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Curso de Organización de Empresas

Contenidos  mínimos

Mis calificaciones

Lecturas básicas:

Cómo hacer empresas: Cámara de Comercio de Bogotá

Métodos de organización

Guía para la constitución y legalización de una empresa:  Cámara de Comercio de Tunja y UPTC

 

 

 

 

Contenidos mínimos del curso:

1.  Justificación

El administrador de empresas, además de dominar conceptualmente los elementos que conforman el contexto organizacional, debe desarrollar un equilibrio entre la teoría, la investigación y la práctica y aplicar así la mecánica indispensable para lograr un adecuado diagnóstico, diseño, formulación de estrategias y determinación de métodos, que definan la estructura, procesos y funciones, según la disposición y relaciones recíprocas de las partes componentes de la empresa en búsqueda de una mejor eficiencia y productividad.

2. Objetivos

2.1 Generales

Elaborar el Manual de Organización de una Empresa.

Analizar y aplicar conceptos, técnicas administrativas y métodos de organización destinados a mejorar el funcionamiento de una empresa con el propósito de hacerla eficiente y productiva.

2.2 Específicos

·       Ubicar y definir la organización como función administrativa

·       Determinar las características del espíritu empresarial

·       Identificar y analizar el medio ambiente en que actúan las empresas

·       Establecer el proceso legal de creación de una empresa

·       Elaborar un plan de negocios

·       Definir los elementos de planeación de la organización

·       Describir los pasos de la dinámica de la organización

·       Establecer los procesos de la mecánica de la organización

·       Determinar y analizar procesos de control  organizacional

·       Diseñar y elaborar manuales administrativos

3. Contenido programático

Semana 1.  FUNDAMENTOS TEÓRICOS

·       Introducción e importancia del estudio organizacional

·       La organización como una función administrativa

·       Definición y elementos de una organización

·       Tipología organizacional

·       Características de las organizaciones

·       Naturaleza y análisis de las organizaciones

Semanas 2.   EL ESPIRITU EMPRESARIAL

·       Porqué crear una empresa?

·       Porqué formar empresarios?

·       Porqué es bueno ser empresario?

·       Características de un empresario

·       Fuentes de recursos económicos para emprendedores

·       Fuentes de Ideas para la creación de empresas

Semana 3. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y LAS EMPRESAS EN COLOMBIA

Semana 4. EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

·       Macroambiente : Cultural, político y económico

·       Microambiente : Trabajo, factor humano, autoridad, estructura administrativa y comunicaciones

Semana 5. EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL (Continuación)

·       Ambiente intermedio : Comercialización, suministros, comunicaciones, competencia, tecnología y     servicios.

Semana 6.  EL PLAN DE NEGOCIOS

·       Resumen Ejecutivo

·       Descripción del negocio

·       Análisis del mercado y plan comercial

Semana  7.  EL PLAN DE NEGOCIOS (Continuación)

·       Plan de operaciones

·       Aspectos financieros

·       Análisis de Riesgos

·       Portafolio de servicios

·       Anexos

Semana 8 PROCESO PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS

·       Acta de intención

·       Elaboración de Estatutos

·       Acta de Constitución

 Semana 9.  PLANTACIÓN DE LA ORGANIZACION

·        La importancia de organizar

·       El proceso de organización : Objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, programas y presupuestos

 Semana  10.  DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN

·       División del trabajo

·       Delegación de autoridad

·       Amplitud de control

 Semana 11. DINÁMICA DE LA ORGANIZACION (Continuación)

·       Asistente de gerencia

·       Asesores y especialistas

·       Comités

·       Centralización y Descentralización

 Semana 12.  MECÁNICA DE LA ORGANIZACIÓN

 ·         Aspectos que afectan la estructura de la organización

·         La decisión de organizar

·         La organización ideal

·         Metodología para el desarrollo de estudios organizacionales

·         Diagnostico

·         Análisis del diagnóstico

·         Elaboración de propuestas

 Semana 13  MANUAL DE FUNCIONES

·       Planta de personal

 Semana 14 . ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DE ORGANIGRAMAS

 Semana 15. MANUALES ADMINISTRATIVOS

·       De Organización

·       De procedimientos

·       De Seguridad industrial

 Semana 16.  SUSTENTACIONES Y EVALUACIONES

 4.       Metodología

El curso se desarrollará en forma teórico- práctico, es decir, con la activa participación de los alumnos en la realización de lecturas y en el trabajo grupal.

 5.       Evaluación

La evaluación final del curso se obtendrá de promediar dos notas parciales de 50% cada una. Cada nota parcial será el resultado de las lecturas, talleres de clase, exposiciones y presentación de trabajos.

6.       Bibliografía

 ANZOLA ROJAS, Sérvulo. Administración de pequeñas empresas. Editorial  Mc Graw Hill, 1999

ANZOLA ROJAS, Sérvulo. La actitud emprendedora. Editorial Mc Graw Hill, 1999

BORELLO, Antonio. El plan de Negocios. Editorial Mc Graw-Hill. Bogotá, 2000

DUEÑAS A. José de Jesús. Métodos de Organizacón.  UPTC., 1998

GARY, Dessler.   Organización y Administración. Editorial PHI, 1994

GOMEZ, José Estrategia para la competitividad de las PYME.  Editorial Mc Graw-Hill. Bogotá, 1997

KUSHELL, Jennifer. Solo para emprendedores. Grupo editorial Norma. Bogotá, 1999.

LUDEVID, Manuel. Cómo crear su propia empresa. Editorial Afaomega. México, 1995.

MILLER, Harry. Organización y métodos. Editorial Fundación Getulio Vargas. Brasil, 1994

RESNIK, Paul. Cómo dirigir una pequeña empresa. Editorial Mc Graw-Hill. 1992

 7.       Cibergrafía

 www.monografias.com

www.confecamaras.org.co

www.colombiaempresarial.com

www.ccb.org.co

www.camarabaq.org.co

www.prymeros.com

www.ccomerciotunja.org.co

Inicio

 

Métodos de Organización

Por: José de Jesús Dueñas Arenas

Introducción
Objetivos Generales
UNIDAD 1  
PRINCIPIOS GENERALES						
Antecedentes de la teoría administrativa y sus valores			
La revolución industrial 								
La segunda revolución industrial o administración científica		         
Teóricos de la administración						         
Administración de las relaciones humanas 				
Las escuelas del comportamiento						         
UNIDAD 2
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN		     
La unidad de producción							         
Factores de producción							         
Esquema de la unidad de producción					         
Relaciones  de producción		
UNIDAD 3
LAS EMPRESAS EN COLOMBIA					     
Conceptos generales							 
Clasificación de las empresas						         
Grupos de presión sobre la empresa en Colombia			
		
UNIDAD 4
EL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN				 
Introducción									    
Macroambiente								
Microambiente								    
Ambiente intermedio							
UNIDAD 5
PLANEACION DE LA ORGANIZACIÓN				  
Conceptos generales							   
Los Objetivos								
Las Políticas									
Las Estrategias								   
Las Directrices								
Los Procedimientos								 
Los Programas								   
Los Presupuestos								   
UNIDAD 6
DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN			         
Generalidades								
Primera etapa : Determinación de los objetivos. División del trabajo    
Segunda etapa : División del trabajo. Un problema de personalidad   
Tercera etapa : Mayor delegación de funciones administrativas.
Tramo de control.								    
Cuarta etapa : Reducción de la carga de trabajo del jefe .
Auxiliar Staff									    
Quinta etapa : Establecimiento de una nueva función.
Especialista Staff								  
Sexta etapa : Coordinación de las funciones administrativas.
Comités									  
Septima etapa : Descentralización.
Delegación de la facultad de tomar decisiones				
UNIDAD 7
MECANICA DE LA ORGANIZACIÓN			
Aspectos generales								  
La decisión de reorganizar							  
Lograr que se acepte la decisión de reorganizar			  
La asignación del trabajo							
Métodos de cambio en la organización					  
Definir la organización actual						
Diseño de una organización ideal						 
Asignación de actividades							  
Organigramas o cartas de organización					  
UNIDAD 8 
SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS				 
Conceptos generales							  
Contribución al mejoramiento de la dirección				  
Implantación de un sistema de administración por objetivos                
Beneficios organizativos de la dirección por objetivos			
Factores que deben evitarse						  
UNIDAD 9
SISTEMAS DE CONTROL					
Definición									
El proceso de control							 
Clasificación de los medios de control					  
Principales áreas de control						  
Sistemas modernos de control						
UNIDAD 10
CONSULTORIA						  	 
Introducción									  
Definición									  
Relaciones en la consultoría						 
Procesos de consultoría							      
Funciones de la consultoría
Rol consultivo								
Cualidades del consultor							      
Fases de la consultoría							
Dilemas en la consultoría							
Destrezas especiales del consultor					      
Etapas para resolver problemas						      
Funciones para resolver problemas						
Lo que el consultor debe y no debe hacer				      
CONCLUSIONES								
BIBLIOGRAFIA
Inicio								    

Introducción


En la actualidad a pesar de los adelantos tecnológicos en las distintas áreas de la producción y de los servicios, se habla muy a menudo sobre la desorganización reinante en todas y cada una de las actividades cotidianas del común de la gente.

En la calle, en las oficinas públicas, en los bancos, en los hospitales, en los restaurantes y hoteles, en los colegios y universidades y desde luego en las fábricas pequeñas y grandes, el decir de la gente cuando no es bien tratada o atendida es : Qué desorganización, qué desorden, qué irresponsabilidad y otras tantas quejas que nadie se explica porqué suceden en plena era de la tecnología y de las comunicaciones.

Este libro pretende dar respuesta en parte al gran problema de las desorganización, especialmente en lo que concierne a la pequeña y mediana empresa, a través de los métodos de organización. La obra está dividida en 10 unidades, las cuales se desarrollan secuencialmente a medida que la complejidad propia del crecimiento de las empresas lo exige.

En la unidad 1 se hace una reseña histórica del proceso de organización de las principales civilizaciones de la humanidad, tales como Egipto, Grecia y Roma. Además se explica el proceso histórico de la Revolución Industrial, la cual da paso al comienzo de la Administración Científica. Posteriormente se analizan las principales escuelas del comportamiento, dado el auge que han tenido y las perspectivas que presentan.

La unidad 2 trata sobre la organización del proceso de producción desde la forma más incipiente de la unidad de producción hasta las formas más avanzadas de la era industrial.

En la unidad 3 se toca en forma general el sistema empresarial en Colombia desde los aspectos puramente legales, pasando por las estructuras organizacionales y de capital hasta llegar a su clasificación y análisis desde los diferentes puntos de vista institucionales.

La unidad 4 ubica a la organización empresarial en un medio ambiente a nivel Macro, Micro y Meso, permitiendo analizar la situación actual de un medio ambiente específico.

En la unidad 5 se entra de lleno en el proceso de la Planeación de la organización a nivel de objetivos, políticas, estrategias, directrices, programas, presupuestos, procedimientos. Este es uno de los aspectos más aplicables a la pequeña y mediana industria puesto que es la base para la conformación de métodos de organización y de documentos a nivel de políticas y estrategias empresariales.

La unidad 6 analiza paso a paso el crecimiento de la empresa a través de sus siete etapas, desde su creación como unidad mínima de producción, que puede ser una sola persona, hasta llegar al grado máximo de la organización empresarial, como es la descentralización total en la toma de decisiones.

La unidad 7 trata la parte práctica de este manual, es decir la mecánica de la organización, concerniente a la confección de manuales de organización, monografías sobre diagnósticos empresariales y demás formas de estudio y análisis de los cambios de las organizaciones.

La unidad 8 va dedicada a la gerencia y trata exclusivamente al sistema de administración por objetivos para ser aplicado por quienes tienen bases firmes sobre la ciencia de la administración.

En la unidad 9 se presentan los diferentes sistemas de control, indispensable en el proceso de la administración, dado que es una de sus principales funciones.

Por último, la unidad 10 ofrece un breve tratado de consultoría a los profesionales de la administración interesados en difundir día a día sus conocimientos y prestar asesoría administrativa a las empresas que lo requieran. Esta obra va dirigida a estudiantes, profesores y empresarios y a todas aquellas personas interesadas en un nuevo proceso de ordenamiento general en todos y cada una de las actividades socioeconómicas del país.

EL AUTOR

Inicio

 


OBJETIVOS GENERALES


Al terminar el estudio de este libro, usted estará en capacidad de:

 


UNIDAD 1: PRINCIPIOS GENERALES


 OBJETIVO GENERAL

 Enumerar los antecedentes de las teorías administrativas, de la revolución industrial, de la administración científica, de los teóricos y de las teorías del comportamiento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

 

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y DE LOS VALORES: PERIODO PREINDUSTRIAL

 

Los Pilares de la Teoría Clásica de la Administración

Los principios básicos de las teorías administrativas que se desarrollaron antes de la industrialización fueron los siguientes : (DESSLER Gary, 1979, p. 18)

 

Antes de la industrialización el concepto de autoridad según Weber (DESSLER Gary, 1979, p. 18) se basó en los siguientes tres (3) aspectos :

Los valores del hombre cambiaron fundamentalmente. A partir del siglo XVIII el trabajo dejó de ser una actividad denigrante de los esclavos para pasar a ser signo de la inherente bondad y valor del hombre.

Los más tempranos ejemplos de organización fueron :

Egipto. Los principales monopolios bajo este régimen eran el riego artificial, la construcción de canales y las famosas pirámides.

A la cabeza de la organización estaba el Faraón, cuya autoridad se basaba en el derecho divino, una parte de la cual delegaba a su primer ministro.. Este era el principal ministro del reino, Jefe de la Administración de Justicia y Tesoro. Manejaba millones de esclavos.

Grecia. El comercio floreció con el auge de la antigua Grecia. Los esclavos y ciudadanos menos respetables manejaban los negocios y los préstamos de dinero, pero no se les reconocía la ciudadanía en la democracia griega. Para el griego de alta posición el comercio era necesario pero desagradable.

Roma. Como consecuencia de la necesidad de dinero para la guerra, los romanos se veían en la necesidad de mezclarse con los comerciantes y demás actividades económicas. A los comerciantes se les miraba con desconfianza.

El Estado creo normas comerciales y un sistema de pesas, medidas y moneda garantizado oficialmente. Además el Estado contaba con la autoridad militar. Al mismo tiempo empezó a populizarse la iglesia católica. Se establecieron los cánones de la escritura, la doctrina y una fuerte descentralización de la autoridad.

La Edad Media. La época que media entre la caída de Roma y el Renacimiento se caracterizó por el estancamiento y la falta de desarrollo económico y social.

El sistema feudal dominaba la vida económica de Europa. El siervo reemplazó al esclavo como base del sistema económico social. La iglesia era la institución dominante en todas las áreas de la actividad humana. La iglesia perpetró la opinión de que los negocios eran un mal necesario.

La ética del capitalismo y el individualismo económico. Tuvo raíces religiosas, políticas y económicas y se derivó de las Cruzadas, las cuales fueron resultado del feudalismo.

Las cruzadas estimularon el comercio al establecer nuevas rutas y llevar la riqueza de oriente a la civilización parroquial de Europa. Contribuyeron al surgimiento de las poblaciones y de una nueva clase media, debilitando así, la dominación de la iglesia. La ideología Luterana descartó el concepto católico de vivir al simple nivel de subsistencia y surgió en cambio al individuo a cumplir con la obligación que se le imponía en este mundo.

La religión que antes tuvo un efecto moderador sobre la industria, ahora empezó a asumir una función aceleradora y facilitadora.

La Herencia. La principal herencia organizacional de este último período preindustrial se fundó en los siguientes conceptos :

 

 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Antecedentes históricos. La actividad laboral del hombre tenía como objetivo producir lo necesario para vivir.

Los bienes se obtienen mediante el trabajo.

A esos instrumentos se les llama los medios de trabajo, a los cuales agregándoles la fuerza de trabajo dan como resultado las fuerzas productivas.

Sumándole a éstas, las relaciones de producción, se obtienen finalmente los modos de producción.

La humanidad pasó por cuatro formaciones económico sociales o etapas con sus propios modos de producción :

Actualmente hay una nueva formación que es el socialismo en tránsito hacia el comunismo.

El paso de una formación a otra se realiza mediante una revolución social que cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de producción.

Para llegar al sistema capitalista actual de occidente se necesitaron tres clases de revoluciones :

La Revolución Técnica es la famosa REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.

Esta conformada por dos clases sociales :

Esta primera Revolución Industrial se desarrolla a partir de 1760 y opera normalmente hasta el año de 1880, cuando nace la Administración Científica o Segunda revolución Industrial.

Este es el sistema capitalista actual de los países desarrollados.

La primera Revolución Industrial fue un gran cambio en la humanidad. Antes de 1760, la vida social y económica era totalmente diferente a la actual. No había vapor, electricidad, ni ferrocarril. Los tejidos se realizaban completamente a mano, la agricultura era de pico y pala. El dominio político lo tenían los Reyes, Duques, Emperadores y Zares.

Socialmente se dieron los siguientes cambios :

Causas y premisas históricas de la Revolución Industrial. La revolución Industrial estaba condicionada al desarrollo precedente.

Los capitalistas necesitaban los brazos de los obreros asalariados.

Los obreros debían ser libres del sistema feudal y de sus instrumentos y medios de trabajo.

El obrero debía aceptar la venta de su fuerza de trabajo, una de las condiciones básicas para la formación del capitalismo era la concentración de recursos en unas cuantas manos. Así se produjo la primera Revolución Industrial en Inglaterra a partir de 1760.

Surgimiento del proletariado Industrial. Los campesinos fueron desalojados de sus tierras. En el siglo XV en Inglaterra predominaba el minifundio. En el siglo XVIII el campesino libre desapareció. Se duplico la población en las ciudades.

POBLACIÓN URBANA EN INGLATERRA (*)

 

CIUDAD

1688

1760

1826

Manchester

6000

40000

140000

Birmingham

4000

30000

90000

Liverpool

4000

35000

100000

Sheffield

4000

25000

60000

Leeds

7000

50000

75000

 

(*) (MIJAILOV M. I., La Revolución Industrial)

 

Ante este gran índice de migración se arruinaron los artesanos urbanos y rurales.

El nivel intelectual de las gentes era sumamente bajo. Se inventó la primera máquina, la hiladora mecánica Jenny, construida por Jaime Hargreaves en 1765.

Las posteriores invenciones arruinaron aún más a los trabajadores.

El surgimiento de la Burguesía Industrial. Los nuevos capitalistas eran los poseedores de los medios de producción y compradores de la fuerza de trabajo. Las principales causas de la aparición de esta burguesía fueron principalmente el sistema capitalista, formado a través del ahorro de los trabajadores y la venta de los bienes de los campesinos y los artesanos. Otros hechos sucedidos en el siglo XV también fueron causa del surgimiento de los banqueros, dueños de talleres artesanales y manufacturas, además del descubrimiento de América contribuyó en gran parte el aumento de la riqueza de los capitalistas.

La burguesía saqueo a países y pueblos ajenos. Se adueñaron de objetos de valor, tesoros, productos alimenticios, y materias primas.

Además se les facilitaba la obtención de mano de obra barata, consecución de esclavos y mercado suficiente para los artículos industriales.

La política colonial contribuyó con el saqueo y opresión de los pueblos débiles.

Los principales colonizaciones de la época fueron las siguientes :

PORTUGAL : Colonizó a Malaca (1511), Islas de las Especias (1512), Costa de la China (1517), Costas del Japón (1542), Brasil (a medidos del siglo XVI).

ESPAÑA : En América colonizó a México (1515), Perú (1531) y Chile (1535).

HOLANDA : Conquisto a Indonesia.

Condiciones para la Revolución Industrial.

Etapas fundamentales del desarrollo de la técnica.

Las primeras máquinas.

La tejedora : En 1733 Kay inventó la lanzadera, en el año de 1730 White creó los rodillos para estirar. Posteriormente Highs inventó la máquina de hilar movida por agua. Pero el invento más importante fue la hiladora Jenny en 1765 de Hargreaves ; en 1779 Crompton creó la hiladora de 120000 husos y en 1785 Cartwright creó el telar mecánico.

Como consecuencia de estas invenciones, bajaron los precios de todos los artículos industriales (fabriles).

Paralelamente se dio el florecimiento del comercio y la industria, se conquistaron muchos mercados extranjeros y se incrementaron los capitales y las riquezas.

La Máquina de Vapor. Fue construida por I Pulsunov (Rusp). En 1765, James Watt construyó otro modelo de máquina a vapor la cual 4 años más tarde entró en funcionamiento. Este modelo desplazó a las máquinas hidráulicas.

La Siderurgia y la Minería. El hierro era necesario para la construcción de las máquinas, este metal rápidamente desplazó a la madera.

Medios de Comunicación. Se sustituyeron los caminos terrestres por el nuevo transporte fluvial. En 1755 se construyó un canal de 11 millas entre Liverpool y Manchester. Disminuyeron los gastos del transporte. El primer vapor de Estados Unidos se construyó en el río Hudson en el año 1807. Su inventor fue Robert Fulton. En 1812 George Stephenson inventó la locomotora.

 

LA SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL O ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

"Nuestra era es de la organización. El primer progreso económico del hombre consistió en fecundar la naturaleza con el trabajo; el segundo, en fecundar la naturaleza y el trabajo con la máquina; el tercero y actual, en fecundar la naturaleza, el trabajo y la máquina con la organización".

Michael Manollesco.

La organización como tal ha existido de una u otra forma desde que se conoce la humanidad.

Ya sea en el orden material de las cosas existentes, en las especies animales y en todas las formas que han tenido el hombre a través de las distintas épocas de la civilización.

Pero a partir del último cuarto de siglo XIX, comienzo de la segunda revolución industrial, debido al auge de la creación y el crecimiento de nuevas empresas de producción, es cuando surge el nuevo arte de la organización de empresas.

Su origen. Durante la década de 1880 a 1890, el Ingeniero Norteamericano Frederic Winslow Taylor, inició la investigación, basado en la práctica, de los diferentes aspectos de la producción, especialmente los relacionados con el aumento de la productividad del trabajo, en base a los cambios en los métodos de trabajo de los operarios y el buen uso de los mismos. Los demás ingenieros de la época, dedicaban sus trabajos de investigación a la fabricación de máquinas y demás equipos de uso industrial.

Una vez fabricada y vendida la máquina, nadie se preocupaba de la mejor manera de aprovecharla. Taylor, se dedicó a ensayar nuevos métodos de empleo racional de las máquinas y organización económica del trabajo; método que lo consagra como el Padre de la Administración Científica.

Taylor inició sus experimentos con base en una sola variable, a sabiendas de que habían muchas más que influían en el rendimiento del trabajo, los cuales debían permanecer constantes, hecho que dificultaba aún más los experimentos.

Posteriormente, gracias a su perspicacia, logró determinar no solo las variables que afectaban el rendimiento del trabajo, sino las relaciones existentes entre diversas variables.

Las principales variables que analizó Taylor en su taller fueron la velocidad de corte, los ángulos de la herramienta y el avance y la determinación de cada una de estas normas para diferentes materias primas y diferentes modelos de máquinas y herramientas.

Estudio de los modos operatorios. Taylor inició su investigación a través de métodos de cronometraje. Esto lo llamó los modos operatorios (1895). Gilbreth completó este estudio con el de los movimientos. Con el primero se determinan metódicamente las normas de trabajo y las tasas de salarios. Con el segundo método se obtiene la reorganización de los lugares de trabajo y la racionalización del trabajo mismo. Estos dos métodos constituyen el punto de partida de la organización.

El "Plannig". Para suplir algunas deficiencias que se presentaban en el taller durante la producción, tales como la escasez de materias primas, daños fortuitos de las máquinas, retardo en la llegada de las informaciones de producción, retraso en la entrega de herramientas, etc., Taylor continuo sus investigaciones y concluyó que eran necesarias unas actividades previas a la iniciación de la producción. El conjunto de estas nuevas actividades anticipadas fue lo que el llamó "Planning". Los principios básicos de esta nueva teoría son :

Además del Planning implica la preparación y ordenación de una serie de actividades previas a la producción. Preparación de dibujos, planos y nomenclaturas.

Ordenación del reparto efectivo del trabajo, iniciación de las operaciones y cumplimiento de los plazos.

Difusión de la organización. Esta nueva técnica de la organización, nacida en el campo de la industria mecánica, estaba destinada a extenderse a otras actividades industriales y a la administración pública. Así fue como en efecto se extendió rápidamente a la banca, seguros, comercio al por mayor y al detal, servicios y a las diferentes ramas de la actividad pública.

Alumnos de Taylor. Entre las principales figuras que contribuyeron a difundir y a completar las técnicas de la organización es preciso mencionar los siguientes :

Francia fue el primer país en donde las concepciones de Taylor y de sus discípulos fueron introducidas por H.l. Chatelier y de Freminville, en una época en la que otro Francés, Henry Fayol, había estudiado de una forma independiente la organización racional de la dirección de empresas. Urwick en Inglaterra y Carrad y W. Kaufmann en Suiza, contribuyeron también a completar la doctrina de esta nueva disciplina.

Influencia de la organización y la mecanización sobre los hombres y sobre las empresas. Las dos fuerzas originales, dominantes, de la segunda revolución industrial son, sin duda alguna la organización y la mecanización.

En primer lugar, para tener una idea de esta influencia en el sector industrial se debe señalar que la aparición de las máquinas comerciales, determinaron verdaderas transferencias de habilidad al trasladar las capacidades de los obreros especializados hasta hace poco adscritos a estas herramientas a ejecutantes mucho menos calificados.

Las consecuencias humanas de la organización científica son de un mismo orden. También esta supone mecanismos, sistemas que permitirán ejecutar actividades por empleados menos capacitados que los anteriores (operadores de máquinas).

La introducción de la organización científica en las empresas es paralela a la de la mecanización ; ambas ofrecen recursos semejantes y utilizan procedimientos análogos. En resumen, lo que constituye esta nueva fase de la economía industrial es la tendencia a arrebatar a los trabajadores algunas partes más o menos importantes de sus tareas, para incorporarlas a sistemas o mecanismos que las ejecuten automáticamente.

 

TEORICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Henry Fayol.

Nació en Francia, en donde la cultura es basada en los conceptos de la herencia.

Durante 30 años fue gerente de una compañía de acero y carbón. Desarrollo su sistema de administración general desde el punto de vista del ejecutivo y luego lo aplico a los componentes inferiores de la organización.

Identificó 6 grupos de actividades industriales.

Llegó a la conclusión de los cinco (5) cinco primeros son fáciles de aplicar en empresas de cualquier tamaño y le dedicó más tiempo a investigar sobre actividades administrativas en las cuales encontró los siguientes principios :

Urwick y Gulick.

Entre 1920 y 1930 expusieron sus ideas apoyadas en los conceptos de Fayol.

En 1937 publicaron los siguientes principios :

Mooney y Reilly.

Ingenieros de los Estados Unidos. Basados en sus propias experiencias y en las dependencias gubernamentales, organizaciones militares y de la iglesia católica, desarrollaron los siguientes principios :

Fueron los primeros en reconocer los problemas personales en las organizaciones.

Max Weber

Fue el creador de la teoría de la organización burocrática. No escribía como ejecutivo sino como intelectual. Era contemporáneo de Taylor y de Fayol.

Su obra fue publicada en Alemania en 1921 y tiene mucho parecido a los escritos de Fayol, Urwick y Gulick.

Se interesaba en la sociología, la religión, la economía y la ciencia política.

El término burocracia no lo utilizó en el sentido emotivo y popular de papeleo e ineficiencia.

Para él, la Burocracia era la forma más eficiente de organización y podía utilizarse más eficazmente en organizaciones complejas.

Según él, la burocracia tiene :

Uno de los problemas laborales que el modelo burocrático se podría afrontar era lo que Bennis describió como : La esclavitud personal, el nepotismo, la crueldad, las vicisitudes emotivas y juicios subjetivos que pasaban por prácticas administrativas en los primeros días de la revolución industrial.

 

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS

Desde principios de 1900, empezaron a ocurrir hechos que al llegar a 1930 alteraron radicalmente el punto de vista del hombre sobre si mismo, sus organizaciones y su ambiente. William Scott (DESLER Gary, 1979, p. 34), afirma que el optimismo individualista del siglo XIX poco a poco cedió el campo a una era de conflicto que llama el período de colisión. "Este efecto resulta de las condiciones ambientales que llevan a los hombres a una inevitable proximidad y a una situación de dependencia mutua" (DESLER Gary, 1979, p. 34).

El experimento de Hawthorne. En 1927, se inició en la planta de Hawthrone de Chicago, de la Western Electric Company una serie de análisis que buscaban una perspectiva totalmente nueva.

Los estudios se basaron en ciertos supuestos tradicionales de la administración científica. Se estudiaron las relaciones entre las variables, grado de iluminación y eficiencia en el trabajo medida por la producción. Los resultados no mostraron ninguna relación constante entre los dos factores.

Al invertir el experimento, la producción siguió aumentando. Estos resultados hicieron necesaria una investigación más a fondo, la cual la iniciaron los profesores Elton Mayo y Fritz Roethlesberger.

La esencia de la investigación era que el individuo se incapacita de tal modo por sus obsesiones, que se vuelve insensible en sus reacciones a la vida.

Los trabajos a domicilio satisfacían más a los obreros que el empleo mecánico en las líneas de montaje.

Finalmente se planteó la hipótesis de que el aumento de la producción no era resultado de las condiciones físicas del trabajo sino más bien del cambio en las situaciones sociales del trabajador, en particular cambios en su motivación, satisfacción y pautas de satisfacción.

En general, los estudios indicaron que los factores sicológicos y sociológicos eran de importante capital en la determinación de la producción y satisfacción de los trabajadores.

 LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

Después de las teorías de acumulación y racionalización de recursos los administradores tradicionales se ven en la necesidad de pasar a una nueva etapa en la cual se trata de utilizar estos recursos desarrollando nuevos productos y nuevos mercados.

Esta etapa requería necesariamente de la investigación y desarrollo para obtener una mayor diversificación de los productos.

La segunda guerra mundial exigió la conversión de la industria en la producción bélica. Los adelantos técnicos y administrativos de la guerra sirvieron de base para la industrialización de la postguerra.

Sin embargo antes de la guerra, algunas empresas como la Du-Pont y la General Electric ya habían empezado actividades de investigación y desarrollo, puestas en práctica después de la guerra.

Emery Trist describió la evolución del ambiente de una compañía después de la guerra y obtuvo las siguientes conclusiones :

Bennis ha descrito el cambio en dichas tendencias así :

Los administradores vieron la necesidad de idear maneras de solucionar los problemas de sus empleados, y empezaron a aparecer términos como liderazgo democrático y participante.

Escritores de la escuela del comportamiento.

Kurt Lewin. Fue el fundador de la escuela y contribuyó principalmente al análisis de la dinámica de grupos y desarrollo de las teorías del trabajo de campo.

Su principal modelo se baso en que la conducta del trabajador está en función de su personalidad y del ambiente o clima de la fábrica.

El modelo se expresa así :

B = (P . E)

donde,

B = Conducta del trabajador.

P = Personalidad.

E = Ambiente o clima de la fábrica.

La insistencia de Lewin en la relación entre el individuo, grupo, organización y ambiente la continuaron varios investigadores e influyó fuertemente en el enfoque sociotécnico de la administración.

Hommans. Desarrolló un modelo de sistemas sociotécnicos. Dividió el sistema total en un sistema interno y otro externo. Las principales variables del sistema son :

Factores Básicos Externos :

Conducta requerida y dada :

Actividades, interacciones, sentimientos y valores dados.

Factores internos 

Consecuencias :

Likert

Su tesis se basa en que las organizaciones se dividen en efectivas e inefectivas.

La organización efectiva estimula a sus supervisores a concentrar su atención en grupos de trabajo con el fin de obtener un alto desempeño. La organización inefectiva se basa únicamente en las teorías clásicas de la administración o sea concentrarse en el oficio. Para desarrollar esta teoría se necesita cumplir con los siguientes pasos:

Mc´Gregor y sus teorías X y Y. (MC´ GREGOR D., 1979).

Según este autor, la organización tradicional con sus cargos altamente especializados, la toma de decisiones centralizada y las comunicaciones de arriba abajo, no era simplemente un producto de la necesidad económica, sino más bien un reflejo de ciertos supuestos básicos a cerca de la naturaleza humana.

La Teoría "X"

Los supuestos básicos de esta teoría son:

La Teoría "Y"

Los supuestos básicos de esta teoría son:

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UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN


 Objetivo general

 Definir e identificar los principales sistema de producción.

Objetivos Específicos

Describir las formas históricas del proceso de producción.

Realizar un esquema de la unidad de producción

Enumerar los principales factores de producción

 

 LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN

Es el conjunto general de relaciones de diseño, organización, toma y ejecución de decisiones, distribución de espacio, tecnología, producción, especialización e intercambios realizados por los individuos en niveles determinados de desarrollo.

Es decir, es un principio de orden de diferentes grados de coordinación entre elementos (como personas, así sea una sola, instrumentos y máquina), que se reúnen en un todo integrando, para realizar un fin que puede ser la producción de bienes o de servicios, que satisfacen las necesidades de los individuos en la sociedad.

Forma Simple. Parte de la necesidad de subsistencia del hombre, para lo cual necesita satisfacer necesidades primarias tales como la alimentación, el vestido, la salud, el ejercicio, el sexo, la recreación, el equilibrio mental y otras. Así, la unidad de producción mínima (representada por la unión hombre - naturaleza), está compuesta por la energía humana, con la que se realiza una serie sistemática de actividades mediante un conjunto de instrumentos mínimos más o menos adecuados, para producir la subsistencia del propio organismo. Pero como el hombre nunca a vivido solo en el planeta, necesita de compañía de otras personas, con las cuales ha formado la unidad de producción mínima de acuerdo a unas reglas de comportamiento mutuo para su convivencia y de herramientas para procesar los elementos materiales que garanticen su existencia.

Formas Históricas.

Grupo Familiar Recolector:

Pequeño numero de individuos nómadas de diferente edad, sexo, que coordinan su esfuerzo para la subsistencia común mediante un limitado equipo de herramientas.

Grupo Familiar Agropecuario.

Se basa en torno al trabajo en la agricultura y ganadería (pastoreo) o en la combinación de las dos actividades.

El taller.

Tiene como base la familia, en cuanto a la fuerza de trabajo, pero generalmente cuenta con una buena proporción de energía humana de otras personas en calidad de operarios (oficiales) y regularmente de aprendices.

El taller tiene una existencia muy antigua, pero su verdadera consolidación como elemento esencial de producción independiente de la vida del campo aparece en Europa en la edad medieval.

Industria manufacturera:

Resulta del desarrollo del pequeño taller. En algunas ocasiones se estructuró mediante la coordinación de la producción en varios talleres, destinándose a cada uno la ejecución den una parte del proceso de producción, dando así principio al sistema de producción en serie, en forma generalizada.

Instalación Fabril:

La fábrica es la última forma histórica de la unidad de producción. Se caracteriza por la eficiencia en los medios, de los sistemas de organización y planeación.

En esencia consiste en el predominio del trabajo mecanizado, en la uniformización de los productos y en la especialización del trabajo.

 

 FACTORES DE PRODUCCIÓN

En las condiciones modernas de producción toda persona o grupo de personas que desarrollan una actividad buscan consciente o inconscientemente la forma más efectiva de ejecutar los distintos pasos que le aseguren la mayor facilidad y economía para cumplir los objetivos que se han propuesto. Los siguientes son los factores y las relaciones de producción que se deben tener en cuenta en una actividad productiva.

Medios de Trabajo.

Local o Taller.

Debe ser un lugar proporcionalmente amplio al tipo de producción al que se destina, para lograr la mayor productividad posible.

Se utiliza para la ubicación de la maquinaria y herramientas, las materias primas, el proceso de producción y a veces el almacenamiento de los productos terminados.

Debe contar con servicios adecuados, espacios de circulación, buena iluminación y bastante ventilación.

Maquinaria, Equipo y Herramientas.

La fábrica debe tener la maquinaria mínima necesaria para el proceso de producción y en lo posible estar al día en los avances de la tecnología. . Igualmente debe poseer equipos y herramientas suficientes para todos os operarios. Es indispensable ubicar la maquinaria dentro del taller de acuerdo al orden de operación del proceso de producción para ahorrar tiempo y disminuir los costos de los productos. El mantenimiento frecuente da como resultado una mayor productividad y evita el rápido deterioro de la maquinaria.

Materias Primas.

Son los elementos físicos constitutivos de los objetos producidos, se pueden clasificar en principales y secundarias.

Principales. Son aquellos que quedan involucrados físicamente en el objeto y constituyen su estructura fundamental.

Secundarias. Son las que se requieren para la terminación y decoración de los objetos como herrajes, puntillas, lacas y pinturas, etc.

Además se pueden seleccionar de acuerdo a un precio, calidad y naturaleza. Su utilización debe ser en cantidades precisas y de acuerdo a la naturaleza del objeto que se quiera producir. La conservación adecuada es indispensable para obtener una buena calidad en los productos terminados.

Fuerza de Trabajo (Mano de Obra).

Este factor hace referencia a la destreza manual para la transformación de las materias primas en objetos, para manejar herramientas y para la coordinación de la producción, consiguiendo los efectos de la voluntad conforme a la función de los medios de trabajo.

La proporción entre la fuerza física y la utilización de herramientas dependen del tipo de actividad, de los materiales y del medio ambiente social según el nivel de desarrollo histórico.

Maestro (Instructor)

Es la persona que posee el concepto global de la unidad de producción y la ejecuta en el proceso de producción de los objetos. Generalmente es propietario e instructor del taller donde se realiza la producción.

Adiestra a sus dependientes y los capacita en las diferentes funciones. Posee la capacidad creadora del taller de producción.

Operario (Oficial)

Es una persona con capacidad técnica para la ejecución de los productos.

Aprendiz

Persona que se encuentra en proceso de capacitación técnica, de asimilación y ejercitación dentro del proceso de producción.

ESQUEMA DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN

RELACIONES DE PRODUCCIÓN

Es el conjunto de conocimientos y experiencias, que ponen en equilibrio todos los factores materiales y humanos necesarios en la producción.

Buscan la mayor eficiencia y rendimiento, mediante la creación de una adecuada escala de valores que unos elementos materiales y técnicos tienen con relación a otros en el proceso de producción. Tales objetos, conocimientos y experiencias deben estar representados en sistemas de planeación, organización, dirección y control de la unidad de producción.

Las principales relaciones de producción son: Dirección, sistemas de producción, costos, financiación, mercado y diseño.

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UNIDAD 3: LAS EMPRESAS EN COLOMBIA


Objetivo general 

Obtener una visión general sobre la estructura de las empresas en Colombia.

 Objetivos específicos

Definir las empresas en Colombia y determinar sus formas de capitalización.

Clasificar las empresas de Colombia en sus diferentes tipos.

Identificar los grupos que ejercen presión sobre las empresas en Colombia.

 

 CONCEPTOS GENERALES

Definición. Se entiende por empresa a una entidad legal con un organismo que se propone esencialmente producir para un mercado, ciertos bienes y/o servicios y que posee y administra un patrimonio propio.

Funciones Empresariales. El empresario quien es la persona responsable de los riesgos y de la administración de la Empresa cumple con la siguiente función empresarial:

La organización y control de la empresa. Este aspecto se refiere a la toma de decisiones sobre los diferentes tópicos de la vida y organización de la Empresa.

Estas decisiones se relacionan con:

El momento de crear la empresa.

La actividad industrial específica.

El tamaño y localización de la empresa.

El proceso de fabricación a seguir.

La escogencia de factores productivos.

El tipo de estructura de la empresa.

El área del mercado que va a cubrir.

La aceptación del riesgo.

Toda inversión empresarial requiere de un índice de riesgo, el cual depende del tipo de empresa que se dirija.

Suministrar Activos a la Empresa. El empresario debe asumir la responsabilidad de realizar inversiones tanto en activos fijos como en capital de trabajo, que garanticen el normal funcionamiento de la Empresa.

Fuentes de Capital.

Las acciones. Representan una participación en el patrimonio de la empresa. Cada acción proporciona a su propietario el derecho de participar proporcionalmente de los dividendos aprobados en los estatutos de la empresa y a voz y voto en las asambleas generales de socios.

Los bonos. Son obligaciones que contrae la empresa, con el fin de pagar cierta suma de dinero en un momento determinado y con los intereses pactados de acuerdo con las leyes.

Fuentes de Capital Circulante. Son los recursos ordinarios que se consiguen con el fin de garantizar el normal funcionamiento de la empresa. Algunos son:

Préstamos Bancarios.

Pignoración de derechos de cartera y de existencias.

Crédito Comercial.

Venta de Activos.

Reservas Especiales.

 

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Desde el Punto de vista de su objetivo ::

Empresas de Producción.

Las que producen materias primas.

Las que producen bienes manufacturados.

Las que producen bienes de capital.

Empresas Comerciales.

Distribuyen bienes y/o servicios.

Organizan medios para distribuirlas ventas.

Almacenan productos antes y después de las ventas.

Empresas que prestan servicios.

Servicios de transporte.

Servicios comerciales.

Servicios de comunicación.

Servicios Financieros.

Servicios públicos.

Servicios personales y profesionales, etc.

Desde el Punto de vista legal :

Empresa Personal. Cuando es de propiedad personal y su dueño actúa como empresario directamente.

Sociedad de Responsabilidad Limitada. Se caracteriza por la responsabilidad de sus socios ante terceros. El número de socios puede ser entre dos y veinte.

Empresa Colectiva. Su origen es la unión de dos o más personas que actúan en común para explotar una actividad industrial.

Sociedades de capital. Llamadas también anónimas, están constituidas por los aportes de los socios a través de acciones.

Desde el punto de vista del Tamaño.

Pequeñas empresas.

Medianas empresas.

Grandes empresas.

Esta clasificación está sujeta a los conceptos de los diferentes gremios empresariales y a criterios del estado a través de instituciones como el Ministerio de Trabajo y el Sena.

 

GRUPOS DE PRESIÓN SOBRE LA EMPRESA EN COLOMBIA

El Gobierno a través de los Ministerios de:

Hacienda: Impuestos, rentas, valorización, etc.

Desarrollo: Incentivos, Fomento, reglamentaciones.

Comercio Exterior: Control de Calidad, etc.

Trabajo: Salarios, Fondos de Ahorro, Convenciones, etc.

Agricultura: Política agropecuaria, suministro de insumos.

Obras Públicas: Vías y Transportes.

Minas y Energía: Electrificación, explotación de minas.

Educación: Investigación y formación profesional.

Junta Monetaria: Cupos de crédito, descuentos en bancos, tasas de interés, plazos, líneas de crédito.

Accionistas: Nacionales y extranjeros.

Consumidores

Proveedores

Competencia.

Los trabajadores y

La comunidad en general.

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UNIDAD 4: EL AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN


  Objetivo general

 Enumerar y diferenciar los componentes del macro, microy del ambiente intermedio de las organizaciones

 Objetivos específicos

Definir y analizar los subsistemas cultural, político y económico del macroambiente en la organización..

Definir y analizar los subsistemas trabajo, factor humano, autoridad, comunicaciones y estructura administrativa del microambiente en la organización..

Definir y analizar los subsistemas de comercialización, suministros, distribución física, comunicación, competencia, tecnología, servicios y grupos de presión en la organización.

INTRODUCCIÓN

Toda organización pequeña, mediana o grande, necesariamente está enmarcada dentro de un sistema general o particular, que le obliga a establecer un conjunto de relaciones recíprocas entre la organización y dicho sistema.

Los dos sistemas principales están clasificados desde el punto de vista macroeconómico y microeconómico, resultando un tercer sistema intermedio, encargado de establecer las relaciones entre los dos anteriores. La descripción de cada uno de los sistemas en referencia y de algunos subsistemas se analiza a continuación.

MACROAMBIENTE

Es en términos generales el medio ambiente universal que nos rodea, el cual se subdivide en tres subsistemas llamados el cultural, el político y el económico.

Subsistema Cultural. Es una característica original de los grupos que posibilita crear y propagar la sociedad, para transmitir el saber acumulando experiencias a través de la historia.

El subsistema cultural Incluye relaciones tales como:

El modo de vida

Los valores humanos

Los roles: Pautas de comportamiento y actitudes que rigen la interacción.

Efecto Reciproco. Existe una relación recíproca entre la cultura y la organización.

                      

El progreso de una sociedad está limitado por el progreso en el desarrollo de la ciencia y la tecnología.

La cultura aporta los motivos para la satisfacción de las necesidades. Por ejemplo, las necesidades del hombre primitivo del Africa y del hombre moderno de occidente están dadas de acuerdo con su cultura propia.

Subsistema Político. Cualquier grupo de personas reunidas en un lugar geográfico concreto necesitan de una regulación, de un liderazgo, es decir de lo que hoy se denomina gobierno. Su deber es formular y aplicar las reglas o las leyes que perpetúan el comportamiento de los miembros del grupo.

Efecto Recíproco. La relación recíproca entre el sistema político o gobierno y la organización es la siguiente:

                                                     

En los sistemas democráticos el Gobierno está dividido en tres ramas: La legislativa, cuya obligación es sancionar las leyes; La ejecutiva, encargada de aplicarlas; La Judicial, que interpreta las leyes y las aplica.

Subsistema económico. Es el esfuerzo humano para producir, distribuir y consumir bienes y/o servicios.

Efecto Recíproco. Existe una relación obligada entre la economía de un país y su organización.

                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EL MICROAMBIENTE

Este sistema ambiental de la organización está constituido por lo que es propiamente la estructura administrativa de la empresa o sea su conformación interna.

Está constituido por dos sistemas principales: el trabajo y el factor humano y por un tercer subsistema llamado de conexión y conformado por la autoridad, la comunicación y la estructura administrativa.

El micro ambiente lo podemos concebir como un modelo de entradas y salidas de una organización.

MODELO ENTRADA - SALIDA DEL MICROAMBIENTE

 

   

Subsistemas de trabajo. Mediante esta actividad se crea o modifica la utilidad o el valor de las cosas. El trabajo se subdivide en tres clases:

Trabajo Operativo. Puede ser primario o secundario. Mediante el trabajo primario se realiza la producción y distribución de los bienes. El trabajo secundario aporta el mantenimiento de la planta y los servicios de contabilidad, secretaría, etc.

Trabajo Administrativo. Consiste en la dirección de las organizaciones, a través de la toma de decisiones. Se divide en:

Dirección

Mandos medios

Servicios Generales

Subsistemas del factor humano. Consiste en establecer una red de relaciones interpersonales existentes entre la administración y los grupos operativos. Para cumplir con esta actividad se necesita de una organización formal y de una organización informal.

Organización Formal (de Jure). Establece la línea de autoridad y responsabilidad de la estructura administrativa.

Organización Informal (de Facto). Establece ciertas relaciones a nivel de grupos de amigos con el fin de realizar actividades extraempresariales que ayuden a fortalecer la personalidad la personalidad del individuo y su comportamiento en grupo. La sicometría mide el comportamiento individual de la persona. La sociometría mide el comportamiento de un grupo de personas.

Subsistemas de la autoridad. Es el conjunto de derechos que tiene el personal de una organización para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.

Autoridad formal. Es el derecho que le otorga la sociedad a la organización para tomar ciertas medidas con el fin de cumplir sus objetivos.

Autoridad informal. Se fundamenta en el concepto de la aceptación. Depende de la predisposición de los grupos a subordinarse a la iniciativa de un líder o de otro grupo.

Autoridad Staff. Es el derecho de formular sugerencias o recomendaciones por parte de personal profesional o de cualquier empleado de una organización.

Autoridad Operativa. Es el derecho de adoptar medidas operativas, es decir las recomendaciones de los operarios.

Autoridad Situacional. Es una orden relacionada con una tarea específica que exige un conocimiento especial.

ESTRUCTURA FORMAL - INFORMAL DE AUTORIDAD

 

Subsistema de comunicación. Es el medio para obtener la más exacta y completa comprensión posible entre dos o más personas, o el acto caracterizado por

el deseo de uno o más individuos de intercambiar información, ideas o sentimientos. Se realiza mediante:

                                                           

 

 

 

 

COMUNICACIONES: NEXO DE INFORMACIÓN

                                                      

Funciones de la comunicación

Proceso de la comunicación.

Canales de comunicación.

Formales: Oficiales

Informales: Rumores

Subsistema de la Estructura Administrativa. Es una pauta vertical, personas y recursos físicos que contribuyen a la ejecución de los objetivos de una empresa.

Estructura:

© Trabajo                 © Personas                  © Recursos

Clases de Estructuras.

De Línea. Es la conformación vertical del sentido de la responsabilidad.

Staff: Introduce elementos de asesoramiento a una estructura de línea.

 

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE LÍNEA

 AMBIENTE INTERMEDIO

 

Es el conjunto de sistemas ambientales intermedios que vinculan a una organización con su Macroambiente.

Subsistencia de Comercialización. La industrialización y organización han creado una dependencia frente a otros para obtener elementos básicos como el alimento, el vestido, la atención médica, la educación y el abrigo. Esa comercialización es el punto de equilibrio entre la producción y los consumidores. El comportamiento de este subsistema se ilustra en la siguiente gráfica :

EL CICLO DE LA COMERCIALIZACIÓN

El subsistema de comercialización es la red de actividades vinculadas con la distribución de los bienes y servicios de una organización. Tales actividades son:

 

La base de la comercialización es la investigación del mercado de lo que el consumidor necesita o desea.

Determinantes de la comercialización

Subsistema de suministros. Provee los bienes y servicios que son necesarios para crear y distribuir sus propios productos y servicios.

Subsistemas de distribución física. Está compuesto básicamente por los medios de transporte y almacenamiento.

Subsistemas de comunicación. Es una estructura de medios que comunica a la organización con el mundo exterior. Es el canal por el cual pasa toda la información requerida para la toma de decisiones. Uno de los propósitos básicos de la comunicación es el intercambio de información para resolver problemas.

SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN

 

Subsistemas de Competencia. Donde quiera que hayan dos o más personas se puede establecer un sistema de competencia. Obtendrá mejores resultados quien encuentre las mejores oportunidades de mercado y quien utilice adecuadamente todas las relaciones de producción posibles y permitidas dentro de las actividades de los negocios y de las empresas.

Competencia directa. Consiste en sacar al mercado productos o servicios similares a los ya existentes.

Competencia Indirecta. Es la que ofrece en el mercado bienes o servicios sustitutivos de los ya existentes.

Para evitar la competencia en extremo se puede lograr la cooperación entre varias industrias o empresas con el fin de reglamentar el cubrimiento del mercado, al igual que los precios y calidades de los productos. Generalmente estas asociaciones pertenecen al mismo ramo industrial.

Subsistema tecnológico. Consiste en las actitudes requeridas para la elaboración de productos, o en las estrategias para la consecución de bienes de capital acordes con las últimas innovaciones logradas por la investigación científica.

Subsistemas de servicios. Es el conjunto de actividades que ofrecen las demás entidades públicas y privadas de la economía, con el fin de garantizar el funcionamiento de cualquier empresa y de comunicarla con los demás sectores de la producción. Tales sistemas pueden ser:

Financieros: Bancos, Corporaciones.

Legal: Abogados de la Empresa.

Procesamiento de Datos: Contabilidad, Facturación.

Servicios de Personal: Reclutamiento y selección.

Investigación: Productos y Métodos.

Seguros: Personales y de Riesgos.

Servicios Públicos: Agua, Luz, Teléfono, Gas.

Servicios Comunitarios: Recreación, protección al consumidor, etc.

Subsistema de Grupos de Presión. Toda empresa está sometida a la presión de estamentos externos e internos de uno o varios sectores de la economía, la política o la cultura. Entre otros grupos pueden ser los siguientes:

Sindicatos

Asociaciones empresariales

El gobierno

La Competencia.

La tecnología.

Grupos informales de presión.

Noticias - Prensa en general

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UNIDAD 5: PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN


Objetivo general:

 

Establecer los pasos necesarios en el proceso de planeación de la organización de una empresa.

Objetivos específicos

 

CONCEPTOS GENERALES

Definición. Es el proceso de definir y agrupar las actividades de una empresa de tal suerte que se puedan asignar en  forma lógica y ejecutar de la manera más eficaz. Tiene que ver con el establecimiento de las relaciones entre las diferentes actividades de la empresa.

Para planear la organización de la empresa se deben tener en cuenta las siguientes características de ésta:

La organización es un proceso de planeación.

La organización es dinámica pero la estructura resultante es estatica, refleja la organización solamente en un momento dado de tiempo.

La organización es la asignación de deberes al personal para obtener la ventaja de fijar responsabilidades y de la especialización mediante la división del trabajo.

La organización es un plan para integrar y/o coordinar de la manera más eficaz las actividades de la empresa.

La organización es un medio para lograr un fin. Es uno de los instrumentos para lograr los objetivos de la empresa, pero no se debe convertir en un objetivo en si misma.

Ventajas de planear la organización.

Se definen, discuten y evalúan los objetivos de la empresa.

La planeación indica donde se hallan las responsabilidades.

El organigrama y el manual de organización representan la imagen de la empresa.

Se disminuye la carga de trabajo de los altos funcionarios, lo cual les permite ejercer otras actividades de dirección y coordinación.

Los altos funcionarios pueden tener mayor oportunidades de aprovechar sus capacidades.

El planeamiento de la organización es la base para calcular los requerimientos humanos (selección de personal).

Ayuda a identificar las personas con los objetivos.

Puede ayudar a eliminar la duplicación de esfuerzos.

Ayuda a prescindir del "papeleo" acortando las líneas de comunicación.

Coordina las diferentes funciones (ventas, compras, etc.).

Puede eliminar funciones innecesarias.

Puede disminuir las fricciones entre el personal.

Puede disminuir errores (en general).

Proporciona adaptación continua con el fin de hacer frente a los cambios, recursos y circunstancias.

Etapas de la planeación de la organización.

 

 LOS OBJETIVOS

Definición. Objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan la finalidad de la planeación y el fin hacia el cual se encamina la organización, la dirección y el control.

Un objetivo representa lo que espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. Los objetivos ayudan al gerente a seguir estrictamente el curso, a no desviarse del camino indicado, a organizar y concentrar los esfuerzos en las actividades prescritas, a ganar la cooperación entusiasta de los empleados y obreros, a satisfacer sus necesidades personales, a señalar el camino por el cual deben guiarse los esfuerzos. Un objetivo es una meta administrativa, es un resultado final que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación que debe darse a los esfuerzos de un dirigente.

Clases de objetivos.

Generales: Son aquellos que se identifican con el propósito de lo que va a conseguir. Ejemplo: vender 50.000 unidades durante el año.

Específicos: Son metas parciales que contribuyen al logro de los objetivos generales. Ejemplo: Crear cuatro (4) distritos de ventas con cinco vendedores cada uno.

Periodo de los objetivos.

A corto plazo: Un año. Ejemplo: vender 50.000 unidades al año.

A largo plazo: Dos, tres, cuatro o cinco años; Ejemplo; Hacer inversiones por 20.000 millones de pesos en los próximos cuatro años.

Multiplicidad de Objetivos. Principalmente los objetivos específicos son múltiples por cuanto son las diferentes metas que se trazan con el fin de lograr el objetivo general. Ejemplo: ganancias, rentabilidad, investigación, incremento de acciones, financiación, exportaciones, importaciones, fijación de precios, etc.

Red de Objetivos. Los objetivos y programas ordinariamente forman una red de resultados y eventos deseados. Se deben interrelacional todas las metas considerando la empresa como un todo. Cada programa se subdivide en una red. Se necesitan metas que sustente las unas a las otras.

 

RED DE PROGRAMAS DE UN PRODUCTO NUEVO

Naturaleza de los objetivos.

Objetivos cuantitativos: Son aquellos que son verificables y fácil de comparar.

Obtener ganancias ... no es verificable

Obtener utilidades de dos millones ... si es verificable y fácil de comparar resultados.

Ejemplos de Objetivos Cuantitativos (Loen, R., 1976)

 

 

 

 

Cargo

Objetivo de un año

Gerente de Ventas

Vender $ 50.000.000

Jefe de producción

Utilizar el 95% de la capacidad de la maquinaria

Jefe de personal

Capacitar el 20% de los empleados administrativos.

Gerente técnico

Producir 10.000 unidades del producto X.

Presidente de la Compañía

Incrementar los socios a 200.

 

Objetivos Cualitativos: Desafortunadamente muchas metas no pueden cuantificarse. Es peligroso cuantificar la totalidad de la administración. En cuanto mayor sea el grado dentro de la escala administrativa, mayor será la posibilidad de que las metas sean cualitativas. Ejemplo: La calidad en la capacitación del personal. El grado de aporte al bienestar social de la comunidad.

Puede ser verificable pero no con el grado de exactitud de los objetivos cuantitativos.

Jerarquización de los objetivos

Descripción de los objetivos. Los objetivos generales son casi siempre de carácter estatutario, puesto que se identificaran con el propósito general de la empresa. Ejemplo: producción y comercialización de los productos A y B en el departamento de Boyacá. A largo plazo se producirá y distribuirá el producto C.

Los objetivos específicos deben escribirse tanto a corto como a largo plazo y cuidando de que siempre sean de carácter cuantitativo. Ejemplo:

De mercado. (Supuesto básico: existe una demanda de 50.000 unidades en el

A corto plazo: Satisfacer la demanda en un 10% (5.000 unidades).

        A largo plazo: Alcanzar un 50% del mercado (25.000 unidades).

De producción  Partiendo de un supuesto que se tiene una producción de 3.000 unidades y una capacidad de 5.000 unidades, se plantean los siguientes objetivos:

A corto plazo: trabajar al máximo de capacidad (5.000 unidades). Aumentar a corto plazo la capacidad instalada en un 50% (7.500 unidades).

A largo plazo: Optimizar la producción reduciendo en un 20% los costos.

Financieros.

A corto plazo: Alcanzar una rentabilidad promedio con la industria (25%).

A largo plazo: Superar en un 30% la rentabilidad promedio de la industria. Lograr una rotación de capital de dos. Conseguir financiación del 40% , etc.

De personal

A corto plazo: que el 75% de personal sea calificado al menos en una rama técnica.

A largo plazo: Dar entrenamiento al 100% del personal.

De dirección.

A corto plazo: Implantar una organización más estricta de la compañía. Ejemplo: Establecer métodos técnicos de control (reloj, planillas, etc.).

A largo plazo: conseguir que la labor no sea repetitiva. Debe ser útil y eficiente mediante análisis periódicos de la efectividad de los puestos. (semanalmente, mensualmente, etc.)

 

 LAS POLÍTICAS

Definición. Las políticas son una guía del pensamiento y la acción de quienes deben tomar decisiones.

La política como tal no tiene sentido activo que requiera acción, sino más bien ofrece en forma pasiva una guía para los ejecutivos que se enfrenten con alguna decisión. La esencia de la política es la autonomía en la toma de decisiones.

La política determina la dirección a seguir para lograr un objetivo. La verdadera tarea del ejecutivo y del empresario es elegir su política empresarial.

Las políticas con los objetivos, las estrategias y los programas, son los elementos constitutivos del plan de acción de la empresa.

Una política es una elección cualitativa. Es una directriz. Seguir una política es referirse a unos grandes principios para orientar la acción diaria.

Objetivo de las políticas. Lograr la coherencia y orientación de los distintos elementos generales y particulares de la empresa.

Clasificación de las políticas.

Según su origen:

Formuladas: La fuente de estas es el nivel más alto de la administración. Se desprenden de los objetivos. Dependen del rango de centralización o descentralización que exista. Ejemplo: distribuir solamente al por mayor. Establecer precios fijos.

Consultadas: Surgen de las consultas de casos empíricos que se hacen en escala jerárquica. Generalmente son incompletas, descoordinadas y confusas. Ejemplo: Apagar cada dos horas determinada máquina.

Implícitas: Se originan en lo que es prácticamente usual dentro de la empresa. Se dan cuando las formuladas no se hacen cumplir o cuando estas se hacen para dar imagen. Ejemplo. Capacitar al personal operativo. Cuando esto no se da el mismo personal toma la iniciativa de capacitarse por su propia cuenta.

Impuestas externamente:

Por el Gobierno: Regulaciones directas. Ejemplo: pagar el salario mínimo; establecer un sistema de seguridad industrial.

Por los sindicatos: Negociaciones colectivas. Ejemplo: celebrar cada año una convención colectiva del trabajo.

Asociaciones comerciales: Acuerdo de producción. Ejemplo: no saturar el mercado existente de un producto.

Según su jerarquía

Generales.

Explican la finalidad de la empresa.

Definen su actividad, su profesión.

Sientan las bases de una estrategia general.

Ejemplo: Distribuir productos al por mayor; únicamente en el ramo de la construcción, obteniendo una rentabilidad bruta no menor del 30% anual.

Particulares. Indican la acción a seguir en cada área.

Mercadeo: Utilizar medios masivos de publicidad.

Personal: Recibir solamente personal calificado.

Finanzas: Acudir al financiamiento externo.

Características de las políticas

Deben ser escritas en lo posible

Deben formularse en grupo

No deben difundirse fuera de la empresa.

En la empresa se difunden fuera de la jerarquía.

Deben ser consistentes.

Deben ser flexibles.

Descripción de las políticas.

De mercado:

Cubrir el mercado nacional y tratar de exportar.

Vender directamente a la industria.

Los precios se determinaran integralmente de acuerdo a los costos, controles del gobierno, rebajas y competencia.

Habrá servicios y garantías para los productos vendidos.

De producción.

Mantenimiento preventivo de la maquinaria

Ampliación y reparación de la maquinaria

Determinación de estándares en los procesos

Determinación de normas de calidad

De personal.

Garantizar seguridad a los trabajadores

Dar participación amplia a los empleados

Emplear sistemas de ascenso por capacidades

De finanzas.

Proteger los intereses económicos de la empresa.

Ampliar al máximo el margen de utilidad.

Garantizar la continuidad de las operaciones.

Mantener el equilibrio económico de la empresa.

De relaciones públicas.

Difundir una buena imagen de la organización.

Organizar reuniones periódicas.

Presentar asesoría a los clientes.

 

* LAS ESTRATEGIAS

Conceptos Generales. Estrategia es el proceso de emplear las destrezas y recursos de una empresa para lograr sus objetivos básicos en las condiciones más ventajosas.

Suelen aplicarse más al ambiente externo que al interno. Implican un proceso de decisión sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos utilizados para conseguir estos objetivos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y utilización de esos recursos.

Las estrategias son cursos de acción que deben seguirse. Son la adopción de alternativas de acción.

Para el militar, son la disposición de las fuerzas armadas en el campo de batalla para conseguir derrotar al enemigo. Es el despliegue de medios contra el enemigo en busca de objetivos establecidos por el mando.

En la política, son la aplicación de los recursos de la nación para la consecución de fines nacionales.

Propósito de la estrategia. Determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores una descripción de lo que se desea en la empresa.

Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y esfuerzos.

Componentes de las estrategias

Oportunidad de mercadeo.

Capacidad y recursos de la empresa para competir.

Valores y aspiraciones personales.

Obligaciones reconocidas frente a ciertos sectores de la sociedad.

Funciones de las estrategias.

Servir como foco de esfuerzo de la organización.

Servir como objeto de compromiso.

Como fuente de motivación constructiva.

Como autocontrol de la propia organización.

Clases de estrategias.

En cuanto a su naturaleza.

Predeterminadas. Son estrategias de base. Ejemplo. La elección del mercado.

Formuladas a la deriva. Son las operativas. Ejemplo. Penetración en el mercado, hacer frente a cambios de ambiente. Operaciones cotidianas.

Organizacionales. Son consecuencia de las de base y operativas. Se incorporan al concepto de mercadeo. Ejemplo. Técnicas de producción para disminuir costos y aumentar la productividad. Mejorar funciones de finanzas y personal.

De control. Para determinar el comportamiento de la organización. Ejemplo: control visual y mecánico de la producción.

De recuperaciòn. Producen efectos sobre las estrategias. Reorientar la ubicación del mercado. Insistir en el control de costos de producción.

En cuanto a su aplicación.

De ofensiva. "Amenazar", "engañar", forzar, atacar, sorprender, fatigar, simular, "perseguir".

De defensiva. Cubrirse, desviar, parar, esquivar, contraatacar y romper.

De decisión. Concentrar, aumentar, dispersar, economizar, reducir.

Descripción de las estrategias.

De mercado.

Vender directamente al consumidor.

Mantener un producto en el mercado hasta consolidarlo.

Hacer publicidad con exclusividades.

De producción.

Mantener un alto nivel tecnológico.

Trabajar siempre con primera calidad.

De finanzas.

Utilizar al máximo las fuentes financieras.

Bajar precios aportando márgenes de utilidad.

Invertir en varias empresas de distinta índole.

De personal.

Hacer contratos a destajo.

Contratar únicamente firmas expertas.

Remunerar al personal en niveles ligeramente superiores a la competencia.

Incentivar al personal que obtiene los mejores rendimientos.

 

 DIRECTRICES

Definición. Las directrices son delineamientos, enfoques o guías que establecen el esquema para trazar los programas y procedimientos en la elección de decisiones y como tales constituyen una componente esencial en la planificación. Se derivan de los objetivos. Se dan en todos los niveles de la empresa. Pueden ser limitadas y aplicables a una sola parte de la empresa. Están encaminadas a la parte administrativa, específicamente a la dirección de la empresa.

Descripción de las directrices.

Directrices de Personal. Son delineamientos encaminados a tener influencias facilitando con ello el éxito de los objetivos.

Ejemplo: Emitir instrucciones. Estas deben ser completas, claras y escritas.

Dar continuidad a las instrucciones.

Usar dirección consultiva.

Promover reuniones con el sindicato.

Medir los factores ambientales.

Delegar.

Inducir.

Cambio en las relaciones de trabajo con los compañeros.

Evitar discrepancias entre el personal.

Directrices de organización.

Coordinar las fases de la organización.

Armonizar programas y normas.

Revisar programas y darles coherencia.

Estandarizar tiempos.

Relacionar actividades de grupo.

Delinear la organización y procedimientos.

Establecer medios efectivos de comunicación.

Departamentalización en base a objetivos.

Observar el conducto regular.

Facilitar el manejo de tareas.

Hacer las notificaciones correspondientes.

Efectuar conversaciones formales e informales.

Hacer reuniones con grupos de empleados.

Elaboración permanente de informes.

Directrices de solución.

Nuevo enfoque administrativo. Efectuar una reorganización.

Inculcar objetivos dominantes.

Cambiar los programas cuando sea necesario.

Solucionar los problemas en cada área.

Descentralización de la dirección.

 

 PROCEDIMIENTOS

Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener buenos resultados en cada función concreta de una empresa. Son el "seccionamiento" funcional de cada acto administrativo. Se dan en todos los niveles de la empresa, especialmente en los de operación. Se dan en distintos departamentos a la vez.

Reglas para fijar procedimientos:

Deben fijarse por escrito y de preferencia gráficamente. Pueden ser :

Gráficas de proceso (Diagramas de proceso)

Gráficas de flujo (Flujogramas)

Cuadros de distribución de trabajo y descripción de procedimientos.

Deben ser permanentemente revisados a fin de evitar la rutina (por defecto) y la superespecialización (por exceso).

Debe evitarse la duplicación innecesaria de procedimientos entre dos departamentos.

Diagramas de proceso. Son técnicas que se utilizan en forma gráfica para presentar, analizar, mejorar y explicar los procedimientos.

Utilización práctica

En el taller de producción para control de:

        Personal                   Maquinaria

Equipos                     Herramientas

                Medio Ambiente         Proceso de Producción

En la oficina para:

Trámites G Reportes

                Registro y estadísticas                 Selección de personal

Espacio (distribución)                 Archivos

        Equipos, etc.

 

Actividades de un proceso. Todo proceso industrial se describe haciendo uso de las siguientes convenciones:

O

Operaciones

Hacer cálculos, registrar, elaborar documentos.

               => 

Transporte

Traslado de las cosas de un sitio a otro.



Inspección

Revisión, análisis, controles.

D

Demoras

Documentos o elementos en espera.

 

              A

 

Almacenamiento

Documentos en Archivo, productos de bodega.

 

Pasos para formular un diagrama de proceso.

Elaboración del formulario.

Se anotan las actividades del proceso a realizar.

Se marcan puntos en las columnas de las respectivas convenciones según la actividad y se unen por medio de líneas rectas (flechas).

Se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamiento; las distancias y los tiempos empleados.

Se evalúa el proceso en los siguientes aspectos:

Qué eliminar?

Que combinar?

Qué redistribuir?

Qué operaciones se pueden mejorar?

Nombre del proceso: Elaboración de muebles de madera

Departamento de Producción Sección: Muebles Artesanales

Fecha de Iniciación: _______________ Fecha de Terminación: ____________

No. Descripción de la actividad Convenciones Distanc. Tiempo
 

 

1

2

3

4

5

6

7

 

 

 

 

 

Aserrado

Fresado

Traslado a Diseño y Corte

Diseño y Corte

Revisión de Diseño

Ensamble

Almacenamiento

 

 

TOTALES

  O

 

  *

  *

  *

 

  *

 

 

 

 

4

=>

 

 

 

  *

 

 

 

 

 

 

1



 

 

 

 

*

 

 

 

 

 

1

D

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

A

 

 

 

 

 

 

 

  *

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

  5

 

 

 

5

 

 

 

30

16

3

8

2

10

4

 

73

 

Reglas para fijar diagramas de proceso

No dar nada por supuesto. Hacer los análisis.

Hacer los análisis con base en los siguientes interrogantes: Que?, quien?, porque?, donde?, cuando? cómo?

Comparar el proceso de operación realizado con el propuesto

 

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PROCESO

 

Reglas para fijar diagramas de proceso

No dar nada por supuesto. Hacer los análisis.

Hacer los análisis con base en los siguientes interrogantes: Que?, quien?, porque?, donde?, cuando? cómo?

Comparar el proceso de operación realizado con el propuesto

Flujogramas.

Son técnicas que se utilizan para determinar la secuencia cronlógica de una serie de actividades a través de las distintas dependencias de la empresa.

 

Flujograma de compras:

No. ACTIVIDAD                    DEPENDENCIA
 

1

2

3

4

5

6

7

8

 

Orden de Compra

Autorización

Vo.Bo. Presupuesto

Remisión al Proveedor

Recibo de la Mercancía

Registro de Kárdex

Registro costos y orden de egreso

Pago según condiciones

Almacén

     *

     *

     *

     *

 

Producción

 

     *

 

 

Tesorería

 

 

     *

 

 

 

      *

      *

 

Flujograma de ventas:

No. ACTIVIDAD DEPENDENCIA
 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

Recibo del pedido

Estudio del pedido             

Estudio del crédito

Autorización remisión

Orden de salida

Registro en el Kádex

Despacho del pedido

Cobro No. 1

Cobro No. 2

Cobro No. 3

Ventas

  *

  *

 

 

   *

 

 

Credito

 

 

   *

 

  

 

 

   *

   *

   *

  

Almacén

 

 

 

 

 

    *

    *

  

  

 

 

ControlCalidad

 

 

 

         *

 

      

 

Descripción de procedimientos :

Comunicaciones:

Registro de Correspondencia recibida.

La secretaria recibirá la correspondencia y la clasificará según su destino.

- La secretaria registrará la fecha, nombre del destinatario, nombre del remitente y lugar de procedencia.

Registro de correspondencia despachada. El mismo proceso.

Archivo de la correspondencia (proceso alfabético decimal).

Registro de conferencias telefónicas. (Libro de registro).

Memorandos.

Personal.

Solicitud de personal

Selección de personal

Inducción del personal

Desarrollo del personal

Evaluación de desempeño

Instrucciones para el trabajo

Compras.

Información de precios

Control de pedidos

Registro

Ventas.

De contado

A crédito

Devolución de mercancías

Promociones

Control.

Materias primas

Materiales en proceso.

Productos terminados.

Control de calidad.

Contabilidad de costos.

Elaboración del diario.

Revisión.

Contabilización.

Ajustes.

Definición del costo real.

 

PROGRAMAS

Son un conjunto de objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, funciones y recursos que deben emplearse para realizar una actividad determinada, especialmente si es empresarial. Los programas se respaldan con presupuestos de inversión y funcionamiento.

Los programas tienen en cuenta la secuencia de las operaciones y principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Clases de programas.

Generales.

Son aquellos que contienen un propósito general y que sirven como foco de expansión de la empresa. Un programa general puede ser la creación de un nuevo producto, la selección de un nuevo punto de venta, la compra de activos, la expansión de la fabrica, una campaña publicitaria, etc. Son la materialización de los objetivos generales.

Específicos.

Son actividades concretas necesarias para el desarrollo de un programa general, o sea el cumplimiento de metas parciales para el logro de un objetivo general. Son la materialización de las metas. Un ejemplo de objetivos parciales puede ser la investigación del mercado, la ingeniería de un producto, una campaña publicitaria, encaminados a cumplir el objetivo o programa general de la creación y lanzamiento de un nuevo producto.

Reglas para establecer y determinar los programas.

Todo programa debe ser aprobado y respaldado por las directivas de la empresa para garantizar su pleno éxito..

Para obtener la aprobación se necesita:

Presentar el programa con todos los detalles necesarios, ojala de acuerdo a

Formas técnicas de investigación científica.

Presentar el programa como una inversión. Determinar los costos y beneficios que genera el nuevo programa o proyecto.

Fijar un tiempo para producir resultados. Esto se hace mediante el cálculo

del punto de equilibrio.

Debe hacerse "la venta del programa" o convencionamiento a las directivas que lo aprobarán.

Debe estudiarse el momento más oportuno para la iniciación del programa.

Contenido General de un programa o proyecto.

Estudio del mercado: debe calcular la demanda de bienes o servicios que la comunidad está en disposición de adquirir a un determinado precio.

Tamaño y Localización: se debe calcular el número de unidades que la empresa puede producir para satisfacer la demanda y determinar la ubicación geográfica de la planta de producción.

Ingeniería del programa o proyecto: Mediante la asesoría de profesionales especializados se deben establecer las normas técnicas de la producción de bienes o prestación de servicio a la comunidad.

Inversiones. Todo proyecto debe contener las siguientes inversiones.

Activos fijos. Compra de edificio, maquinaria, equipo, etc.

Capital de trabajo. Compra de materias primas, pago de mano de obra y gastos generales de administración.

Presupuesto de ingresos y egresos:

Ingresos: Todo lo que se recibe por concepto de ventas, intereses, arrendamientos y servicios, etc.

Egresos: Proyecciones de dinero por concepto de inversiones en activos fijos o capital de trabajo.

Financiamiento. Se debe establecer un cuadro de fuentes y usos de fondos. Es decir de donde provienen los recursos y en que se van a gastar.

Organización y ejecución. Se deben fijar responsabilidades en cuanto a la consecución de personal y asignación de responsabilidades. Generalmente esta actividad se realiza mediante una estructura jerárquica y un manual de funciones y procedimientos. La ejecución es la realización de las obras a partir de la puesta en marcha y funcionamiento del proyecto.

 

PRESUPUESTOS

Son planteamientos de resultados expresados en términos numéricos. Son una modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.

Clases de Presupuestos.

Financieros. Se estiman en unidades monetarias, tales como inversiones, ventas, costos, caja, fuentes y usos de fondos, gastos, puntos de equilibrio, balances, etc.

No financieros. Se estiman en unidades de producción, horas/hombre, horas/maquina, espacios, volumen, etc.

Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos.

Establecen el número y los costos de las unidades que se desean vender, gastar, producir, etc.

Se pronostica con base en los datos históricos o en estudios de mercado. Son instrumentos tanto de planeación como de control.

Ejemplos de algunos presupuestos

Presupuesto de ingresos

Ventas

Mes

Valor

 

Enero

200.000

Febrero

220.000

Marzo

200.000

Abril

250.000

Mayo

250.000

Junio

300.000

Julio

350.000

Agosto

350.000

Septiembre

360.000

Octubre

380.000

Noviembre

450.000

Diciembre

400.000

Sub Total

3.710.000

Otros ingresos

Intereses recibidos

150.000

Servicios prestados

100.000

Venta de activos

300.000

Créditos bancarios

400.000

Sub Total

 

950.000

TOTAL INGRESOS $ 4.660.000

 

Presupuesto de Egresos

Gastos de personal:

- Salarios

2.000.000

- Primas

800.000

- Seguro social

120.000

- Vacaciones

300.000

- Imprevistos

200.000

Sub Total

 

3.420.000

 

Gastos Generales

- Papelería de útiles

150.000

- Servicios públicos

300.000

- Vigilancia

500.000

- Rep. Locativas

200.000

- Suministros

250.000

- Gastos varios

150.000

Sub Total

 

1.550.000

Gastos financieros

- Interés bancario

100.000

TOTAL EGRESOS

 

5.070.000

Inicio


UNIDAD 6:DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN


Objetivo general

Diferenciar cada una de las etapas de crecimiento de una organización.

 Objetivos específicos

Analizar el proceso de la división del trabajo en la empresa

Determinar los criterios para la delegación de responsabilidades

Establecer los procedimientos para definir el tramo de control en la empresa

Identificar las necesidades para el nombramiento de auxiliares staff

Analizar los criterios atener en cuenta para el nombramiento de especialistas staff

Determinar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo y del nombramiento de comités.

Definir los procesos de descentralización en la empresa

 

 GENERALIDADES

El propósito de la organización es la existencia de una estructura explícita de funciones. La función administrativa de organizar consiste básicamente en proyectar y mantener estos sistemas de funciones. La organización esta conformada principalmente por personas a las cuales se les debe asignar funciones concretas. Para poder asignar una función o grupo de funciones en un determinado cargo se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Que tenga objetivos ciertos y precisos. Tarea de la planeación.

Que exista un concepto claro de los deberes o actividades a realizar.

Que haya un entendimiento del área de autoridad de cada persona.

Debe existir la información necesaria.

Función de la organización.

Es la estructura de la empresa a través de la asignación de actividades para cumplir con los objetivos trazados.

Pasos para formación de la estructura de la organización.

Asignación de actividades

Agrupación de las actividades

Asignación de un grupo de actividades a un administrador.

Delegación de autoridad

Coordinación de la autoridad y relaciones horizontales y verticales de la información.

La estructura de la organización no es un fin en si misma, sino una herramienta para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

La organización no debe ser una estructura "bonita", es inútil hacer ese esfuerzo.

La estructura de la organización debe ajustarse a la tarea y no viceversa, y debe reflejar las limitaciones impuestas al administrador por las personas, puesto que las funciones organizacionales deben ser conducidas.

En resumen, organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Esencialmente la organización nace de la necesidad de cooperar.

Se debe cooperar para obtener fines personales por limitaciones físicas, biológicas, ecológicas y sociales. Organizar es establecer una estructura formal y explícita de funciones o posiciones.

Crecimiento de la empresa.

Las organizaciones en su proceso de crecimiento se asemejan al crecimiento del cuerpo humano.

Todas sus partes deben crecer armónicamente y en forma simétrica. Por ejemplo al crecer un brazo, el otro debe crecer igual; al crecer un pie, el otro debe crecer igual; la cabeza debe crecer proporcionalmente al cuerpo y a los pies. Un cuerpo con cabeza muy grande es considerado un fenómeno. Igualmente sucede con las organizaciones. Para lograr ser grandes y fuertes deben crecer despacio pero firmemente, bien alimentadas, es decir bien dirigidas.

 

ETAPAS PRINCIPALES DEL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS

 

ETAPA

No. EMPLEADOS

PROBLEMA DE ORGANIZACIÓN

CONSECUENCIAS

3 a 7

Formulación de objetivos

División del trabajo

7 a 25

Delegación de responsabilidades

Adaptación de personalidad

25 a 125

Delegación de más funciones administrativas

Amplitud de control

125 a 500

Reducción del trabajo del ejecutivo

Auxiliar Staff

500 a 1000

Establecimiento de una función nueva

Especialista Staff

1000 a 5000

Coordinación de funciones de gerencia

Comités o decisiones de grupo.

Mas de 5000

Determinación del grado de delegación

Descentralización

 

PRIMERA ETAPA.- DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS:

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea debe determinar sus objetivos.

Esto requiere una formulación de objetivos y una designación de responsabilidades.

Aunque la organización sea de un solo hombre, debe distribuir su tiempo de acuerdo con sus funciones.

La organización se hace mas importante cuando hay mas de una persona. Veamos algunos ejemplos:

El dueño de un pequeño almacén debe determinar:

         Objetivos                     Lugar

         Tipo de clientes           Tipo de mercancías

         Posibles ventas             Ingresos probables

         Costos                          Actividades varias

 

ALMACEN EL PORVENIR

Funciones Específicas

Propietario - Gerente: Pide mercancías, gestiona precios y descuentos.

Vendedor: Vende mercancía, contesta el teléfono, revisa existencias.

Repartidor: Entrega pedidos, abre y cierra el almacén, hace el aseo.

División de las actividades básicas de un negocio.

Comúnmente el método más utilizado para la división del trabajo es el de Subdivisión básica. Delegación básica o departamentalización.

El primer paso en la división del trabajo consiste en la determinación de las responsabilidades fundamentales de la empresa. Veamos algunos ejemplos:

Tipos de Empresa

Responsabilidad principal

Manufacturas

Producción

Comercio

Publicidad

Servicios públicos

Mantenimiento de equipos

Clases de departamentalización o subdivisión básica.

Por funciones.

Se da en todas las empresas en donde las actividades principales se realizan en base a las funciones de los directivos, las cuales se ejecutan a través de todas las jerarquías y en todos los lugares. Pueden ser de: finanzas, producción, ingeniería, relaciones humanas, relaciones públicas y de servicios jurídicos.

Este método tiene la ventaja de la especialización. Puede crear conflictos acerca de los límites de autoridad. Suelen presentarse pugnas entre los directivos de unidades locales, identifica grupos funcionales básicos. Ejemplo:

LACTEOS ORO LTDA

Por Productos.

Las actividades administrativas se pueden agrupar basándose en los tipos de productos principales que se ofrecen al mercado y se venden separadamente. Por ejemplo la venta de automóviles o productos químicos.

Ofrece las ventajas de reunir y coordinar en un lugar las actividades de importancia requeridas para ser un producto (compras, ingeniería, producción, distribución).

Proporciona una buena base para la descentralización; en las empresas monoproductoras pueden tomarse partes de productos, tal es el caso de las locomotoras.

MECANIZADOS Y MOTORES

 

Por ubicación geográfica:

Se agrupan todas las actividades que se realizan en una región determinada. Este tipo de departamentalización se aplica en empresas grandes con sucursales o agencias. Se da en empresas de licores, ferrocarriles, almacenes de cadena, seguros, automóviles. Ejemplo: Cadenalco S.A.

Por clientes.

Este sistema de división básica se emplea en algunos medios como la radio y la televisión.

En este caso el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales tales como compañías de cigarrillos, licores, jabones y detergentes. En compañía de transporte se divide por clases de pasajeros. En compañías de seguros por clases de asegurados. Ejemplo: PAR PUBLICIDAD LTDA

 

Por sistemas y procesos.

La asignación de funciones se basa en secuencias de proceso. Esta clase de división del trabajo se da en empresas productoras tales como textiles, maderas, cerámicas, etc.

TEJIDOS LA RUECA LTDA

Por equipos.

El equipo o clase de maquinaria determina las principales subdivisiones. Se da en oficinas de cómputo, secretarias y transporte.

 

SISTEMATIZACIÓN LTDA

 

Por tiempo o períodos.

Se basa en secuencias cronológicas.

 

SEGURIDAD LUQUE HERMANOS LTDA

Departamentalización Numérica

Se realiza en empresas o entidades con gran número de personal como universidades, colegios, batallones y servicios públicos.

 

COLEGIO SALESIANO

Criterios para determinar la División del Trabajo.

Las funciones necesarias para la obtención de objetivos deben ser asignadas de manera que se obtenga la mayor ventaja posible de la división del trabajo.

Eficiencia económica. Se basa en la eficiencia del negocio, ahorro de dinero, contribución a los ingresos de la empresa, rapidez y precisión en las transacciones.

Se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Dividir el trabajo de tal manera que el empleado sea especialista en dicha materia y sea capaz de mejorarla.

Las habilidades especiales deben aprovecharse al máximo.

Los grupos de trabajo deberán alcanzar un campo de trabajo realizable y homogéneo.

Se deben agrupar las actividades similares o especializadas.

Se deben acortar las líneas de comunicación mediante el agrupamiento.

Se debe abolir la duplicación de esfuerzos.

Las actividades deben agruparse en el departamento que más las aproveche.

La autoridad delegada facilita la toma de decisiones.

Se debe evitar la especialización excesiva.

Factores no económicos:

Crear una división de relaciones públicas, la cual contribuirá indirectamente a la consecución de beneficios económicos.

Apoyar las instituciones culturales, de seguridad y de salud.

Magnitud de la Empresa

La capacidad más importante del jefe de una industria pequeña es la técnica.

A medida que crece la empresa disminuye la capacidad técnica del ejecutivo y aumenta la administrativa.

La capacidad más importante para los jefes de empresas grandes es la capacidad administrativa.

La capacidad financiera y comercial se ejerce mejor en empresas pequeñas.

 

SEGUNDA ETAPA.- DELEGACIÓN DEL TRABAJO:

UN PROBLEMA DE PERSONALIDAD

A medida que crece la empresa aumenta el número de trabajadores que dependen del Gerente - Propietario. Esta tiene a su cargo todas las funciones administrativas. En esta etapa el Gerente - Propietario debe delegar algunas de las funciones administrativas.

La necesidad de delegar es el problema más importante que se plantea con el crecimiento de la empresa.

Este es un problema de personalidad, en parte es personal y en parte es de personal:

Problema personal.

El propietario puede hallar difícil la delegación, puede creer que nadie lo hace tan bien como el (Narcisismo). Es posible que tenga razón, debe concentrarse en aquellas actividades en que pueda desempeñar mejor que cualquier otra persona. El Gerente - Propietario no delega porque no confía en sus subalternos. Suele imponer su estilo de trabajo en las personas en las cuales delega.

Problema de personal.

Generalmente los trabajadores han sido contratados por su capacidad para desempeñar su cargo. Es posible que esperen el ascenso a puestos de mayor responsabilidad por sus buenos servicios y antigüedad aunque no estén calificados para ellos.

Los trabajadores que se contratan de fuera de la empresa pueden causar fricciones, en los demás pueden crearse problemas de rivalidad entre un nuevo ejecutivo y el dueño de la empresa.

Un caso ilustrativo

Se trata de una empresa que produce novedades de plástico. Tiene aproximadamente 25 empleados. El presidente nombro un vice-presidente de ventas, debido a sus innumerables ocupaciones.

Este se creció con su cargo, agasajo a todos sus clientes, pero no realizó muchas ventas. El presidente de la compañía se dedico a los problemas de producción. Pasaba todo su tiempo en la fábrica. Se inmiscuía en las funciones del gerente de producción. A veces desempañaba funciones de los operarios, hacia el papel de empacador. Los operarios tenían que empacar de nuevo. Desconfiaba del empleado del correo y él mismo llevaba la correspondencia. El capital de trabajo iba disminuyendo constantemente.

El presidente trató de hacerse cargo de la función de ventas, para lo cual elaboró un directorio, preparó la publicación y los catálogos necesarios. Mientras tanto descuidó la producción y no se preocupo por conseguir fuentes de financiación. No hizo cambios de personal. La maquinaria empezó a fallar y las materias primas a escasear.

Al empeorar la situación el presidente se hizo cargo de más funciones. Creía que podía hacerlo todo. Como consecuencia no realizó nada, perdió la cooperación de la gente y se quedó solo y lleno de dudas.

Impacto de la personalidad del ejecutivo en la organización.

El aspecto de la personalidad es la clave de la empresa, debe acomodarse a la estructura de la personalidad, a la organización para obtener buenos resultados. Por ejemplo Henry Ford, tomaba las decisiones y delegaba muy poco, esa era su personalidad. A medida que crecen las empresas, crece la necesidad de analizar la personalidad de quienes toman decisiones.

Tipos de personalidad según Eric From.

Se relaciona con la conducta de las personas, más que con las metas. No existen tipos puros de personalidad, generalmente se mezclan.

Tipo Receptivo o Defensivo : Cree que la fuente de todo bien está afuera. Se apoya en la idea de los consejeros. Su estructura de organización se caracteriza por la delegación.

Tipo Explorador o Agresivo : Toma la información fuera y trata de imponerla para hacerse ver.

Tipo Acaparador : Recopila toda la información y la guarda. Piensa mucho n lo económico. Tiene confianza en si mismo.

Tipo Mercantilista : Quiere quitarle todo a los demás se valora como mercancía y valor de intercambio. Desarrolla las cualidades que mejor puede vender.

Tipo Productivo : La productividad es la capacidad del hombre para usar sus facultades y darse cuenta de su productividad. Ayuda a los demás a desarrollar al máximo sus capacidades y los integre satisfactoriamente a los objetivos de la empresa.

Valores del Ejecutivo según Edward Spranger.

Todas las personas tienen mezcla de estos seis valores :

Económico : Interesado en lo que es útil y práctico. Se adapta a los objetivos de la empresa.

Estético : Armonía, individualidad y pompa, elegante.

Teórico : Está interesado en el descubrimiento de la verdad por si mismo. Da lugar a estructuras originales.

Social : Amor a la gente, amable, benévolo y generoso. La organización es sumamente informal.

Político : Se interesa por el poder personal, la influencia y el renombre. Ejerce una estructura rígida.

Religioso (Ascético) La experiencia espiritual más grande y satisfactoria. Busca la abnegación. Estructura basada en los principios personales e idealistas.

Antecedentes ambientales del ejecutivo.

Origen : Su comportamiento depende a la clase social a la que pertenezca y de su poder económico.

Educación : La capacidad intelectual del individuo define su personalidad.

Práctica : Las experiencias personales a nivel empresarial definen claramente al empresario o ejecutivo.

Influencia de la organización informal : Presiones informales. Tales como las amistades, clubes, periódicos y noticieros ; tipos de trabajo de otras empresas por su similitud en los objetivos.

TERCERA ETAPA. MAYOR DELEGACIÓN DE FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS :

TRAMO DE CONTROL

Se presenta el problema de supervisar las actividades de más personas de las que un jefe puede encargarse de manera satisfactoria.

El tramo de control óptimo: el número de personas que un jefe puede supervisar eficazmente . Se fija generalmente entre tres y seis.

El número de subordinados cuyas labores son independientes que pueda ser dirigido i mediata y eficazmente por un individuo es estrictamente limitado. No puede exceder de cinco o seis.

Razones para un tramo de control pequeño.

A medida que aumenta el número de subordinados aumentan las relaciones directas y colaterales entre subordinados.

El ser humano tiene una capacidad limitada de recordación y acordación, lo cual hace imposible después de cierto punto controlar un gran número de personas.

Cuanto mayor sea el número de subordinados, menor será el grado de supervisión.

Razones para un tramo de control amplio.

El deseo de los jefes de ascender de posición con base en el  rango de empleados.

La necesidad de mantener la cadena de mando tan corta como sea posible.

la tendencia de los jefes a darse ínfulas por el mayor número de empleados. La desconfianza en sus subordinados y la posible competencia que se puede presentar.

La libertad de los empleados, les da mayor confianza.

Criterios para determinar el tramo de control.

El tramo de control se puede determinar, ponderando por un lado las facultades administrativas y por otro lo que se puede ganar delegándolas.

El aumento en el tramo de control se puede interpretar como un aumento en la delegación del trabajo. Cuando el tramo de control es óptimo y el jefe necesita delegar más; es necesario aumentar un eslabón en la cadena de mando.

Ventajas de la delegación en el tramo de control.

En cuanto mayores sean las capacidades administrativas del jefe mayores son las ganancias. Si solamente se dedica a la supervisión las ganancias serán menores.

Cuanto menos complejas sean las labores administrativas de supervisión, mayores serán las ganancias delegando.

Cuanto menos sean el número de funciones diferentes, más fácil es la delegación.

Cuanto más maduras sean las relaciones entre el superior y el subordinado, mayor utilidad de la delegación.

Cuanto menor estén adiestrados y menor experiencia tengan, mejores serán las ventajas de la delegación.

Cuanto mayor sea la colaboración del personal Staff con los miembros de la administración, mayores serán las ganancias de la delegación.

Costos de una mayor delegación. Incremento de los costos de supervisión.

A mayor número de subordinados adicionales que dependan directamente de un jefe, mayor será el costo de la delegación.

Cuanto menor sea el número de relaciones individuales entre el supervisor y el subordinado y entre el supervisor y un grupo de subordinados y las relaciones colaterales, mayor será el costo de la supervisión.

El número de relaciones se aumenta geométricamente con un incremento en l tramo de control.

Teoría de Graicunas.

Existen tres tipos de relaciones subordinado - superior :

Relaciones directas individuales

Relaciones directas en grupo

Relaciones cruzadas

Ejemplos

Relaciones Individuales :

Si A, tiene tres subordinados B, C y D. Las relaciones son :

A con B

A con C

A con D

Relaciones directas en grupo :

Las relaciones de A con todas las combinaciones posibles de grupos son :

 

B con C

D con C

B con D

B con C y D

C con B

C con B y D

C con D

D con B y C

                                                    D con B

Cuando se consultan unos a otros B, C y D tenemos :

B a C

B a D

C a D

C a B

D a B

D a C

Graicunas aplicó la siguiente fórmula para obtener matemáticamente el número de relaciones cruzadas :

R = n [¨2 n-1 + (n - 1) ]

Aplicando la fórmula anterior se obtienen las siguientes resultados para relaciones cruzadas entre 2 y 12 personas :

2  = 6

3 = 18

4 = 44

5 = 100

6 = 222

7 = 490

8 = 1.080

9 = 2.376

10 = 5.210

11 = 11.374

12 = 24.708

Cuando n = 5, tenemos :

R = 5 [ 24 + 4]

R = 100

 

Ejemplo de tramo de control pequeño.

 

 

Ejemplo de tramo de control amplio.

 

 

 

CUARTA ETAPA. REDUCCIÓN DE LA CARGA DE TRABAJO DEL JEFE :

AUXILIAR STAFF

El aumento de la magnitud de una empresa incrementa de tal manera sus problemas, que el jefe ejecutivo puede encontrar dificultad en el cumplimiento de sus deberes anteriores. Al directivo se le presentan los siguientes problemas :

Demasiado número de personas : 500 empleados

Diversificación de la producción

Fuentes de suministros

Nuevos mercados para los productos

Problemas de finanzas

Ya no son adecuados los métodos empíricos.

Se necesita de la colaboración de un auxiliar Staff.

Este no tiene facultades para actuar con autonomía.

Sólo proporciona a su jefe información y recomendaciones, que éste está en libertad de utilizar como mejor le parezca.

Es una nueva función de la sombra del jefe

Es una función completamente independiente

El Auxiliar Staff puede aprender mucho más acerca de la empresa y con mayor rapidez que si actuara aislado.

Una vez que tenga experiencia se le puede dar mayor responsabilidad.

Razones para nombrar un Staff

Los jefes no les queda tiempo para descansar, leer, salir a vacaciones y hacer relaciones públicas.

La naturaleza del área de responsabilidad del ayudante Staff es la misma que la del jefe. Participa en las responsabilidades del Director pero ninguna se le delega.

Es una extensión de la personalidad del jefe y del especialista Staff.

Su categoría es inferior a la de los otros funcionarios que dependen del jefe.

No deben inmiscuirse en la autoridad de su jefe.

El Auxiliar Staff es esencialmente una persona que reemplaza a su jefe en asuntos administrativos.

Sus funciones se limitan a estudiar, investigar, analizar y hacer recomendaciones.

No tiene facultades ejecutivas.

Cualidades de un Auxiliar Staff.

Competencia técnica

Discreción

Grandes facultades analíticas

Habilidad para su trabajo hablado y escrito

Ganarse la confianza del jefe

Libre de organizaciones políticas

Conquistar el apoyo de la dirección

Tener buen sentido de la oportunidad

Posibles actividades del auxiliar Staff

Puede variar a través de los diferentes niveles de la empresa.

Actividades principales:

Coordinar el trabajo, reuniendo las partes a quienes concierne, aclarar mal entendidos, recoger y distribuir informaciones.

Recoger, analizar y redactar políticas, planes y procedimientos de la dirección.

Investigación económica y de mercados, estudio de las condiciones de la competencia, disposiciones gubernamentales.

Atender clientes y visitas en general.

Actividades de menor importancia:

Proyectar informes de carácter administrativo.

Estudiar procedimientos interdepartamentales

Planear situaciones de reorganización, manuales y cartas de organización.

Hacer relaciones públicas con directivos de pequeñas empresas.

Idear y sugerir métodos de organización de oficinas, control de sistemas internos de información.

Ventajas para el ejecutivo de tener Auxiliar Staff

Reducción de la carga de trabajo, lo cual le permite planear

Mejoramiento en la planeación y coordinación

Mejor aplicación y utilización continua del asesoramiento externo

Entrenamiento del Auxiliar Staff para que con el tiempo pueda desempeñar una función administrativa.

Utilidad del Auxiliar Staff

En negocios pequeños en condiciones cambiantes

En empresas dispersas geográficamente

Empresas de tramo de control amplio

Cuando el jefe de línea esta recién nombrado

Desventajas de tener Auxiliar Staff

Confusión en relación con la naturaleza de sus responsabilidades.

Puede expresar opiniones personales en vez de las del jefe

No puede confiar completamente en el Auxiliar Staff

Fricciones con los jefes de línea por acceso a los directivos

 

 

 

 

QUINTA ETAPA. ESTABLECIMIENTO DE UNA NUEVA FUNCIÓN:

ESPECIALISTA STAFF

Un negocio necesita en cada etapa de su desarrollo ayuda especializada.

El gerente necesita:

Consejo técnico

Llenar libros

Hacer una auditoria

Preparar pagos de impuestos

Servicios jurídicos o financieros

Asesoría Comercial

Se necesita la ayuda de especialistas en cada materia para lo cual se pueden contratar:

Auditores de prestigio

El contador actúa como consejero de la dirección

Un abogado

Una firma jurídica grande

Una oficina de publicidad

Banqueros de importancia

Un catedrático universitario

Un experto en organización, etc.

El jefe tiene que dedicar mucho tiempo a estos especialistas. La empresa llega a la etapa en que le será más ventajoso, desde el punto de vista económico, nombrar Especialistas Staff, que utilizar servicios de extraños. Se llega a este punto cuando los servicios se requieren continuamente.

El especialista de tiempo completo puede desempeñar varias actividades referentes a un mismo departamento. El jefe puede crear la función del Especialista Staff.

Para crear esta nueva función se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Naturaleza de la funcionalización.

Problemas de organización que crea la funcionalización.

Armonización del especialista Staff y los operarios de línea.

Naturaleza de la funcionalización.

Actividades de línea son aquellas que se siguen una a otra como etapas de las actividades principales. Son actividades en cadena. Una de ellas es la de producción.

Hay servicios comunes a la línea que están agrupados bajo las funciones principales (funcionalización), finanzas y personal que son manejados por especialistas staff.

Su autoridad es indirecta, funcional, no de operación y su responsabilidad es especializada, no general.

El jefe de línea dice: hágase.

El Staff dice :si lo hace, hágalo de esta manera.

El jefe de línea determina la necesidad, el tiempo y el lugar para la acción.

El especialista staff determina el método.

Actividades del Especialista Staff

Asesoramiento técnico:

Preparar planes, procedimientos, normas y proporcionar asesoramiento.

Compilación de datos administrativos.

Intercambio de información sobre diferentes problemas.

Redacción de políticas, planes, programas y procedimientos.

Asesorar a los jefes de línea para superar dificultades.

Fijar normas y establecer controles.

Realizar informes y estudios críticos.

Reunir y analizar resultados.

Servicios de operación:

El Staff puede realizar servicios varios como por ejemplo el Staff de personal puede coordinar el manejo de una cafetería, deportes, diversiones, revistas, periódicos, etc.

Además le corresponde programar o sugerir trabajos de seguridad y adiestramiento.

Mando directo

En determinadas circunstancias el especialista Staff puede dar órdenes directas, bien sea en nombre propio o del jefe ejecutivo. Puede dar instrucciones a los jefes de líneas para:

Establecer nuevos métodos técnicos

Lograr uniformidad

Acelerar la acción sin reducir la calidad de una decisión.

Mejorar la calidad de ejecución

Emprender las acciones necesarias de ausencia de los jefes inmediatos.

Autoridad que ejerce el Especialista Staff

Es un problema de organización el determinar las funciones del especialista Staff, especialmente en las relaciones de autoridad con el personal de línea.

Algunas veces el Staff posee facultades de mando sobre el jefe o línea a fin de lograr que se acepten los resultados de su trabajo.

Cómo ejerce su autoridad el Especialista Staff

Mando por persuasión. Estamos en la época de la persuasión.

Mando mediante la competencia técnica.

Mando por el rango (jerarquía).

Mando mediante sanciones. Las sanciones del Staff tienen más influencia.

Mando por incumplimiento.

Armonización del Especialista Staff con el jefe de línea.

Para evitar roces entre el jefe de línea y el Staff, esta debe cumplir los siguientes requisitos:

Conocimiento de las operaciones de línea.

Persuasión en lugar de mando.

Uso del enfoque informal.

Resolución de conflictos.

 

SEXTA ETAPA. COORDINACIÓN DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:

COMITÉS

A medida que aumenta el número y complejidad de funciones delegadas, pueden surgir malentendidos y conflictos entre los diferentes jefes o departamentos de la empresa.

Se necesita aumentar la integración y coordinación de las diferentes secciones, divisiones o departamentos.

Se forman los comités presididos por los respectivos jefes de sección. Estos comités pueden ser formales e informales. La creación de un comité hace posible la reorganización de la empresa. Se reduce el tramo de control y las responsabilidades del Gerente.

Los comités, generalmente, están orientados a cubrir las políticas de la empresa, las relaciones obreras, sistemas de sueldos y salarios, estudios de tiempo y equilibrio de operaciones entre los diferentes departamento o secciones.

Integrantes de un comité.

Cada empresa conforma sus comités de acuerdo con sus necesidades, por ejemplo, un comité de compras puede estar integrado por los siguientes cargos:

Gerente General

SubGerentes seccionales

Jefe de compras

Tesorero

Jefe de servicios generales y

Auditor

Ventajas de los Comités

Ofrecen supervisión consultiva

Uniformidad de dirección

Coordinan programas a corto y largo plazo

Proporcionan una experiencia más amplia para los jefes y mayor posibilidad de intercambio de personal administrativo.

Mejor comprensión, coordinación y cooperación entre divisiones y departamentos.

Facilita el aprendizaje en jefes recién vinculados.

 

Factores estratégicos para el éxito en el trabajo de un comité.

Los resultados de un comité deberán justificar los costos.

El propósito de los comités es obtener una perspectiva más amplia de un problema dado, que la que se puede obtener sin ellos.

Estos resultados pueden ser:

Solución de problemas

Coordinación de funciones relacionadas

Lograr que se acepten las decisiones

Adiestramiento

Los costos de obtener estos resultados son:

Costos directos: Preparación de reuniones, viajes, informes, etc.

Gastos adicionales:

Factores de personalidad y organización: Pérdida de tiempo, lentitud, desorden e indisciplina.

Se deben aplicar los principios de efectividad de grupo.

La dinámica de grupos es un factor fundamental en los comités. No toda persona puede o está en disposición de conformar un comité. El trabajo de grupo debe aplicarse a actividades prácticas, no teóricas.

Hipótesis adaptadas al trabajo de comités

La productividad del comité se dice que varía con:

La urgencia del problema

Las facultades para tomar decisiones

Facilidad de comunicaciones

Tratamiento de los problemas de manera ordenada.

Inteligencia y originalidad de cada miembro del grupo

El grado de acuerdo del grupo dependen de:

La atención entre individuos participantes

La amistad personal

La uniformidad del grupo

Puntualidad de los integrantes del grupo

La cooperación interpersonal

El funcionamiento del comité debe eliminar las dificultades de procedimiento.

Definición de funciones y esfera de acción

Amplitud del comité

El presidente de debates

El secretario del comité

Obtener acción de trabajo

Programación de reuniones

Qué temas pueden manejar los comités?

Solo se deben escoger para comités los temas que se pueden manejar mejor colectiva que individualmente.

Hay actividades que:

Pueden ser ejercidas eficazmente por un comité

Pueden ser bien ejercidas por un comité, pero mejor por un grupo.

Pueden ser ejercidas por un individuo, pero es bueno que participe un comité.

Sólo requieren acción individual.

Cualidades de un presidente de debates.

No debe tratar de impresionar

Debe ser sencillo

Sensatez y comprensión del punto de vista ajeno

Sinceridad

Observador y sin ambición personal.

Sin deseos de ejercer el poder y saber interceder

Conquistar la gratitud de los colegas.

Decisiones de grupo Vs. Individuales. Clase de Comités.

 

Comités que formulan políticas de la empresa.

A nivel de directores

A nivel de administración general

Comités de Administración General

Administración cotidiana de los asuntos de la empresa.

Fijación de normas y procedimientos

Coordinación entre secciones o divisiones

Comités de ejecución

Asignar tareas

Designar comisiones

Revisar trabajo

Nombrar personal.

Comités de innovación

Evaluar ideas

Señala omisiones

Sugiere mejoras

Coordina las nuevas ideas con las ya existentes.

Grados de autoridad de los comités

Informativos

Consultivos

Autoritarios

Campos de acción de un comité

Ventas y operaciones corrientes

La posición financiera de la empresa

El estado de los costos

Desembolsos de capital que se propongan

Los gastos ordinarios de fabricación

Los problemas de existencias y reposición

Reclamaciones de clientes y su solución

Solicitudes de donaciones para obras de beneficencia.

Trabajos individuales de los participantes del comité.

A pesar de que el trabajo es colectivo, para mayor agilidad se puede asignar tareas individuales tales como:

Planes para reducir costos

Solicitudes de patentes

Novedades sobre pensiones o seguro social.

Estudios de informes semestrales

Proyectos de relaciones públicas

Presupuestos de seccionales

Investigación y desarrollo de proyectos nuevos

Litigios que tenga la empresa

Convenios y contratos

Visitas y recorridos a la fábrica

Proyectos relacionados con el bienestar de los trabajadores.

Desventajas de los comités.

 

No sedeterminan claramente las responsabilidades

Individualmente es fácilmente evadir responsabilidades

Se retardan las decisiones

Si el grupo no es homogéneo es difícil decidir y que las decisiones sean las más acertadas.

 

SÉPTIMA PARTE. DESCENTRALIZACIÓN :

DELEGACIÓN DE LA FACULTAD DE TOMAR DECISIONES

Descentralizar es el acto administrativo por medio del cual se delega la facultad de tomar decisiones. No necesariamente se hace con base en el crecimiento de la empresa.

Los posibles factores para descentralizar pueden ser:

 

Complejidad de operaciones

Variedad de productos

Dispersión geográfica

Características principales de la descentralización

Amplia participación de los funcionarios

Amplio grado de delegación

Centralización de control

Programación centralizada

Limitaciones de autoridad

Prestación de servicios

Control contable

La descentralización puede compararse con el sistema libre de cada empresa.

Cada unidad es independiente, salvo las reglas fundamentales. Descentralizar es el principio federal. Las unidades son autónomas.

Dentro de la estructura, cada unidad compite con las demás. Cada unidad se puede evaluar de acuerdo con sus cifras de ventas. La motivación de los empleados se hace de acuerdo con su rendimiento.

Clases de descentralización

Física

Administrativa

Responsabilidad

Autoridad

Grado de descentralización

Cuanto mayor sea el número de decisiones que toman los subalternos.

Cuanto más importante sean las decisiones que toman los subalternos.

Cuanto mayor sea el número de funciones que afectan las decisiones de los subalternos (Personal, finanzas, mercadeo).

Cuanto menos se vigilen las decisiones.

La descentralización como principio de organización inconveniente, depende del tipo de decisión que implique.

El grado de descentralización no es igual para todos. Desde el punto de vista no económico se basa en la premisa de igualdad de los hombres.

La descentralización implica participación.

Factores que afecta la decisión de descentralizar.

Magnitud de la empresa

Clase de empresa o negocio

Ritmo de crecimiento

Dispersión geográfica

Diversidad de la producción

Factores legales

Tendencias económicas

Dispersión de la actividad

Disminución de la competencia

Tendencias de las políticas e ideas fundamentales

Evitar la concentración excesiva

Evitar conflictos de relaciones obreras

Legislación contra los monopolios

Ideas fundamentales de la administración

Se utilizan como un método básico de la organización

Personalidad del ejecutivo

Tipo de función administrativa

Personal

Finanzas

Ventas

Compras

Producción

Resistencia a la descentralización

Las principales causas son las siguientes:

Tradición

El negocio creció bajo la dirección de un solo hombre

Necesidad

Las épocas difíciles requieren estrecha vigilancia personal.

Gastos

La delegación de decisiones suele resultar costosa

Costo de adiestramiento

Errores que comete el personal joven

Duplicación de funciones

Poder

Parece implicar una pérdida de control y poder

Prestigio

Se presume una pérdida de categoría

Contacto

El establecer contacto con altos ejecutivos de otras empresas conduce a la descentralización.

Ideas

El poder de las ideas creadas puede ser más fuerte que el poder de los intereses económicos.

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UNIDAD 7: MECÁNICA DE LA ORGANIZACIÓN


 

Objetivo general

Elaborar manuales de funciones y organigramas o cartas de organización.

Objetivos específicos

Identificar los factores que afectan la estructura de una organización.

Definir el tipo de la organización actual

Diseñar una estructura "ideal" para la organización

Asignar las actividades de cada uno de los cargos de la organización

Diseñar el organigrama más adecuado para la organización

 ASPECTOS GENERALES

La mecánica de la organización determina los verdaderos procesos y métodos de crear y cambiar la estructura organizacional de una empresa. El problema consiste esencialmente en el mejor aprovechamiento del personal y recursos que se tiene a mano en un momento presente en contraste con la creación de la organización la cual requiere consecución de recursos de acuerdo con una investigación de las necesidades de la comunidad.

Aspectos que afectan la estructura de la organización.

Establecer limitaciones de autoridad

Formular tarifas de salarios.

Levantar un inventario de personal y de su cuerpo de acción sobre el cambio de funcionarios ejecutivos.

Luego hay otro aspecto de mejoramiento que pueden afectar la estructura de la organización, aunque no siempre :

Analizar, mejorar y poner en vigor las políticas de la compañía ( su posible efecto sobre niveles de organización superiores ).

Establecer y mejorar los procedimientos de la compañía ( su posible efecto sobre los niveles de organización inferiores ).

Establecer controles ( pueden afectar la estructura básica de la organización ).

Modificar planes a largo plazo o previsiones ( pueden afectar la estructura básica).

Introducir la auditoria administrativa y de la organización ( puede revelar diferencias en la organización ).

Crear un sistema de informes para mejorar la planeación ( puede necesitar la planeación de la organización ).

 LA DECISIÓN DE ORGANIZAR

Probablemente los cambios de una organización se deban principalmente a los cambios de jefes.

Es usual que un nuevo jefe investigue y analice la organización que va a recibir. Un nuevo jefe suele tener diferencias notables con relación al anterior tales :

Su capacidad de supervisar.

Sus métodos de trabajo.

Su campo de especialización.

Sus relaciones con los demás.

Otros factores de cambio son los retiros, renuncias, fallecimiento o contratación de nuevos funcionarios importantes. La adquisición o venta de propiedades de importancia como nuevas fabricas, suele conducir a una reorganización parcial.

Los cambios de las líneas de productos, tecnología y procesos. Los cambios de las decisiones económicas.

Los negocios sujetos a fluctuaciones estacionales o imprevistas. Las ideas comúnmente aceptadas sobre organización  de los sistemas de compañía destacadas.

Otras razones básicas para efectuar cambios en las organizaciones son algunas deficiencias tales como :

Lentitud en la formulación de decisiones.

Errores graves y frecuentes en la toma de decisiones.

Delegación en personal inexperto.

Comunicaciones inadecuadas.

Estancamiento de la producción.

Facultades demasiado decentralizadas con la consiguiente falta de uniformidad en las políticas o por el contrario, facultades demasiado centralizadas.

Jefes deficientes, alta rotación de personal, ausencias continuas de funcionarios.

Insuficiente investigación.

Choques interdepartamentales e interpersonales.

Conflictos de staff con la línea.

Excesivo tramo de control.

Ineficaz labor de los comités.

Falta de objetivos definidos, políticas concretas, etc.

Advertencias.

En cada caso se debe estudiar cuidadosamente las razones posibles para evitar una reorganización apresurada que conduzca más bien al caos que a la solución adecuada. El cambio siempre es perturbador por muy buenos que sean sus propósitos. Se debe " mirar antes de obrar ".

Muchas veces la decisión de reorganizar está basada sólo en el deseo de cambiar, de tener orden o de cambiar procedimientos.

LOGRAR QUE SE ACEPTE LA DECISIÓN DE REORGANIZAR.

El impulso para reorganizar comúnmente proviene de alguna persona o fuente.

El consejo directivo

El gerente

Un funcionario superior

Un comité

Presión exterior ( bancos, acreedores, o de un asesor o consultor ).

Quien persuade a los directivos de la necesidad de reorganizar siempre suele demorarse en lanzar la idea. Por lo tanto es necesario demostrar la necesidad de cambio, a través de un ejemplo de una compañía del mismo ramo productivo.

Se debe redactar una lista bien detallada de las razones que hay para proponer el cambio señalando las ventajas y las desventajas que se presenten.

Se recomienda utilizar medios de persuasión más que de presión de cualquier índole.

La utilización de ayudas audiovisuales en estos tiempos son imprescindibles para lograr una mejor exposición de motivos en cualquier sustentación de un trabajo o una propuesta. Generalmente se utilizan gráficas, estadísticas, informes, balances, etc.

Lo importante es que finalmente las decisiones de reorganizar provengan de los propios jefes, dado que su apoyo será influyente y casi decisivo. Posteriormente se debe conseguir el apoyo del consejo directivo.

Se deben guardar las reservas del caso antes de anunciar los cambios con el fin de evitar especulaciones que a veces producen pánico en ciertos funcionarios.

LA ASIGNACIÓN DEL TRABAJO.

Al asignar el trabajo de la organización se debe tener en cuenta :

Se debe asignar el trabajo de reorganizar a un grupo o a un individuo.

Hasta que punto deben participar los jefes de la compañía de esa labor.

Debe hacer uso de un consultor ?

MÉTODOS DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

Método del " terremoto" .

Este método súbito es el mas frecuente en el trabajo de organización.

Comúnmente lo emprenden un grupo pequeño de personas. Con frecuencia entraña alteraciones radicales y se anuncia y se pone en vigor casi simultáneamente.

A menudo coincide con la llegada de un nuevo jefe ejecutivo.

Algunas de las desventajas que presenta este método son :

Rompe las relaciones armónicas del personal.

Los empleados pierden la seguridad de su empleo.

Menoscaba la capacidad del individuo.

Se pierde la moral en el trabajo.

Método a corto plazo.

Puede ser aproximadamente de seis meses a un año.

Se hace un estudio bastante concienzudo de la organización.

Se consulta a los jefes y se les recibe sugerencias.

Se dan oportunidades para discutir y proponer enmiendas.

Se hacen los cambios que son estrictamente necesarios.

Método a largo plazo.

Se hace para un período de mas de un año.

Es un método paulatino donde los cambios se hacen con lentitud, a medida que ocurran retiros, renuncias o fallecimientos. Es un proceso interminable que se va realizando a medida que cambien las condiciones. Está concebido para causar tan pocos trastornos como sea posible y conseguir el grado mas alto de la cooperación.

* DEFINIR LA ORGANIZACIÓN ACTUAL.

El primer paso en el trabajo de la reorganización es definir los objetivos de la empresa.

Determinar las características fundamentales del negocio, por ejemplo si depende de :

La personalidad del jefe.

La tecnología básica .

El número y clase de funciones administrativas.

Descripción de la estructura de la organización existente :

Existe o no un manual de organización.

Como se puede conseguir la organización necesaria.

Definir las relaciones existentes.

Se hace con base en las diferentes informaciones obtenidas mediante encuestas, opiniones, sugerencias, archivos, etc.

Se debe describir las funciones de cada empleado en forma detallada.

Se enseña un organigrama de acuerdo a las funciones existentes.

* DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN " IDEAL".

Se debe diseñar una nueva organización de acuerdo con las condiciones económicas y administrativas de la empresa, así como de la calidad de las directivas y del personal en general. No se debe diseñar estructuras sofisticadas que le queden grandes a la empresa.

Se deben tratar de incluir los métodos tecnológicos en los diferentes campos y especialmente aquellos que se están aplicando en la industrias del ramo y ojalá superar los de la competencia.

ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES.

Consiste en describir las funciones que deben asignarse a cada uno de los cargos de una estructura administrativa.

Pasos necesarios para la asignación de actividades.

Identificar las actividades.

Se deben identificar las actividades a través de los siguientes métodos :

Exploración de la actividad de cada trabajador.

Cuestionarios dirigidos a los empleados para que definan cada uno sus actividades.

Observación directa en la mesa de trabajo de cada funcionario.

Método alterno : identificar los objetivos de la empresa y deducir las funciones necesarias para cumplirlas.

Combinación de actividades.

Determinar los niveles primario y secundario de una sección o departamento.

Determinar que personas puedan trabajar en varios departamentos.

Utilización de guías.

Asignación por semejanza de actividades (se mantiene una especialización ocupacional).

Por asociación intima ( distintos departamentos contribuyen al logro de un objetivo común, por lo cual puede crearse un nuevo departamento encargado de coordinar las actividades conjuntas).

Uso mas frecuente. Se asigna a la persona la actividad que realice con mas frecuencia.

Por el interés de la persona por realizar cierta actividad.

Por la competencia técnica de cada trabajador.

De acuerdo con la política de personal seguidas por la dirección de la empresa.

Por la falta de una división clara de funciones.

Por separación de funciones, es decir por la creación de un nuevo cargo.

Diagrama de actividades.

Este sistema de asimilación de funciones consiste en determinar para cada uno de las directivas las funciones que le corresponden de acuerdo con una de las áreas o departamentos en que está dividida la estructura administrativa. Los diagramas de actividades se utilizan únicamente para los principales directivos de la empresa, con el fin de facilitarles el control de sus actividades directivas.

                                         COMPAÑÍA DE LÁCTEOS EL RUBÍ.

                                             DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

 

CARGOS

FUNCIONES POR ÁREAS

 

MERCADEO

PRODUCCIÓN

PERSONAL

FINANZAS

Gerente

Planea sistemas de ventas

Planea sistemas de producción

Planea sistemas de selección

Define objetivo y políticas de finanzas.

Subgerente de Mercadeo

Define objetivos y puntos de venta.

Produce ordenes de pedido al almacén.

Define sistema de selección de vendedor.

Presenta informes de ventas diarias.

Subgerente de producción

Informa sobre stocks existentes.

Diseña sistema de producción y almacén.

Controla al personal a cargo.

Informa sobre los costos de producción.

 

ORGANIGRAMA O CARTAS DE ORGANIZACIÓN

Los organigramas son simplemente testimonios de decisión ya tomadas. Son una técnica de presentación. Muestran quien depende de quien. Indica las peculiaridades de la empresa, mostrando sus puntos fuertes y débiles.

Facilita la confección de la reseña histórica de la empresa. Sirve como instrumento de enseñanza en cursos de inducción o preparación del personal.

Todo tipo de organización puede bosquejarse en un organigrama. A través de las líneas de autoridad muestran los tipos de relaciones existentes entre departamentos.

Un organigrama puede definirse como la representación gráfica que permite observar en una visión de conjunto a un organismo funcional, o bien de una parte de él, y que generalmente indica :

La estructura general de un organismo social.

Los puntos directivos y ejecutivos.

Los comités o las dependencias de asesoría o Staff.

Las políticas o actividades establecidas.

Los diferentes niveles jerárquicos.

Canales de autoridad y de comunicación.

Las funciones y su agrupamiento en las políticas correspondientes.

La estructura específica de alguna función o funciones indicando su composición interna.

Ventajas de los organigramas.

Se crean relaciones de autoridad.

Se evitan intrigas, frustraciones, elusión de responsabilidades, descoordinación, duplicación de labores, vaguedad de políticas e incertidumbre en la toma de decisiones.

Desventaja de los organigramas.

Sólo muestran las relaciones formales.

Indican las relaciones que se suponen que existen pero no las verdaderas.

Son instrumentos estáticos.

Imponen una rigidez innecesaria.

Los empleados pueden confundir la relación de autoridad con la de status social.

Clases de organigramas.

Vertical : Niveles Jerárquicos de arriba hacia abajo.

 

 

Horizontal : Niveles jerárquicos de izquierda a derecha.

 

Circular : Niveles jerárquicos de centro a la periferia.

 

Barras : Niveles jerárquicos con base en la longitud de las barras, pudiendo ser éstas verticales y horizontales.

Matricial : Establece relaciones directas entre funciones y productos.

 

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UNIDAD 8: SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS


Objetivo general

Planear e implementar un sistema de administración por objetivos

 Objetivos específicos

Establecer el proceso para implantar un sistema de administración por objetivos

Definir el ciclo de la administración por objetivos

Conceptos generales

El sistema de administración por objetivos es un procedimiento por medio del cual los directivos y colaboradores de una organización identifican a un mismo tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidades de cada individuo, con arreglo a los resultados que se esperan de él y utiliza estas medidas como pautas para fijar la contribución de cada uno de sus miembros.

Los efectos principales de la dirección por objetivos han de verse en primer lugar en resultados tangibles, incremento de utilidades, mayor desarrollo costos bajos y aumento de rentas. En segundo lugar, un aspecto menos tangible, hace menos justificable la burocracia al afectar variantes secundarias como producción, ventas, calidad, mantenimiento, trabajo de equipo y efectividad de investigación. En tercer lugar, contribuyen a una mayor moral, mejor servicio y más segura la delegación en la toma de decisiones.

El sistema de administración por objetivos es algo más que un conjunto de reglas, una serie de procedimientos o un método establecido de dirección de empresas.

Es una forma particular de pensamiento en torno a una tarea directa. Es un sistema para lograr que la estructura actúe.

Facilita el mantenimiento y el regular crecimiento de la empresa. Atribuye riesgos a todos y hace que su progreso dependa de sus logros.

Como función de la dirección por objetivos se aplica especialmente a empleados profesionales y a directivos. Pude extenderse a empleados superiores, mandos medios y técnicos.

 CONTRIBUCIÓN AL MEJORAMIENTO DE LA DIRECCIÓN

El sistema de administración por objetivos contribuye a :

Proporcionar un método para medir la verdadera aportación del personal directivo y técnico.

Coordinar esfuerzos trabajo en equipo y eliminar los riesgos personales.

Delimitar las responsabilidades comunes o compartidas.

Buscar los resultados para la organización.

Ayudar a valorar la personalidad de cada individuo.

Proporcionar los medios para determinar el control de cada individuo.

Ofrece la posibilidad de remuneración de acuerdo con los resultados.

Ascender al personal con base en los resultados.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Los principales componentes del sistema son :

Definición de loas objetivos.

Desarrollo de planes de acción.

Realización de revisiones periódicas.

Evaluación anual de los resultados.

Definición de los objetivos.

Este proceso se da en tres etapas :

Primera etapa : Se identifican los sectores de responsabilidad.

Mercadeo.

Rentabilidad.

Productividad.

Innovación.

Formación de personal.

Segunda etapa : Se establecen las medidas de cada sector.

Producción : calidad, cantidad, y tiempo.

Costos : directos e indirectos.

Tercera etapa : Se fijan las normas a seguir para medir los resultados obtenidos. Por ejemplo posición en el mercado.

Principios para definir objetivos precisos.

Deben fijarse en relación con las necesidades del negocio y deben apoyar los fines de la organización.

Deben ser claros, concisos y realistas.

Deben ser cuantificables siempre que sea posible.

Deben ser guías para la acción. Formular lo que se debe lograr, no como se debe lograr.

Deben ser lo suficiente ambiciosos para crear un desafío.

Deben tener en cuenta las restricciones internas y externas, es decir los factores que no están sujetos al control del responsable.

Debe existir una tarea conjunta entre superior y colaborador.

Desarrollo de los planes de acción.

Se debe desarrollar los planes de acción de acuerdo con los siguientes pasos :

Dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias. Establecer los propósitos por etapas.

Se debe seguir la secuencia de las etapas : primera, segunda, tercera, cuarta, etc.

Se determina el responsable de cada etapa.

Se determinan los recursos necesarios.

Se estima el tiempo requerido para cada etapa y fechas para su término.

Realización de revisiones periódicas.

Se establecen los controles necesarios. Generalmente se utiliza el sistema de control por retroalimentación.

Evaluación anual de resultados.

Revisar y evaluar lo que se ha hecho.

Empezar la planeación para el año siguiente.

 

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

 

 BENEFICIOS ORGANIZATIVOS DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Mejor actuación de los objetivos.

Mejor planificación.

Mejor coordinación.

Mejor control.

Mejor flexibilidad.

Mejores relaciones superior - colaborador.

Desarrollo personal.

 FACTORES QUE DEBEN EVITARSE

No discutir sobre la personalidad.

No discutir sobre el salario y la actuación al mismo tiempo.

Evitar toda discusión sobre potencialidad y ascenso cuando se examine la responsabilidad y resultados de un individuo.

No hace a nadie responsable de las cosas que son ajenas a su control.

No tratar incidentes aislados a expensas de los resultados globales.

No tomar juicios a priori sobre resultados obtenidos.

Evitar regaños al personal porque es de mal gusto.

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UNIDAD 9: SISTEMAS DE CONTROL


 

Objetivo general 

Aplicar los diferentes sistemas de control en una empresa

 Objetivos específicos

Determinar los pasos para implementar un sistema de control

Clasificar los sistemas de control de una empresa

Definir las principales áreas de control de una empresa

Identificar los sistemas modernos de control de una empresa

 

DEFINICIÓN

Un sistema de control es la medición de resultados pasados y presentes y su comparación con resultados esperados ya sea parcial o totalmente, existen operaciones y funciones de control. Las operaciones de control son las actividades que se realizan a través de los diferentes medios de control. Son operaciones de control la supervisión directa, el muestreo en la producción, el arqueo de caja y el control presupuestal en las finanzas, etc.

Las funciones de control son las tareas específicas que cumple cada sistema o medio de control.

Las funciones de control son las tareas específicas que cumple cada sistema o medio de control.

La función de la supervisión es el control del tiempo y la disciplina ; la función del presupuesto es la racionalización de recursos ; la función del arqueo de caja es la vigilancia y comprobación de las existencias de dinero en efectivo.

 PROCESOS DE CONTROL

Se da mediante la implementación de los siguientes cuatro pasos :

Determinación de los medios de control.

Recolección de la información.

Interpretación y valoración de los resultados.

Utilización de los recursos obtenidos.

CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL

Personales : Supervisión, revisión de operaciones.

Instrumentales :

Físicos :

Cualitativos como el color, diseño y belleza.

Cuantitativos como las unidades de medida, área, volumen, etc.

Gráficos :

Monetarios como el presupuesto y los demás sistemas financieros.

No monetarios como la población y la demanda.

PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL

Ventas

Producción

Finanzas y Contabilidad

Calidad de la administración.

La administración en general : programas, reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc.

SISTEMAS MODERNOS DE CONTROL

Administración por objetivos (Unidad ocho)

Gráficas de Gantt. Técnica de barras paralelas que generalmente se utiliza para desarrollar cronogramas de actividades.

Técnicas de trayectoria crítica como el PERT y CPM, estas dos técnicas se utilizan especialmente en la programación de proyectos. La primera con cifras estimadas y la segunda con cifras reales.

                             DIAGRAMA DE GANTT

                                      CONSTRUCCIÓN DE UNA FABRICA

ACTIVIDADES

AÑOS

1

2

3

4

Compra del Terreno

XXXX

     

Estudios Técnicos

XX

     

Construcción Edificio

XX

XXXXXXX

   

Compra de Maquinaria

   

XXX

 

Instalación y Montaje

   

XX

 

Pruebas

   

X

 

Compra Materia Prima

     

XXX

Instalar producción.

     

XXX

 

Sistema de control con retroalimentación (Feed Back).

Consiste en medir los resultados de acuerdo con las informaciones que se van obteniendo y aplicar nuevos planes según los resultados obtenidos.

Este sistema permite identificar al tiempo los errores o desviaciones de los planes iniciales, corregirlos y reprogramar las actividades hasta conseguir los resultados esperados

Este proceso es de carácter repetitivo. En el siguiente anillo de retroalimentación se indica cada uno de los ocho pasos que se deben seguir para el cumplimiento de este sistema de control.

 

SISTEMA DE CONTROL POR RETROALIMENTACIÓN

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TABLA DE CONTROL DE ACTIVIDADES

VENTAS PLANEAD

DESEMPEÑ REAL

COMPARA-CION

ERROR

CAUSAS

ACCION CORRECT..

IMPLEMEN-TACION

DESEMPEÑO DESEADO

 

400.000

 

300.000

Déficit

100.000

Error en las ventas

Pocos canales de distrI.bución

Crear nuevos canales de distribución

Distribuir canales por

distritos

 

400.000

 

* GRAFICAS ESTADÍSTICAS DE CONTROL

Gráfica de línea: Se utiliza para visualizar el crecimiento o descenso de una actividad.

 

Gráfica de barras verticales. Se utiliza para comparar el comportamiento de varias actividades.

 

Gráfica de barras horizontales. Se utiliza como cronograma de actividades.

                                                                

 

Gráfica de partes componentes. Se utiliza para diferenciar el comportamiento de variables que conforman una unidad componente como por ejemplo el punto de equilibrio.

Gráfica de partes componentes de barras. Se utiliza para comparar el comportamiento de varios elementos en cada una de las barras, con el fin de graficar las estadísticas de varios años y varios elementos en una sola gráfica.

Gráfica de pastel. Generalmente se utiliza esta clase de gráfica para comparar porcentualmente el resultado de varias operaciones o para establecer el porcentaje de cada una de las partes componentes de unavariable.

.

Gráficas de área. Se utilizan para hacer comparaciones de tamaño, ya se en área o volumen de un producto. También para comparar cantidades de ventas de un año de varios productos, o de un producto en varios años.

Pictogramas. Presentación directa de las ideas pr medio del dibujo correspondiente a cada elemento . Por ejemplo, niños, casas, animales, etc.

Cada dibujo indica una cantidad convencional de elementos como centenares, miles, millones, etc.

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UNIDAD 10: ELEMENTOS DE CONSULTARÍA


 Objetivo general:

 Describir los principales elementos de la consultoría

 Objetivos específicos:

Determinar las principales características de la consultoría

Describir las funciones de la consultoría

Enumerar las principales cualidades de un consultor

Relacionar las etapas para resolver problemas

Introducción

Todos a veces sentimos la necesidad de conseguir ayuda y muchas veces intentamos darla. De ésta manera en cierto sentido todos somos consultores, ya que la consultoría tiene por fin mejorar las relaciones.

La condición fundamental para que una consultoría sea efectiva es que la ayuda no es realmente ayuda a menos que o hasta que el que la recibe la considera como ayuda, a pesar de las buenas intenciones del que trata de ayudar.

Un consultor puede ofrecer ayuda de diversas maneras. Para citar la analogía de Curtis Mial: puede servir como válvula de escape permitiéndole a la persona que se desahogue; como la chispa que prende el motor; como el acelerador que desarrolle la velocidad; como freno para acciones rápidas; como el radiador que absorbe una parte del calor de las discusiones; como los amortiguadores en malos caminos; o como focos de niebla cuando el futuro es nebuloso. El consultor puede desempeñar una variedad de funciones. Pero hay algo que él no es: el conductor. Su responsabilidad es la de ayudar al cliente a:

Mirar la situación tal como es.

Considerar soluciones alternativas al problema.

Encontrar y usar recursos adecuados.

Sacar el mayor provecho de habilidades potenciales.

 DEFINICIÓN

La consultoría es un proceso de ayuda mediante una relación personal establecida entre una persona o varias que tratan de resolver un problema o desarrollar un plan (el cliente) y otra persona o personas que tratan de ayudar en este empeño (el consultor) (DUQUE, Fidel., 1975).

RELACIONES EN LA CONSULTARÍA

La relación de consultoría efectiva es una búsqueda compartida que requiere ciertos conocimientos, actitudes y habilidades en ambas partes, las cuales deben ser reconocidas y dependen de la naturaleza del problema a resolver o la acción a tomarse y de la duración y dirección de la relación.

Características.

Las relaciones se pueden caracterizar:

Voluntarias. El cliente espera que el consultor sea una persona de confianza y que esté dispuesto a mantener la relación.

Temporal. La relación se enfoca hacia un plan o problema específico para llegar a una solución y llevarla a la práctica.

De apoyo. El consultor trata de dirigir su ayuda más a favor de su cliente, que en encontrar una solución al problema.

De disciplina. Tanto el consultor como el cliente reconocen la necesidad de tener modelos claros de trabajo y su responsabilidad mutua de mantenerlos.

 PROCESO DE CONSULTARÍA

Un proceso de consultoría efectivo es básicamente una situación en la cual se recogen datos relativos a problemas y se desarrollan planes en base a la mayor apreciación de datos recolectados.

FUNCIONES

Las funciones básicas del consultor son:

De reflexión. Hacia la recolección de datos por medio de las cuales el consultor ayuda al cliente a ver las consecuencias concernientes al problema y a identificar su situación.

De diagnóstico. La interpretación de datos por medio del cual el consultor ayuda al cliente a analizar la implicación de estos datos, los que han sido expuestos al examinar la situación; investigando sus conceptos y revisando el problema.

ROL CONSULTIVO

El rol de consultor requiere funciones comunes a otros roles del liderazgo, aunque difiere en los siguientes:

Del rol del supervisor. En que el consultor no es directamente responsable por el trabajo del cliente o por el resultado de la consulta.

Del papel del asesor. En la que el consultor se enfoca en un problema o plan relacionado con las responsabilidades del liderazgo específicas del cliente.

Del papel del instructor. En que el consultor trabaja dentro del enfoque de una situación actual en vez de una capacitación.

CUALIDADES

Al consultor se le puede describir como a una persona que:

Es necesario: se le necesita para que ayude.

Ayuda: Ayuda a otros a que se ayuden a si mismos.

Informa: Tiene amplios conocimientos del campo problemático.

Actúa como un juez: tiene un punto de vista imparcial.

Apoya: enfoca más su atención en la persona que en el problema.

Sin conflictos: Su consejo puede ser aceptado o rechazado.

Está disponible. Tiene suficiente tiempo para desempeñar la tarea.

DISTINTAS FASES

Las diferentes fases de la consultoría han sido identificadas por un científico social como sigue:

Entrada: Entrar (entrar y volver a entrar) el sistema del cliente y ver como la forma y la naturaleza de la entrada predetermina ciertas consecuencias en la relación consultante.

Diagnóstico: Examinar los motivos del cliente y del consultor, el problema y posibles barreras.

Relación: Crear relaciones con gente, por medio de aceptación mutua del valor personal y de los recursos.

Definición de límites: Acuerdos sobre límites en las relaciones y en los papeles actuados.

Recolección de datos: Acordar sobre la información a recolectar y los métodos para recolectarla.

Desarrollo de recursos: Determinar los campos en los cuales el consultor puede y debe ser un recurso y como estos recursos pueden desarrollarse dentro del sistema del cliente.

Tomar decisiones: Cómo llegar a tomar decisiones y qué papel tienen los consultores en este proceso.

Terminación: Cómo las relaciones pueden alterarse mientras progresan y finalmente terminan sin causa traumas al sistema.

 DILEMAS EN LA CONSULTARÍA

Ciertas tensiones son inherentes en la naturaleza de la consulta. Tampoco pueden ser cambiados sin destruir la relación. Sin embargo, los daños de estas dificultades pueden ser reducidas por el consultor que se da cuenta de sus implicaciones.

Factores de Autoridad: Básico a la relación consultiva es el hecho de que el consultor siempre comienza su relación como una persona con autoridad, la cual proviene de su puesto en la organización o por tener conocimientos especializados. El hecho de que esta mayor autoridad y poder haya surgido dentro de un sistema de relaciones humanas delicadamente balanceadas pueden causar sospecha, duda, resentimiento y conflicto.

Intrusión de un extraño: El consultor es un extraño por definición. Por consecuencia, las personas que están dentro de una organización pueden creer que él no comprende su problema específico y sus consecuencias, aunque lo reconozcan como experto en el problema en general.

Amenaza de un Experto: La ayuda que un consultor en un campo especializado puede ofrecer, está limitada por el mismo hecho de ser experto. Su presencia puede significar que los recursos y su capacidad para resolver un problema no están al alcance de los otros miembros del grupo cliente.

Conflicto de actuaciones: El desempeño y las responsabilidades que existen tanto por parte del consultor como del cliente, cuando no son claras y están sin definirse, pueden producir diferentes expectativas tanto que cada uno está incapacitado de predecir lo que el otro hará. Esto puede producir una frustración y desperdicio de energías.

Resistencia al Cambio: El consultor puede esperar apatía o resistencia activa del cliente cuando se contempla un cambio en el statu quo. Dicha resistencia puede ser causada por incertidumbre hacia lo desconocido, amenaza a la posición o embargo, están la curiosidad, el interés y la tendencia a experimentar.

Dependencia: Algunos clientes esperan que el consultor les diga que deben hacer, en lugar de ellos mismos resolver el problema. Otros resistirán la ayuda ofrecida por el consultor. Estas tendencias de demasiada dependencia y de independencia, son típicas en el desarrollo de cualquier relación madura.

Ciertas presiones y necesidades: El consultor puede sentir la necesidad de demostrar su valor, y al mismo tiempo el cliente puede tener la necesidad de encontrar una pronta solución al problema, por lo tanto es imposible que ambos olviden que los resultados rápidos ponen en riesgo los objetivos de largo alcance.

Inseguridad del cliente: El cliente por varias causas puede hallar dificultad en pedir ayuda. Puede sentirse amenazado por la sugerencia de que la necesita desprevenido o sin deseos de admitir su correspondiente parte en el problema; pretender buscar más seguridad y simpatía que ayude para ver el problema de una manera clara y realista, también estar resentido por la ayuda ofrecida.

Objetividad del consultor: El consultor especialmente cuando está bajo la presión de la dependencia o resistencia, necesita darse cuenta y ser sensitivo a sus posibilidades; explotar la relación consultiva para satisfacer sus necesidades ya sean de éxito, premio, aprobación, amistad o lo que sea.

Motivación del cliente: El consultor necesita darse cuenta de la escala de las posibles motivaciones del cliente; su necesidad de justificar la solución escogida o modo de actuar; su necesidad de evitar la responsabilidad para una acción final; su necesidad para expresar su desagrado por medios legítimos.

Desenlace: Una de las metas del consultor es resolver los problemas. Tanto él como el cliente pueden resistirse a terminar la relación; el cliente puede encontrar seguridad al apoyarse en el consultor y al consultor le puede agradar sentirse necesitado.

* DESTREZAS ESPECIALES DEL CONSULTOR

Fundamental al papel del consultor son ciertas actitudes y habilidades por medio de las cuales se mantiene la relación consultiva y se utiliza el proceso de ayuda.

Receptividad: Habilidad de diagnosticar al escuchar y comprender el pensamiento, las motivaciones y las tendencias del cliente, tanto al presentar como al resolver el problema. El consultor necesita oir el problema de acuerdo con la actitud y comprensión del cliente sin evaluarlas o juzgarlas con anticipación.

Empatía: Habilidad de identificar con el punto de vista del cliente y poder ver el problema como él lo ve, ya que sin esto una verdadera comunicación es imposible. El consultor puede estar actuando bien pero fracasará si no tiene algún interés en el cliente.

Flexibilidad: Habilidad de amoldarse al ambiente, terminología, hábitos, tradiciones y costumbres de trabajo del cliente. Es esencial adaptarse a circunstancias especiales e inesperadas para que el consultor pueda pensar en la situación donde existe el problema.

Confianza: Habilidad de reconocer y fomentar el potencial de crecimiento del cliente y aprender de esta experiencia. Parte de la labor consultiva es crear situaciones en las cuales el cliente no solamente resuelve por si solo sino también aprende a resolver en una mayor forma para el futuro.

Objetividad: Habilidad de hacer un análisis real de las actitudes, habilidades, motivaciones, tendencias y estereotipos del consultor ya que las mismas se interrelacionan en particular con un cliente específico. Es esencial que el consultor sea consciente de sus pensamientos y acciones para prevenirse de abogar el cambio por el mero hecho de cambiar y fomentar la dependencia para prevenirse contra la tentación de actuar como experto, fuera de su propia capacidad.

Reciprocidad: Habilidad de llegar a tener una verdadera comunicación con el cliente, reconocer intereses comunes, experiencias, valores y normas, como base para establecer la relación de consultoría a nivel personal.

Apoyo: Habilidad de compartir la búsqueda con el cliente al entrar en la relación; evaluar y utilizar las destrezas, los conocimientos y la experiencia del cliente. El consultor necesita establecer una confianza mutua con el cliente por medio del cual las contribuciones de ambos pueden ser utilizadas sin preocupación de sus recursos.

Experimentación: Habilidad de mantener el espíritu de experimentación e investigación en el trabajo con respecto al problema, combinándolo con un sentido de compromiso en cualquier paso de acción planificada. Es fundamental para el proceso de consultoría un estandar de evaluación constante, con información recolectada sobre la efectividad de cada paso de acción y futuros pasos planificados en base a esa información.

Oportunidad. Habilidad para formular preguntas, ofrecer información, proponer sugerencias en el preciso momento en que el cliente esté listo a oir y responder. El sentido de oportunidad es fundamental para la consultoría efectiva, en cada uno de los niveles de relación y en cada punto de proceso.

Orientación: habilidad de correlacionar los datos pertinentes a la situación que rodea el problema, los eventos que surgen del mismo, las actitudes y habilidades tanto del cliente como del consultor, la necesidad y disponibilidad de recursos apropiados para el plan de acción.

ETAPAS PARA RESOLVER PROBLEMAS

El consultor y el cliente, deben estar enterados de las fases principales del proceso de resolución de problemas. En un proceso de consultoría efectiva, éste ciclo tiende a repetirse varias veces.

Definición del problema

Emerge la declaración del cliente sobre el problema

La percepción del consultor sobre el problema puede ser apropiada.

Se desarrolla una definición de trabajo sobre el problema

Se llega a un acuerdo sobre metas reales y obtenidas.

Trabajar en el problema.

Se desarrollan planes y pruebas alternativas de acción

Se recolecta información necesaria para futuros planes de acción

Se alistan papeles para la ejecución del primer escalón de acción.

Orientaciones y entrenamiento

Orientación de papeles y responsabilidades se proveen cuando es necesario.

Entrenamiento en destrezas se proveen cuando es necesario.

El consultor asume el papel de adiestrador cuando es necesario.

Prueba y acción.

La acción aprobada inicialmente se lleva a cabo.

El cliente asume responsabilidades por la acción.

El consultor debe retirarse por lo menos momentaneamente.

Valoración y replanificación.

El consultor vuelve a entrar en la situación.

La acción inicial es evaluada

Se planifica la acción siguiente.

 FUNCIONES PARA RESOLVER PROBLEMAS

El consultor puede ayudar al cliente a actuar sistemáticamente a través del proceso de resolución de problemas, dándole a realizar ciertas funciones.

Diagnosticando la situación

Cuáles son las fuerzas propicias al cambio?

Cuáles fuerzas resisten al cambio?

Evaluación de la disposición para el Cambio.

Qué valor tienen las diferentes fuerzas?

Qué tan real es el cambio bajo las condiciones actuales?

Identificación de metas al cambio.

Qué grado de cambio es posible?

Cuál es la acción apropiada?

Desarrollo del plan de acción.

Cuáles son las alternativas y sus problemas consecuenciales?

Cuál es el punto de entrada más apropiado?

Determinación de actuaciones

Qué ayuda necesita el cliente para llevar a cabo el plan?

Cuál es el punto de salida del consultor?

 LO QUE EL CONSULTOR DEBE Y NO DEBE HACER

Algunas precauciones útiles generales en la situación del consultor han sido enumeradas por un consultor profesional de la siguiente manera:

Lo que debe hacer:

Actuar de tal forma que la persona que está recibiendo ayuda entre en confianza; ser flexible no solo para influenciar sino también para ser influenciado.

Considerar el problema como investigación conjunta.

Escuchar para realmente oír; ayudar en vez de ordenar lo que se debe hacer.

No juzgar ni a la persona ni a su problema.

Acordarse de que la ayuda no es realmente ayuda a menos que el que la recibe la considera como tal.

Lo que no debe hacer.

Asumir el papel del consejero.

Aprovecharse de la situación para demostrar su conocimiento y experiencia.

Defenderse usando presión y argumentando sobre hechos.

Confundir la ayuda con demasiado alago; restablecer confianza sin fundamento.

 

CONCLUSIONES

Es indispensable conocer el problema histórico de la organización a nivel local, nacional y universal antes de emprender cualquier proceso de organización o reorganización de una empresa ya sea de producción de bienes o prestación de servicios.

En general, en nuestro medio las empresas nacen con una forma de organización y modo de producción muy incipiente. El proceso lento de crecimiento degenera en costumbre la desorganización y adaptación del pequeño empresario a un modo de vida muy precario.

Es necesario conocer la estructura legal de las empresas de Colombia, con el fin de actuar en la toma de decisiones de acuerdo con las normas legales vigentes.

El aspecto cultural, político, económico, la estructura interna de la empresa, los medios de comunicación y la prestación de servicios en general conforman el ambiente total de una organización. Para salir adelante, esta debe conocer completamente el medio en que se desarrolla.

La planeación como función de la administración es la base fundamental de una buena organización.

La empresa de por si debe ser dinámica en su organización y en su crecimiento, así como lo es el sistema del cuerpo humano en su proceso normal. Cuando se desequilibra el crecimiento de una de esas partes, lo natural es que empieza a decaer.

Toda empresa organizada debe visualizarse a través de un manual de organización que presente su imagen real en un momento determinado.

En la actualidad, el gerente con capacidad de decisión y de dirección, necesariamente debe orientar su empresa mediante el sistema de Administración por objetivos.

No se obtienen buenos resultados si no se obtienen buenos mecanismos de control, ya sean personales, mecánicos o electrónicos.

La función ética y social del administrador es prestar asesoría técnica y profesional a las empresas que la requieran. Para cumplir con esta función debe conocer los elementos básicos de la consultoría.

La función de consultor no es ordenador sino persuadir.

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BIBLIOGRAFÍA


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