Monografías.com
Lecturas seleccionadas:
Por: José de Jesús Dueñas Arenas
Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas
Indice
1. Introducción
2. El Problema
3. Marco Teórico
4. Antecedentes de la Empresa
5. Bases Teóricas
6. Marco Metodológico
7. Manual De Cargos Para Avila Química, S.A.
1. Introducción
El presente trabajo permitirá diseñar un manual de cargos para la empresa Ávila Química, S.A., con la finalidad de dotarlos de un manual técnico y práctico que permita reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido con las competencias deseadas por la empresa.
La Administración de Recursos Humanos depende de la cultura existente en la organización, así como de la estructura organizacional adoptada. Más aún depende de las características del contexto ambiental, del ramo de negocio de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de variables importantes.
En esta época de crisis, incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda especie, la administración de los recursos humanos se torna cada vez más compleja, debido a que muchas organizaciones consideran los recortes implacables de nómina o de los beneficios concedidos a los empleados como la manera más fácil, de reducir costos con efectos inmediatos y visibles.
Una excelente gestión de Recursos Humanos, se basa en la visión futurista de los administradores y su capacidad de manejar los avances tecnológicos y técnicos que han activado una avalancha de cambios, por los que muchas empresas no han sobrevivido y que para poder sobrellevar estos cambios es importante una estructura organizacional sólida y bien definida.
Hoy en
día las nuevas tendencias demográficas, sociales, económicas y tecnológicas
obligan a cambios en las organizaciones y el personal.
Frente a estas tendencias el papel de la Administración de Recursos Humanos está
evolucionando. La función de personal se transformó de un modo específico que
incluye cambios en las prestaciones de los empleados, nuevas estructuras de la
organización, reestructuración de los escalafones de carrera, la experimentación
con nuevos métodos de reclutamiento y una mayor capacitación de los trabajadores
para ayudarlos a salir adelante con los nuevos puestos basados en el
conocimiento.
El cambio más sorprendente será su progresiva fusión en el desarrollo e implementación de la estrategia corporativa. El plan estratégico de la compañía delinea el curso de acción a seguir para convertirse en el tipo de empresa que quiere ser de acuerdo con sus oportunidades y riesgos externos, y las fuerzas y debilidades internas.
En este contexto de ideas la empresa Ávila Química, S.A. está un proceso de revisión fundamental y un rediseño de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un cargo debe ser diseñado (o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización, los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje, rotación y objetivos organizaciones.
Ante la situación planteada surge la necesidad de proporcionar a Ávila Química, S.A., un Manual de Cargos que le facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para una adecuada adaptación e identificación de cada trabajador dentro de la empresa.
En este marco de ideas se
realiza esta investigación, en la empresa Avila Química, S.A., que se estructuró
en cuatro capítulos presentados a continuación:
El Problema, contiene el planteamiento del problema, los objetivos de la
investigación y la justificación del problema.
Marco Teórico, se reseñan los antecedentes de la investigación, los antecedentes
de la empresa y seguidamente se presentan las bases teóricas.
Marco Metodológico, se registra el tipo de investigación, la técnica de
recolección de datos, los procedimientos para lograr los objetivos, así como las
técnicas de análisis utilizadas en el tratamiento de la información.
Manual de Cargos, se presenta el producto de esta investigación: El Manual de
cargos de Ávila Química, S.A.
2. El Problema
Planteamiento del Problema
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajo competitivos, es
por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los Recursos
Humanos como su capital más importante y la correcta administración de los
mismos como una de sus tareas más decisivas.
Las decisiones sobre los Recursos Humanos que toma una empresa determinan su
éxito, ya que sea que involucre a los directores ejecutivos o a empleados a
nivel operativo. Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener
personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una
actitud positiva y favorable.
Es importante un esfuerzo coordinado de todo el personal para lograr una administración efectiva y para que la organización alcance los objetivos deseados.
Una organización funcional debe estar estructurada por un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. Chiavenato (1999) expone:
El principio básico de esta forma de concebir una organización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.
La teoría clásica hizo
demasiado énfasis en la organización formal; según Taylor y sus discípulos de la
investigación científica, la organización debe basarse en la división del
trabajo y, por consiguiente, en la especialización del trabajador; según Fayol y
sus seguidores de la escuela anatómica, la organización debe preservar su
totalidad, su integridad global. (p. 252)
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas
desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto
en que Taylor fue pionero.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que para reclutar y seleccionar
al personal apropiado para la empresa, el administrador debe establecer los
requisitos y preparar descripciones de los trabajos que cada miembro del equipo
deberá realizar.
Para orientar al personal, el administrador debe contar con un manual de cargos,
ya que esta herramienta puede ayudar al personal nuevo a familiarizarse con su
trabajo y también será útil para relacionar al personal existente con nuevos
programas, objetivos y metas de la organización.
Ávila Química, S.A. representa una firma con 30 años de servicio ininterrumpido en Venezuela, representando a empresas líderes mundiales fabricantes de materia prima y productos para la industria química en general. La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes, para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus ganancias. Su misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.
A pesar que la calidad única
de sus servicios reafirma su presencia en la competitiva comunidad química a lo
largo de los años, Avila Química, S.A. no cuenta con un Manual de Cargos que le
facilite reclutar y seleccionar adecuadamente su Recurso Humano, las
contrataciones se hacen sin conocer realmente que tareas, deberes y
responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización y se terminan
definiendo a medida que van surgiendo nuevas necesidades en el cargo. Esto hace
que la empresa pierda competitividad en el mercado ya subutiliza el talento que
posee.
Ante esta irregular situación se plantea la necesidad de diseñar un Manual de
Cargos que facilite a Ávila Química, S.A. reclutar y seleccionar los candidatos
con las competencias mínimas requeridas de manera eficaz y eficiente mejorando
aún más su productividad, calidad, rentabilidad y competitividad.
Objetivos
Objetivo General
"Diseñar un Manual de Cargos para la empresa Avila Química, S.A. que facilite
reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas."
Objetivos Específicos
1. Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A.
2. Identificar y clasificar los lineamientos para el desarrollo de los prespuestos en la areas identificadas en Ávila Química, S.A.
Justificación del Problema
La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden, ya que
dotará a la empresa de una herramienta técnica y moderna, de fácil manejo para
la persona responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario para
cubrir las vacantes dentro de la organización, logrando así los objetivos de la
empresa.
A su vez este estudio permitirá revisar y/o estudiar las técnicas y novedades
que se utilizan para estructurar las descripciones de cargos y los perfiles con
la metodología a seguir.
La Planificación de Recursos Humanos es el proceso de análisis de las
necesidades de personal en una organización y el desarrollo de un programa que
satisfaga esas necesidades.
Implicará tener un manual de cargos que facilitará el proceso de reclutamiento,
selección y contratación, definiendo cual es el perfil mínimo requerido y cual
es la descripción detallada de todas las competencias, experiencias, funciones,
nivel académico, etc.
Ávila Química es una empresa venezolana que viene operando exitosamente desde
1970, se dedica al negocio de proveer
productos químicos y servicios, generalmente en el área química, a la industria
venezolana a través de representadas comerciales claves con empresas
internacionales de prestigio.
Actualmente cuenta con una
nómina de alrededor de 20 personas que funcionan en una estructura
organizacional informal. Ella califica como una empresa típica familiar
venezolana, que fue fundada y continúa siendo dirigida por su fundador e hijos.
Su motivación al cambio de ser actualmente una organización estructurada
informalmente a ser una empresa moderna y
estructurada acorde al mercado y sus necesidades justifica esta investigación y
se centra en aprovechar una necesaria reestructuración organizacional, que daría
paso a una sinseración de cargos contratando al personal clave en todas las
áreas de la empresa, así como aclarar el proceso de relevo generacional, para
buscar también una mayor eficiencia operacional y hacerse mas competitivos ante
un entorno que ofrece oportunidades de negocio que ellos mismos reconocen no
estar aprovechando.
El Desarrollo de un Manual de Cargos para el reclutamiento de personal tendrá gran utilidad dentro de la empresa ya que orientará de manera asertiva la búsqueda de la persona adecuada a la hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un cargo nuevo dentro de la organización, ya que en dichas descripciones se observarán los diferentes factores que influyen en la búsqueda de personal, basándose en el perfil y en las descripciones de cada cargo, por lo tanto servirá para agilizar la captación de personal dentro de la organización, permitirá que cada departamento conozca el personal con el que deberá contar al momento de tener una vacante o de necesitar un cargo nuevo apoyándose en el manual de descripciones de cargos.
3. Marco Teórico
Antecedentes de la
Investigación
En este capítulo se describirán por una parte algunas investigaciones realizadas
sobre el mismo tópico en Venezuela, y por otra se analizará lo referente a las
proposiciones teóricas que sustentan la investigación.
María Montilla y Luz Melis Martínez en el año 1995, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado el cual llevó por nombre: " Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela".
Se planteó el siguiente problema: La nueva tecnología educativa promueve la idea de modernizar la educación universitaria en sus instituciones, docentes y estudiantes a través de programas de extensión y diseño de los recursos instruccionales de apoyo técnico docente utilizados en las menciones de la carrera de la Educación, especialmente la mención de Tecnología Educativa, así como las Unidades Administrativas de la Escuela de Educación, en las cuales se requiere tanto de personal especializado en el manejo de equipos instruccionales y materiales audiovisuales adecuados a las exigencias actuales de la educación.
La necesidad de darle un nuevo enfoque técnico científico a la educación impulsó la creación del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales como eje a la expansión de los proyectos de investigación docente y apoyo al estudiante con ciertos objetivos que han visto limitados en su ejecución debido a la carencia de personal que imposibilita el funcionamiento normal de la institución.
Por lo antes descrito se
selecciona este tema con el propósito de comenzar a dar solución a este
problema, el cual trata de la proposición de un manual. El escogido fue el
Manual Descriptivo de Cargos que va a permitir la creación de nuevos cargos que
se requieren para la ampliación de la estructura administrativa del Centro de
Experimentación de Recursos Instruccionales.
El objetivo general que plantearon las autoras fue diseñar un Manual de Cargos
para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales (C.E.R.I) de la
Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela y los objetivos
específicos:
a. Analizar la organización y el funcionamiento del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales.
b. Determinar las funciones de cada una de las dependencias que integran la unidad.
c. Determinar las funciones del personal que labora en cada entidad.
d. Determinar las características de los cargos existentes.
e. Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse para la Unidad Administrativa.
f. Elaborar un organigrama ajustado a los nuevos cargos.
Las autoras concluyeron que el manual descriptivo de cargos serviría de apoyo a posteriores manuales que se pudieran elaborar en beneficio del centro, así como guía de orientación para ubicar correctamente a los funcionarios en sus actividades o tareas, clasificar a los empleados en su respectivo puesto, ampliar la estructura administrativa del centro, determinar con exactitud las exigencias adecuadas del aspirante a seleccionar, mejorar el funcionamiento administrativo del centro, y permitir al personal del centro desempeñar eficaz y cabalmente sus respectivas funciones.
En el año 1997, Dalila Prieto y Yamilet Ugueto, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado que llevó por nombre: "Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Personal del Departamento de Control de estudios de la Escuela de Educación". Las autoras plantearon el siguiente tema con el propósito de comenzar a dar solución a la necesidad que tiene el departamento de Control de Estudios de la Escuela de Educación, con respecto a un Manual de Descripción de Cargos del personal.
Este Manual Descriptivo de
Cargos, le permitiría al departamento conocer las características,
requerimientos y atribuciones que debe cumplir el personal para que de esta
forma su labor sea más eficiente.
Dada la importancia que tiene el personal de Control de Estudios, en cuanto al
apoyo que les brinda tanto a los estudiantes, como a los docentes en el proceso
institucional, este trabajo pretende colaborar en el mejoramiento de sus
procesos administrativos. En tal sentido la investigación se orientará a
proponer un Manual Descriptivo de Cargos.
El objetivo general establecido por las autoras fue: Diseñar un Manual
Descriptivo de Cargos, para el Departamento de Control de Estudios de la Escuela
de Educación de la Universidad Central de Venezuela.
Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:
a. Analizar la organización y el funcionamiento del departamento de Control de Estudios.
b. Determinar las funciones del personal que labora en el departamento de Control de estudios.
c. Determinar las características de los Cargos Existentes.
d. Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse en el departamento de Control de Estudios.
Después de haber realizado este proyecto, las autoras propusieron: De acuerdo a las fallas que presenta el personal de este departamento, en cuanto a la especificación de sus funciones, consideramos conveniente la elaboración de un Manual Descriptivo de Cargos el cual permitirá que se reubiquen los funcionarios en la denominación de cargo correspondiente.
Este instrumento está sujeto
a modificaciones de acuerdo a las opiniones de especialistas en la materia.
Pía Landaeta Pederson en el año 1999, en la Universidad Metropolitana, presentó
un trabajo de grado el cual llevó por nombre "Análisis de Descripción de Cargos
para Facilitar los Procesos de Reclutamiento y Selección y Asegurar una
Selección Eficaz de Analistas en la Vicepresidencia de Contaduría en Corp
Banca". Se planteó el siguiente problema: El 19 de Diciembre de 1996, Corp Group
adquiere el Banco Consolidado y no es hasta el 27 de Octubre de 1997 que se
origina Corp Banca. Como consecuencia de su privatización, la Organización se
encuentra redefiniendo su estructura lo cual ha llevado a transformar sus
funciones de alguna u otra manera.
El mayor problema que origina la reestructuración es la adaptación a los nuevos procesos y en algunos casos, a nuevas funciones dentro de los cargos como consecuencia de la necesidad, de la homogeneidad en los niveles jerárquicos de la estructura y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para lograr esto, la Vicepresidencia de Relaciones Industriales, está desarrollando distintos proyectos entre los cuales está el levantamiento de información de descripciones de cargos, como base para otros procesos de recursos humanos como el Reclutamiento y la Selección.
Siendo este el problema, la formulación del problema nos conllevaría a los siguiente: ¿Cómo se relacionan las Descripciones de Cargo (concretamente el Perfil del Cargo) con los procesos de Reclutamiento y Selección?.
Por ende la finalidad de esta pasantía larga es el levantamiento de información para las descripciones de cargo a un número determinado de analistas con el fin de analizar los resultados de la sección (Perfil del Cargo), lo cual es base para otros procesos de recursos humanos, en donde específicamente nos limitaremos al Reclutamiento y Selección hasta la fase que el Perfil del Cargo sea necesario.
El objetivo general establecido por la tutora fue recolectar la información necesaria para describir un cargo con sus responsabilidades y requerimientos, con el fin de analizar la utilidad de la sección del perfil del cargo para su aplicación en los Subsistemas de Reclutamiento y Selección.
Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:
a. Conocer el proceso de análisis de cargos.
b. Entrevistar a los ocupantes de los cargos de analistas de la Vicepresidencia de Contaduría para su respectiva análisis.
c. Realizar el seguimiento para la corrección y validación de las descripciones de cargos, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, por parte del personal directivo.
d. Determinar las relaciones de las descripciones de cargo, concretamente el Perfil del Cargo, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, con los datos recolectados.
Después de haber realizado el proyecto de pasantía larga con el fin de determinar la retroalimentación de las descripciones de cargo, específicamente del Perfil del cargo, en los subsistemas de Reclutamiento y Selección de Corp Banca, las conclusiones a las que llegó la autora fueron:
1. De la muestra seleccionada de analistas junior, semisenior y senior, específicamente lo relacionado con el perfil del cargo, el cual constituye la base del estudio realizado, se puede concluir que las tres primeras variables: Nivel Educativo, Idioma Requerido y Experiencia fueron homogéneas para cada una de los niveles del cargo mencionados anteriormente. Esto a su vez responde a niveles establecidos dentro de la Institución que permiten diferenciar y establecer los requisitos indispensables que debe poseer la persona que opte interna o externamente por el cargo.
2. En cuanto a las tres variables restantes: Conocimientos, Habilidades y Manejo de Equipos, los resultados fueron menos homogéneos. La razón de esto se debe a que, dentro de la Vicepresidencia de Contaduría existen diversas áreas y por consiguiente, estas variables varían de un departamento a otro. Igualmente, el nivel de complejidad o conductas esperadas cambian de acuerdo al nivel del cargo (junior, semisenior y senior). Por ejemplo, un analista junior analizará casos de menor complejidad que un analista semisenior, y este a su vez que un senior. En estos casos, estas capacidades son medidas a través de las pruebas psicotécnicas, en una parte que no involucra el Perfil del Cargo.
3. Los resultados del Perfil del Cargo de los analistas junior, semisenior y senior fueron mayormente homogéneos, exceptuando algunos casos por existir diversas áreas dentro de la Vicepresidencia de contaduría.
4. En Corp Banca el Perfil del Cargo retroalimenta el Reclutamiento tanto internamente (análisis de candidatos pertenecientes a la compañía) como externamente (llamado de personal por medio de la prensa, por ejemplo), definiendo los requisitos necesarios que deberá poseer el aspirante para un cargo determinado. El nivel educativo, idiomas, experiencia, conocimientos, habilidades y manejo de equipos, constituyen la información básica para hacer llamados para el reclutamiento tanto externo como interno (dependiendo del caso). Sólo para cargos muy específicos, cuyos niveles de complejidad así lo requieran pueden apoyarse en otros elementos contenidos en la Descripción de Cargos. Posteriormente, los aspirantes interesados procederán a enviar sus curriculum al departamento de Selección.
5. Sherman Jr. Y Bohlander (1994) explican que para reclutar personal se requiere tener información de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia que requiere el cargo. Como se puede ver, la sección del Perfil del Cargo contiene esta información, sirviendo entonces como base para el Reclutamiento tanto interno como externo. Sólo le añadimos a lo expuesto por Sherman Jr. Y Bohlander, los idiomas requeridos y el manejo de equipos.
6. Posteriormente, el Perfil del Cargo retroalimenta a la Selección en Corp Banca de la siguiente manera: Luego de haber revisado los curriculum enviados, se llaman a las personas que cubren los requerimientos del Perfil. Después, se testifica que el Perfil del Cargo y el aspirante sean realmente compatibles, en una primera entrevista con el departamento de Selección. Finalmente el Perfil del Cargo es utilizado para llevar a cabo una parte de las pruebas psicotécnicas. Por ejemplo, con el Perfil de base, se examinan los idiomas (si se requiere), los conocimientos, las habilidades y el manejo de equipos (si es necesario). Es hasta este punto donde el Perfil del Cargo es tomado en cuenta, ya que en la fase posterior correspondiente a la entrevista con el supervisor, esta no es necesaria.
7. Chiavenato (1997) expone que las descripciones de cargo permiten "Determinar el Perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal" (p.252). Es entonces, el Perfil del Cargo específicamente, el cual se encuentra en la Descripción de Cargos, el que contiene la información requerida para una parte del proceso de Selección.
8. En tal sentido se puede comprobar que el Perfil del Cargo de las Descripciones realizadas en Corp Banca, sí retroalimentan los subsistemas de Reclutamiento y Selección.
9. Este proyecto de análisis de cargos en todas las áreas de Corp Banca, revierte gran importancia para la Vicepresidencia de Relaciones Industriales ya que retroalimentan en gran manera a numerosos procesos de la institución en su proceso de reestructuración. En general este proyecto le propicia a Corp Banca el intercambio de ideas entre los supervisores y subordinados ayudándoles a mejorar su conocimiento en cuanto a lo que se espera de cada posición o puesto. Como menciona Howell (1979), cualquier aspecto de recursos humanos depende de la descripción de puestos. Por ejemplo, en el caso de los subsistemas (Reclutamiento y Selección), sin la descripción de cargos no se podría ni reclutar ni seleccionar a los empleados de una manera efectiva.
10. Los conceptos de cargo,
puesto, análisis y descripción de cargos se manejan en Corp Banca de la
siguiente manera: Los términos cargo y puesto se diferencian como mencionamos
anteriormente en el marco teórico, reafirmado por el autor Miner (1977), la
cantidad de puestos es el número total de empleados en la Institución y los
cargos el título de uno o varios puestos. Por ejemplo, si hay 10 analistas en
una organización, entonces existen 10 puestos. El cargo es solamente 1, el de
analista. Aún así, en el caso del análisis de los cargos en la Vicepresidencia
de Contaduría, si había por ejemplo 3 analistas senior que ejecutaban la misma
función, con sólo analizar 1 era suficiente. El análisis es el proceso de
compilación de información acerca de los cargos y la descripción de cargos es el
escrito final de toda esta recopilación.
11. Como un marco amplio para finalizar este trabajo, se puede decir que las
Descripciones de Cargo son la base para un sinnúmero de procesos dentro de la
empresa, especialmente para el departamento de recursos humanos. Las
Descripciones de Cargo son un aporte invalorable para llevar a cabo exitosamente
los objetivos de una empresa. Mas aún, cuando en la actualidad, el personal
directivo de las compañías busca cada vez mas la perfección en sus procesos y la
superioridad frente a la competencia.
4. Antecedentes de la Empresa
El Sr. Alexis Chacón, fundador y actual Presidente de Ávila Química, S.A. inició sus actividades en este mercado, a mediados de los años 60 como vendedor en Connell Bross Inc., corporación química líder internacional, donde trabajó durante seis años ininterrumpidos en diferentes áreas, esto le dio un profundo crecimiento y experiencia en el ramo y es la base principal de la empresa. Se retira de Connell Bross Inc. y en el año 1970 decide fundar Ávila Química S.A., convirtiéndola en una de las mejores empresas de su clase, con reputación a nivel nacional e internacional.
Debido a su carácter familiar, posteriormente se incorpora a la empresa el Sr. Alejandro Chacón Espinoza, hijo del fundador y actual Gerente General de la misma, quien contaba con varios años de experiencia en diferentes empresas como Petróleos de Venezuela y Monaca (Alimentos), inyectando sangre joven y nuevas ideas que sin duda ayudó al buen desarrollo de los planes de la empresa.
Ávila Química S.A.
representa una firma con 30 años de servicios ininterrumpidos, representando a
empresas líderes mundiales, fabricantes de materia prima y productos para la
industria química. Sin embargo, a través de los años, la actividad de venta
local como distribuidores exclusivos se ha venido incrementando. La empresa
cubre eficientemente todo el país y las industrias de pinturas, tintas, papel,
vidrio, petroquímica, plásticos, detergentes, tenerías, textil, etc. Que se
cuentan entre sus principales clientes.
Esta importante cartera de representaciones hace que los clientes vean en Ávila
Química, S.A. la solución a muchas de sus necesidades, logrando así llenar un
campo escasamente satisfecho en el mercado.
La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral
con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora
en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes,
para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus
ganancias.
Ávila Química, S.A. cuenta con profesionales altamente calificados, capaces de
detectar rápidamente los problemas y diseñar estrategias innovadoras para
afrontarlos. La calidad única de sus servicios se debe al dinámico enfoque hacia
las oportunidades y desafíos de los mercados emergentes de la región, y reafirma
su presencia en la competitiva comunidad química a lo largo de los años.
El Objeto Social de la compañía es la fabricación directa o indirecta para sí y / u otros de productos o sustancias químicas, la compra, venta y distribución de productos o sustancias químicas, todas las actividades inherentes a la industria química que sean necesarias para el cumplimiento de sus objetos, y cualquiera otra actividad lícita inherente a la consecución de ese objeto.
Su Misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.
Su Visión es consolidar y fortalecer su posición como un canal preferido de suministro de productos y servicios apoyado en recursos humanos altamente calificados y tecnología de punta.
Ávila Química, S.A., es una Sociedad Anónima registrada el 19 de Agosto de 1970, inscrita en el Registro Mercantil II bajo el número 25, Tomo 80-A, en la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado Miranda que cuenta con un Capital Social de Ciento Cuarenta Millones de Bolívares (140.000.000,00) totalmente pagado y 100% privado nacional.
5. Bases Teóricas
Estructura Organizacional
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el
cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El
proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este
tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta el futuro.
La estructura organizacional
se divide de la organización. Por lo tanto, Stoner, Freeman y Gilbert (1996)
sostienen que "la estructura organizacional es un marco que preparan los
gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una
organización." (p.345).
De manera similar, Robbins (1996) expone que "una estructura organizacional
define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos." (p.550)
Una estructura organizacional ideal es aquella que proporciona el máximo de
organización e integración de esfuerzos a la vez que estimula la autonomía
esencial en las divisiones, departamentos, unidades, etc.
Organización
Quiroga (1999) propone una definición bastante completa de una organización: "Es
la función que consiste en buscar los medios que son necesarios poner en
práctica para determinar el grado de eficiencia del órgano administrativo, su
rentabilidad, así como su facultad de adaptarse al medio ambiente". (p.11).
Chiavenato (1999) define que "la organización administrativa que agrupa las
actividades necesarias para realizar lo planeado". (p.245).
Las organizaciones son muy variables, según el grado de su estructuración pueden
ser formales e informales.
Yoder (1981) establece que "la organización formal, es la que aparece trazada en
los diagramas de organización. Es la estructura formalmente establecida por los
administradores, quienes definen las tareas que deben ser ejecutadas y asignan
responsabilidades para su ejecución". (p.116).
Según Chiavenato (1999) "una organización informal es aquella que emerge
espontánea entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a
partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos."
(p.235).
División del Trabajo
Un objetivo importante de la organización es el de lograr efectividad a través
de la división del trabajo. Por lo tanto. La división del trabajo para Stoner,
Freeman y Gilbert (1996) "es descomponer una tarea compleja en sus componentes,
de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea en general." (p.347).
Para Quiroga (1999) "la división del trabajo es un proceso que se sigue para
ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las personas y las
unidades orgánicas de una organización." (p.181).
La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr si lo que hay para
hacer se reparte entre todos sus miembros.
Una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales, es necesario
combinarlas en grupos. Esto se lleva a cabo
mediante el proceso que se conoce con el nombre de departamentalización, que "es
agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tienen una relación lógica."
Jerarquización
Aunque la departamentalización sirve como base para agrupar los trabajos, sigue
existiendo la necesidad de determinar como se incluirán estos en cada grupo. La
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
Chiavenato (1999) define que "jerarquizar es una manera de clasificar las cosas,
de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se
utilice la Jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas
de solución diferentes." (p.38).
La base para las descripciones de puestos se encuentra en la división y en la
departamentalización del trabajo. Si se identifican funciones para cada persona,
la organización facilitará el dominio de las operaciones y obtendrá a menudo una
eficiencia mayor.
Gestión de los Recursos
Humanos
La Gestión de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y
coordinar los recursos humanos de una organización.
La consideración del recurso Humano como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso
al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas
deben ser congruentes y estar soportadas por los recursos humanos que posee. Por
tanto, la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y debilidades en
términos de su recurso humano, para en base a dicha información decidir los
cursos de acción que son posibles.
Importancia de la Gestión de
Recursos Humanos
La década de los años 90 ha marcado huellas significativas de cambio en los
departamentos de recursos humanos. Ha sido testigo de ciertas tendencias que
tendrán repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluctuaciones
del entorno económico actual, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor
diversidad de la fuerza laboral son algunas de las cuestiones que se han
traducido en aportaciones críticas del departamento de recursos humanos para el
éxito de la organización. Para que las organizaciones no sólo se limiten a
sobrevivir, sino que tengan éxito durante la próxima década, los departamentos
de recursos humanos tendrán que hacer frente a esta difícil tarea con empuje y
dinamismo.
Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se añade el reconocimiento de que la gestión de los recursos humanos puede influir de manera importante en los objetivos de la organización. Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la creciente importancia de la gestión de los recursos humanos, Dolan, Schuler y Valle, (1999) han determinado seis tendencias y crisis fundamentales:
(a) Aumento de la competencia; (b) Los costos y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos; (c) La crisis de productividad; (d) El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales; (e) Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; y (f) Las tendencias para la próxima década. (p.12).
Definición de Cargo
Según Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo como:
Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que
corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los
empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización. (p.79).
Bryan Livy citado por Chiavenato (1990) "define un cargo como la reunión de
todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse
en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama." (p.46).
Descripción de Cargos
Según Chiavenato (1999) la descripción del cargo es:
Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de
las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y
de los deberes y responsabilidades que comprende. (p.331).
Análisis de Cargos
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza
el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.
El análisis de cargos pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo
exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para
evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.
Chiavenato (1990) define el análisis de cargos como "el proceso de obtener,
analizar y registrar informaciones relacionadas
con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos,
las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para
su correcto desempeño." (p.276)
Estructura del Análisis de
Cargos
La estructura del análisis de cargos se refiere a cuatro aspectos o factores de
especificaciones, que comprenden:
a. Requisitos intelectuales que debe poseer el empleado para desempeñar el cargo de manera adecuada.
b. Requisitos físicos, se refieren al esfuerzo físico y mental que necesita el empleado.
c. Responsabilidades implícitas, tienen que ver con las responsabilidades por la supervisión de subordinados, material, herramientas o equipos que utilizan.
d. Condiciones de trabajo, se refieren a las condiciones ambientales y riesgos a los que se expone el empleado que puedan condicionar su productividad y rendimiento en sus funciones.
Modelos Teóricos de
Descripción de Cargos
Existen diferentes modelos teóricos para la descripción de cargos, a pesar de
que los autores consultados coinciden en que no hay un formato estándar ya que
pueden variar en forma considerable de una organización a otra.
Según Chiavenato (1999) la descripción y análisis de cargos abarca los siguientes aspectos:
a. Intrínsecos: Nombre del cargo, posición del cargo en el organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión y comunicaciones colaterales) y contenido del cargo (tareas o funciones diarias, semanales, mensuales anuales y esporádicas).
b. Extrínsecos: Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa y aptitudes necesarias), requisitos físicos (esfuerzo físico, concentración y constitución física), responsabilidades implícitas 8por supervisión de personal, materiales y equipos, métodos y procesos, dinero, títulos, valores o documentos, información confidencial y seguridad de terceros) y condiciones de trabajo (ambiente de trabajo y riesgos inherentes). (p.333).
Según Flippo (1983) el proceso de análisis y descripción de empleos, abarca básicamente la siguiente información de los hechos existentes y pertinentes al empleo:
a. Identificación del trabajo.
b. Resumen del trabajo.
c. Deberes a ser desarrollados.
d. Supervisión dada y recibida.
e. Relación con otros empleos.
f. Máquinas, herramientas y otros materiales.
g. Condiciones de trabajo.
h. Definición de los términos más usuales.
i. Comentarios adicionales que tienden a clarificar las categorías antes mencionadas. (p.94).
Chruden y Sherman dividen la información en dos categorías:
a. Descripción del puesto: Identificación (esta sección mediante el título del puesto y otros datos de identificación ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización), resumen (esta sección, que a veces recibe el nombre de descripción genérica, sirve para proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese con los demás puestos) y deberes (los deberes y responsabilidades principales del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: lo que hace el trabajador, como lo hace y por que lo hace.
b. Especificación del puesto: Requerimientos y habilidades (requerimientos educacionales, experiencia, conocimientos específicos, personalidad, responsabilidad y habilidad manual) y requerimientos físicos (esfuerzo físico, condiciones de trabajo y riesgos ocupacionales. (p.48).
Reclutamiento y Selección de
Personal
Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar
las vacantes para el puesto y decidir como serán cubiertas. Seguidamente se debe
desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos,
candidatos que tengan las aptitudes y capacidades para desempeñarlos
satisfactoriamente.
Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. (p.208).
Una de las tareas gerenciales más importantes en cuanto a la selección de
personal, es encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y
contratarla.
La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño
del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los empleados. Segundo, una
selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y
contratar empleados. Tercero, una buena selección es importante debido a las
implicaciones legales de hacerla de manera negligente.
El éxito final de una organización laboral depende de sus empleados, entonces la tarea de la selección inicial es uno de los procesos de toma de decisiones más importantes de las que se deben encargar los empleadores. La esencia de la tarea es examinar las cualidades de las personas sobre quienes no se tiene un conocimiento personal y seleccionar a los que parezcan ser potencialmente adecuados para obtener el empleo dentro de la organización.
Los métodos fallidos de selección, que no son reconocidos, se multiplican y pueden producir un incalculable desperdicio de tiempo, esfuerzos, dinero y otros recursos al tratar inútilmente de remediar los síntomas en vez de las causas. La organización, entonces, puede fracasar en lograra sus objetivos; los empleados pueden sufrir gran variedad de formas de mala administración; la comunicación puede ser inadecuada; podría haber conflictos y moral baja; ausentismo; los cambios y la enfermedad pueden aumentar y conducir a pérdidas de empleados ya capacitados y, en consecuencia, a repetición en el adiestramiento y reclutamiento de nuevos empleados.
Políticas de Reclutamiento y
Selección
Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la
cultura organizacional.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
En cuanto a las políticas de
reclutamiento y selección, Chiavenato (1999) establece:
Cada organización pone en práctica la política que más convenga a su filosofía y
a sus necesidades, él sugiere que estas políticas deben abarcar los siguientes
aspectos:
(a) Donde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organización),
como y en que condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la
organización para entrar en el mercado de los recursos humanos) los recursos
humanos que la organización requiera.
(b) Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la
admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales,
experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos
que existe en la organización.
(c) Como integrara con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organización. (p.118).
Definición de Manual
Quiroga (1999) define que "un manual es un documento que contiene, en forma
ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia,
organización, política y/o procedimientos de una organización que se consideren
necesarios para la mejor ejecución del trabajo." (p.161).
Definición de Manual de Cargos
Un manual de cargos es aquel que expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa.
Objetivos de un Manual de
Cargos
El Manual de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos:
a. Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
b. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
c. Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.
d. Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
e. Propiciar la uniformidad en el trabajo.
f. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
g. Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las distintas unidades.
h. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
6. Marco Metodológico
Tipo de Investigación
El tipo de investigación que regirá esta tesis de grado será el de Proyecto
Factible. Al respecto el Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Experimental Pedagógica Experimental libertador
(1990) define esta investigación como:
La elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución
posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una
institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una
investigación de campo, o en una investigación tipo documental; y puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. (p. 7).
Los objetivos planteados en el estudio permiten desarrollar un manual de
descripción de cargos respondiendo al análisis que se le hiciera a los problemas
planteados por Ávila Química, S.A.
Técnicas de Recolección de
Datos
Las técnicas que se utilizaron para obtener la información de cada unidad en
función de los objetivos de la investigación fueron:
La Observación
Mediante la observación directa se logró reconocer datos de interés para la
investigación, por conductas y procedimientos repetidos y empíricos, anotando
las mismas respuestas. Se logró tener una mejor idea sobre las tareas realizadas
por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo.
El Fichaje
Mediante la utilización de la ficha como instrumento se logró la extracción de
aspectos de interés para la investigación, ordenando y clasificando los datos a
estudiar, previa consulta de textos especializados y otras investigaciones en el
área, recopilando formatos, etc.
Procedimientos para lograr
los Objetivos
Objetivo 1: Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en
Ávila Química, S.A. y sus necesidades.
Para identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila
Química, S.A. y sus necesidades, se revisó y actualizó el organigrama de la
empresa identificando claramente los diferentes niveles jerárquicos y la
relación supervisor – subordinado de cada una de las gerencias.
Objetivo 2: Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila
Química, S.A.
Para Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila Química,
S.A., se analizó la información recopilada mediante las técnicas de observación
y fichaje sobre la estructura organizativa, posteriormente se procedió a
elaborar las necesidades de 20 cargos diferentes que rigen el manual.
Objetivo 3: Establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas
de Ávila Química, S.A.
Para establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas de Ávila
Química, S.A., después de haber identificado las necesidades de los cargos
requeridos para el funcionamiento eficaz de la empresa, en cada cargo se
delimitaron y definieron claramente todos las tareas y responsabilidades de cada
empleado, para que estos supieran claramente cuáles son sus deberes con la
empresa.
Objetivo 4: Garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las
competencias mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A.
Para garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las competencias
mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A., es
necesario que la empresa logre poner en practica este Manual de Descripción de
Cargos, en virtud de que las autoras están seguras que si así lo hacen, lograran
contratar el personal adecuado con los requisitos necesarios para el cargo
identificado.
Objetivo 5: Facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de
recursos humanos en Ávila Química, S.A.
Para facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de recursos
humanos en Ávila Química, S.A., se elaboraron las descripciones de los cargos
acordes a las necesidades de la empresa revisando las nuevas técnicas en el
desarrollo de descripciones de cargos de acuerdo a las experiencias de otras
empresas.
Análisis e Interpretación de
Datos
Los datos fueron analizados luego de haberse estudiado y revisado la información
recopilada.
La información obtenida fue clasificada manualmente, los datos obtenidos se
presentaran en el manual de descripción de cargos y en los objetivos que se
deben alcanzar por el mismo.
7. Manual De Cargos Para Avila Química, S.A.
Propuesta del Manual
Después de analizar la problemática de Ávila Química, S.A. en cuanto al proceso
de contratación de personal se pudo observar que las mismas se hacen sin tener
ningún criterio, sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades
tendrá el empleado dentro de la organización. Con el propósito de solventar esta
situación se propone diseñar un Manual de Cargos que permita a la empresa
reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas
para cumplir eficazmente los objetivos de la organización.
Objetivos del Manual
1. Fijar los lineamientos básicos para la elaboración de la Descripción y Perfil de Cargos que posee Ávila Química, S.A.
2. Enumerar cada una de las tareas, funciones y/o actividades implicadas en cada cargo.
3. Establecer los requisitos necesarios para desempeñar cada uno de los cargos.
4. Proporcionar a los niveles gerenciales un patrón de medida uniforme, para asegurar un alto grado de objetividad en el reclutamiento y selección de personal.
5. Dotar a Ávila Química, S.A. de una herramienta técnica que recopile todos los cargos vigentes en la empresa.
Justificación del Manual
La elaboración del Manual de Cargos será de gran utilidad dentro de la empresa
para el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que orientara
acertadamente en la búsqueda de la persona con el perfil adecuado para cada
cargo.
Ventajas del Manual
a. Facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal.
b. Precisa las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades
c. Evita duplicaciones y detecta omisiones.
d. Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
Alcance del Manual
Aplica a todos los cargos existentes en la empresa.
Procedimiento para la
Codificación de Cargos
Se codificó la descripción y perfil de cargo según la Estructura Organizativa de
la siguiente manera:
MDC-XXXX
MDC = Manual de Descripción de Cargos
XXXX = Código Numérico
Código Numérico Gerencia – Departamento
1000. Gerencia General
1010. Gerencia de Finanzas
1020. Gerencia de Ventas
1030. Gerencia de Mercadeo
Salvedades del Manual
Las autoras de esta investigación presentan las siguientes salvedades de acuerdo
a las exigencias de la empresa:
a. El encabezado de las paginas debe llevar el logo de la empresa con los colores que la identifican, titulo del manual y el recuadro que identifique a las personas encargadas de su elaboración y revisión.
b. El contenido del manual debe estar dividido en dos columnas, ubicando los títulos en la columna izquierda y substitutos y contenido de los mismos en la columna derecha.
c. Cada departamento debe estar separado por una portada que lo identifique y diferencie de los demás departamentos.
d. Las funciones deben estar enumeradas en orden aleatorio.
Autores: T.S.U. Barbara
Esparza Jurado Edad: 28
T.S.U. Patricia Vasquez Caballero Edad: 30
Tutor: Lic. Kiancy Pérez De Orjuela
Año: 2001
(Tesis presentada como requisito parcial para optar el grado de Tecnico Superior
Universitario en Administracion Mencion Gerencia)
Titulo sugerido:
Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. que facilite
reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias minimas requeridas
Resumen
Debido a la importancia que tiene una buena planificación de recursos humanos
dentro de una organización y en vista de que la empresa Avila Química, S.A. no
tiene ningún tipo de lineamiento para llevar a cabo la contratación de personal
se planteó la necesidad de elaborar un Manual de Cargos que facilite reclutar y
seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para cumplir
eficazmente con los objetivos de la organización.
La metodología adoptada se inició al analizar los datos recopilados. A través de
la observación directa se logró tener una clara idea sobre las tareas realizadas
por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo,
posteriormente a través del fichaje se ordenaron y clasificaron los datos
recopilados, los cuales se presentaron en el manual de descripción de cargos y
en los objetivos que se deben alcanzar por el mismo.
Después de culminar esta investigación se pudo llegar a la conclusión de que es
muy importante que la empresa logre poner en práctica este Manual de Descripción
de Cargos ya que esta herramienta permitirá dar respuesta a la problemática de
Avila Química, S.A. en cuanto al proceso de reclutamiento y contratación de su
recurso humano.
Trabajo enviado por:
bárbara esparza jurado
barbaraesparza@tutopia.com
Patricia Vásquez Caballero
Indice
1. Introducción
2. Que es un manual de recursos humanos?
3. Organigrama de la empresa
4. Reclutamiento y selección de personal
5. Designación, contratación e inducción
6. Periodo de prueba
7. Contratos De Trabajo (Tipos)
8. Horario de trabajo
9. Pago de las horas extras
10. Remuneracion del personal
11. Aumentos de salarios
12. Vacaciones
13. Evaluación del desempeño
14. Sueldo de navidad
15. Adiestramiento y capacitación
16. Beneficios
17. Licencias
18. Disciplina
19. Desahucio
20. Departamento de personal
21. Descripción de puestos
22. Conclusion y Recomendaciones
23. Bibliografía
1. Introducción
El mundo de hoy, enfrentado
al fenómeno de la Globalización, exige cambios radicales de su economía. Las
empresas se hacen más competitivas para sobrevivir. Basándose en el nuevo
escenario de la economía mundial, es cuando los empresarios se han dado cuenta
que la competitividad se logra con la calidad de los productos y esta a su vez
depende de la calidad en el manejo del Recurso Humano.
El empresario le ha dado un giro a la prioridad de
los factores y ha ubicado al recurso humano en primer lugar. Sencillamente,
porque un trabajador que se sienta motivado, integrado a la organización va a
producir satisfactoriamente un producto de calidad. Hoy, el trabajador es visto
o definido como "el cliente interno", y no como "mano de obra", en un ambiente
donde la administración es participativa, se manejan sistemas modernos de
supervisión, esquemas de recompensa y evaluación del desempeño para lograr lo
propuesto.
La Administración de Recursos Humanos en consecuencia se refiere a aquella área
de la Organización que se encarga de atender a las necesidades de su personal.
Metodología
El método a emplear en esta investigación el de abstracción, concentración, por
lo que haremos uso de:
Técnicas de Investigación :
1. Entrevistas a personas especializadas en el área de Recursos Humanos, ya que la empresa escogida está en proceso de crear su departamento de Recursos Humanos.
2. Recopilación de documentos (libros, folletos, seminarios , internet).
3. Análisis de contenido (fichas, resúmenes, apuntes, etc.)
Objetivos
· Establecer los lineamientos generales para realizar el proceso de atracción, adquisición y contratación de los recursos humanos idóneos, para realizar de manera eficiente, las actividades y labores de Gómez Beato Constructora.
· Determinar los procedimientos que se debe llevar a cabo para las diferentes funciones del Departamento de Recursos Humanos.
2. Que es un manual de recursos humanos?
El manual de Recursos
Humanos es el conjunto de Políticas, Normas y Procedimientos que tiene por
objeto la administración, motivación y desarrollo de los Recursos Humanos de una
organización, de acuerdo al Código Dominicano de Trabajo, a los Estatutos de la
Empresa y demás disposiciones de carácter legal. Las Políticas, Normas y
Procedimientos contenidos en este Manual deberán ser aprobadas por la Junta
Directiva, previo a su implantación.
La contratación de personal se basa solo en calificaciones de competencia,
requerida para un puesto en particular sin discriminación de raza, religión,
sexo e ideología.
La Gerencia General es la instancia Administrativa y Ejecutiva de mayor
jerarquía en lo relativo a la Gerencia de la Empresa y tiene bajo su
responsabilidad, ejecutar y controlar el cumplimiento de la misión de la
organización y el logro de los objetivos estratégicos y disposiciones que emanan
de los organismos superiores (Asamblea General y Junta Directiva).
De departamentos dependerán
unidades según el área de ejecución. Los encargados serán los responsables de su
implementación con la colaboración del personal auxiliar. Las funciones de todo
el personal estarán descritas en el Manual de Descripción de Especificación de
Puestos de la Empresa.
El Personal de la organización no podrá desempeñar otras funciones en otro
centro de trabajo que interfiera con sus funciones y horario de trabajo en la
Empresa y que esté en contradicción con los objetivos y principios de la misma..
Las políticas, normas y procedimientos contenidos en este manual deberán ser
analizados y difundidos a todo el personal con el objetivo de asegurar su
conocimiento y aplicación.
La Gerencia General es la responsable de administrar los sistemas y subsistemas
de Recursos Humanos así como de cumplir con los procedimientos que definen en
este Manual.
Parrafo : Cualquier asunto no previsto en este manual deberá ser analizado y
discutido por la Gerencia General e incorporarlo a este documento.
Historial de la empresa:
Gomez Beato Constructora es una firma líder en el ámbito del diseño
arquitectónico, fundada el 29 de septiembre de 1992.
Nuestros servicios cubren una amplia gama de actividades, todas relacionadas al
planeamiento, diseño y desarrollo arquitectónico de proyectos de todo tipo,
residenciales, comerciales, institucionales, turísticos y demás.
Los trabajos inician conformando una relación comercial con el cliente, en donde
se le brinda asesoramiento, en cuanto a la factibilidad del proyecto de su
interés. Esto permite que nuestro cliente visualice las posibles opciones para
comprar un terreno o invertir en un proyecto específico. Al tener una propuesta
final nuestra atención con el cliente se mantiene de manera continua hasta la
culminación del proyecto.
Todos nuestros proyectos, independientemente de su alcance, reciben una esmerada
atención, encaminada a mantener una relación comercial a largo plazo, que supere
las expectativas de cada cliente.
Contamos con un equipo de profesionales que combina personal con vasta
experiencia y jóvenes que se destacan por su ágil manejo de la tecnología
computarizada, lo que nos permite brindar un servicio mucho más eficiente y
rápido.
Desarrollamos los proyectos más exitosos del país, con una visión claramente
definida y una misión concreta, que nos esforzamos siempre por cumplir. El
desarrollo de proyectos de gran magnitud y alta calidad, la responsabilidad y
seriedad demostrada y una hábil estrategia para lograr un óptimo y pronto
retorno de la inversión realizada.
3. Organigrama de la empresa
Gomez Beato Constructora
Departamento de Recursos Humanos
La Visión:
Fortalecer la calidad de vida social, solucionando hoy los aspectos
Negativos en el área de la construcción.
Misión:
Ser los propulsores de nuevas alternativas que garanticen el desarrollo del
sector de la construcción, promoviendo ideas y sistemas nuevos de construcción
modernos, como forma válida de apoyar el crecimiento económico –social.
4. Reclutamiento y selección de personal:
Alcance:
Es aplicable a todos los puestos de la Empresa, al Gerente General, Encargados
de departamentos que requieran personal para el desempeño de sus funciones, y a
los candidatos que soliciten empleo en Gómez Beato Constructora.
Politicas:
El departamento donde se presenta la vacante establecerá los requisitos
necesarios para ocupar el puesto correspondiente.
Toda vacante se cubrirá con el llenado de una requisición de personal.
Previa aprobación del
Gerente General.
La Gerencia General es la responsable de velar porque todo personal que ingrese
a Gómez Beato Constructora cumpla con los perfiles y requerimientos para cada
puesto.
No podrán trabajar en la Empresa empleados unidos por lazos familiares y
aliados.
Todo empleado contratado deberá tener una escolaridad mínima de Bachiller.
Procedimiento:
La Gerencia General será responsable de reclutar los candidatos a través de
contactos con instituciones similares, anuncios en el periódico, publicaciones
en murales de instituciones docentes o archivos de elegibles disponibles.
La Gerencia General recibirá la requisición de personal debidamente firmada por
los responsables de áreas con las especificaciones requeridas para cada
posición.
Cada solicitud de empleo o Curriculum deberá ser depurada y evaluada en función
de los requerimientos establecidos para la posición en particular, y serán
separadas aquellas solicitudes que no califiquen.
Todo candidato será sometido a la entrevista inicial con el fin de validar sus
datos generales, preparación, experiencias, expectativas, e intereses.
Aquellos candidatos que, luego de la entrevista inicial califiquen, serán
sometidos al proceso de evaluación sicológica y técnica, según el perfil y las
pruebas para cada posición. Se elaborará un informe individual con los
resultados de cada prueba.
Se deberán solicitar tres referencias de los últimos trabajos ocupados por el
candidato, en casos que los hubiere.
Los responsables de área presentarán una terna de candidatos a la Gerencia
General y coordinará la entrevista correspondiente.
El supervisor notificará por escrito la aceptación o rechazo de los candidatos y
las razones que la justifiquen.
Esta recomendación será sometida al Gerente General para fines de entrevista
final y su designación deberá ser ratificada por la Junta Directiva.
Previo a su designación el candidato deberá ser sometido a un examen médico.
El Encargado de Contabilidad informará al candidato seleccionado acerca de su
puesto, su salario, condiciones de trabajo y fecha de entrada.
Los candidatos que completaron satisfactoriamente las etapas de selección podrán
considerarse para futuras vacantes. Para esto deberá mantenerse un archivo de
elegibles con el mismo.
5. Designación, contratación e inducción
Objetivo:
Establecer las normas y pasos a seguir en la designación, inducción y
contratación de nuevos empleados, con el fin de garantizar que su ingreso al
Código Dominicano de Trabajo responda a las disposiciones del mismo y a las
reglamentaciones internas.
Alcance:
Es aplicable a todo empleado seleccionado para una posición dentro del Código
Dominicano de Trabajo y contratado por tiempo indefinido.
Políticas:
Todo empleado seleccionado será designado por la Gerencia General a través de
una comunicación escrita que contenga el nombre del puesto, departamento al que
pertenece, su salario y la efectividad de la designación.
Todo nombramiento deberá ser confirmado por un contrato de trabajo, que
contendrá todas las informaciones requeridas en el Código Dominicano de Trabajo
de la República Dominicana.
La Gerencia General deberá recibir a cada empleado contratado y ofrecerle las
informaciones generales acerca de la Empresa.
Procedimiento:
La Gerencia General se encargará de recibir y presentar al candidato a los
miembros del personal de la Empresa y ofrecerle las informaciones generales
sobre las políticas, normas y procedimientos de Gómez Beato Constructora, su
historia, su misión, la estructura orgánica, alcance del puesto a ocupar,
deberes y derechos y los beneficios marginales, entre otros.
El Supervisor del nuevo empleado se encargará de explicarle los aspectos
directamente relacionados con el área y el puesto a ocupar así como de dirigirlo
en el proceso de adecuación a la cultura interna de la Empresa.
Coordinará con el área correspondiente, la ubicación física del empleado y los
materiales de trabajo que requieran.
El Encargado de Contabilidad elaborará el Contrato de Trabajo por tiempo
indefinido con las especificaciones correspondientes, en cuatro originales y lo
enviará a la Secretaría de Estado de Trabajo.
El Contrato de Trabajo deberá contener las identificaciones de las partes
contratantes, la fecha de inicio, el título del cargo, el salario, el horario,
la descripción de puesto y cualquier otra condición relativa al empleo con la
Empresa.
Parrafo: Este contrato será firmado por el Gerente General, así como por el
Contratado y se remitirá a la Secretaría de Trabajo.
6. Periodo de prueba
Objetivo:
Establecer los lineamientos a seguir para evaluar el proceso de adecuación del
empleado al puesto y a la cultura organizacional de gómez beato constructora, en
términos de su desempeño y actuación para fines de confirmación o no, en la
posición
Responsabilidad:
Cada supervisor será responsable de realizar la evaluación del período
probatorio, según corresponda, e indicar las acciones correspondientes.
Alcance:
Aplicable a todo el personal que ingrese a la empresa y/o sea promovido a una nueva posición.
Políticas:
Todo empleado nuevo será sometido a un período probatorio. Este será de tres (3)
meses para el personal de los niveles auxiliares, secretarias y personal en
general y de seis (6) meses, para los niveles directivos y encargados de
divisiones.
Al finalizar este período el supervisor inmediato deberá hacer la evaluación y
recomendará o no su contratación, al Gerente General, para fines de confirmación
en el cargo.
Parrafo: En el caso de que los responsables de áreas, luego de la
evaluación de su período probatorio, el Gerente General, deberá someter a la
Junta Directiva, su confirmación o no.
Si un empleado es promovido a una posición de mayor responsabilidad y
complejidad, deberá agotar un período probatorio de tres (3) o seis (6) meses,
dependiendo de la posición y someterse a la evaluación correspondiente.
Si la evaluación no resulta satisfactoria, la Empresa no estará obligada a
mantenerlo en el cargo, ni a reintegrarlo en la posición anterior.
Procedimientos:
El Encargado de Contabilidad llevará el control de la fecha de ingreso de nuevos
empleados y enviará el formulario de evaluación del período de prueba, diez (10)
días antes de que éste finalice, al supervisor de cada área, para los fines
correspondientes.
El supervisor realizará la evaluación, ponderando cada uno de los aspectos y los
discutirá con el empleado y remitirá a la Gerencia General con sus
recomendaciones.
El Encargado de Contabilidad analizará y valorará el período probatorio, la
firmará y remitirá al Gerente General.
Cuando el proceso haya sido completado, procederá a enviar carta de confirmación
en el puesto y/o registrar las acciones de personal que se desprendan de la
misma, tales como entrenamiento, seguimiento, extensión del período, entre
otros.
7. Contratos De Trabajo (Tipos)
Objetivo:
Establecer y definir los tipos de contratos de trabajo, el alcance y compromiso
de cada uno, según lo establece el código dominicano de trabajo.
Responsabilidad:
A la Gerencia General es a quien corresponde la elaboración y/o recomendación
del tipo de contrato a realizar, determinando la responsabilidad de las partes.
Alcance:
Toda actividad que amerite la contratación de un personal, por un período mayor
a los dos (2) días de trabajo, deberá estar amparada por un contrato de trabajo
escrito.
Politicas:
Toda persona contratada para realizar una función en la Empresa, deberá firmar
un contrato de trabajo, que contenga todas las informaciones requeridas por el
Código Dominicano de Trabajo y según las políticas internas de Gómez Beato
Constructora.
La Empresa podrá contratar de manera temporal a un trabajador que por la
naturaleza del trabajo, sólo dure una parte del año. Este tipo de contratos se
denomina "Por cierto tiempo" y termina sin responsabilidad por parte de la
Empresa en la fecha de término estipulada en el mismo.
Parrafo: Si el contrato "por cierto tiempo" se rescinde antes de la fecha
estipulada, la Empresa deberá responder según lo establece el Art. 95 de Código
Dominicano de Trabajo.
Si un contrato "por cierto tiempo" es extendido por un período mayor de tres(3)
meses. El contrato se define como contrato "por tiempo indefinido", en cuyo caso
el Código Dominicano de Trabajo deberá proveer el pago de prestaciones laborales
al término del trabajo.
Procedimiento:
La Gerencia General recibirá la requisición de personal y/o documentación del
área solicitante, para fines de elaborar el contrato o acuerdo de trabajo.
Analizará la documentación y recomendará al solicitante, el tipo de contrato y
alcance, según lo contempla el Código Dominicano de Trabajo, que resulte más
conveniente a los fines de la Empresa.
Llevará el control de la fecha de término de cada uno, para fines de
seguimiento, cancelación y/o pago de prestaciones laborales si corresponde.
Preparará las solicitudes de cheques, según corresponda, realizará el pago final
y la cancelación.
8. Horario de trabajo
Objetivo:
Establecer la duración de la jornada de trabajo y el tiempo de almuerzo de la
empresa.
Responsabilidad:
Cada empleado de la Empresa deberá cumplir con la jornada de trabajo establecida
en las políticas y normas.
Politicas:
Gómez beato constructora tendrá una jornada de trabajo de lunes a viernes de
8:00 a.m. A 5:00 p.m. Y los sábados de 9:00 a.m. A 1:00 p.m. Con una hora de
descanso para el almuerzo.
En los casos en que el gerente general lo consideren necesario, podrá establecer
otras jornadas y horarios de trabajo, siempre ajustados a las reglamentaciones
del código dominicano de trabajo vigente.
Se considerarán días feriados y no laborales para el personal de gómez beato
constructora, todos aquellos declarados como tales mediante ley o decreto o por
disposiciones de la empresa.
Procedimiento:
Cada supervisor es el responsable de velar por el cumplimiento de la jornada
de trabajo, por parte de los empleados a su cargo. En caso contrario llenará un
formulario de asistencia y puntualidad, donde registrará la ausencia o tardanza
y la remitirá a la Secretaria Ejecutiva para llevar récord del Empleado.
La Secretaria de la Gerencia llevará el control de asistencia y puntualidad y
preparará informe al Gerente General con copia a los encargados de departamento.
9. Pago de las horas extras
Objetivo:
Establecer los lineamientos para el pago de las horas trabajadas en exceso de la
jornada habitual de trabajo, establecida en las reglamentaciones internas de
Gómez Beato Constructora y de acuerdo a las disposiciones del Código Dominicano
de Trabajo.
Responsabilidad:
Cada supervisor determinará, por mutuo acuerdo con el empleado, la extensión de
su jornada de trabajo, para la realización de un trabajo especial.
Alcance:
Aplicable al personal que, por la naturaleza de sus funciones, no puede optar
por otras formas de compensación (auxiliares, secretarias, choferes, mensajeros,
conserjes).
Politicas:
Se considerarán horas extras, todas aquellas que excedan de la jornada de
trabajo normal, establecida por la Empresa. (8:00 a.m. a 5:00 p.m.)
Tendrán derecho al pago de
horas extras, todos aquellos empleados, que por la naturaleza de su trabajo o
jerarquía no puedan optar por otras formas compensatorias, tales como auxiliares
de oficina, secretarias, choferes, recepcionistas, mensajeros, vigilantes,
conserjes, entre otros.
El pago de las horas extraordinarias de trabajo, se hará mensualmente, previa
liquidación, en la nómina de pago y acuerdo al Art. 203 del Código Dominicano de
Trabajo y al Art. 34 del Reglamento de Código Dominicano de Trabajo.
Procedimiento:
El supervisor del empleado llenará el volante de las horas extras trabajadas,
especificando el tipo y descripción del trabajo, la fecha, y el número de horas
y lo remitirá al área administrativa debidamente firmado.
El Encargado de Contabilidad recibirá los volantes de horas extras,
correspondientes a cada uno e incluirá dicho monto como un ingreso extra de la
nómina del mes.
Aquellos empleados que trabajen horas extras, y que por la naturaleza de su
trabajo no califiquen para el pago de éstas, podrán acumular estas horas, hasta
un máximo de ocho (8) horas y disfrutas de un día libre, de común acuerdo con su
supervisor inmediato.
10. Remuneracion del personal
Objetivo:
Establecer los lineamientos para el establecimiento de la política de
remuneración de la empresa.
Responsabilidad:
La gerencia general manejará el sistema de remuneración y beneficios de gómez
beato constructora, con el fin de garantizar equidad para todos los empleados,
previa aprobación del gerente general.
Alcance:
Aplicable a todos los empleados de la empresa.
Politicas:
El sistema de remuneración estará basado en la valoración de cada puesto a
partir de su complejidad y de los niveles de responsabilidad que tenga, y se
regirá de acuerdo a la escala salarial vigente, la cual será actualizada
anualmente, en base a estudios de mercado.
Para cada nivel de puesto, se establecerán tres rangos de salario, mínimo, medio
y alto, que serán utilizados para fines de contratación, aumentos por méritos u
otros.
La remuneración a los empleados será computada en base a la jornada de trabajo
de un mes.
Cuando un empleado ocupe temporalmente un cargo de mayor remuneración, deberá
percibir la diferencia entre el salario que corresponda en la escala salarial,
al punto medio y el salario que tenga el empleado que lo suple.
Parrafo: Esta compensación se hará siempre y cuando la suplencia sea mayor de un
mes, sin que ello implique que el empleado suplente tenga derecho a los
beneficios que por antigüedad y mérito han sido otorgados al empleado que suple.
Procedimiento:
La Empresa tiene la opción de pagar a sus empleados mensual o quincenalmente,
según entienda que es más conveniente.
El Encargado de Contabilidad es la responsable de preparar las acciones de
personal, relativas a cambios de salarios, descuentos de ley, tales como
impuestos, seguro social, seguros médicos, entre otros, para fines de
elaboración de pago.
Junto con el pago se le entregará al empleado un detalle de las deducciones
realizadas.
11. Aumentos de salarios
Objetivo:
Estimular e incentivar a los empleados, tomando en consideración los resultados
de la evaluación del desempeño, promoción y calificación / valoración de
posición.
Responsabilidad:
El gerente general, previa aprobación del consejo directivo, es el responsable
de decidir la forma de administración de los aumentos. El encargado de
contabilidad deberá cumplir las disposiciones y elaborar los análisis y
propuestas.
Alcance:
Es aplicable a todo el personal de Gómez Beato Constructora.
Politicas:
Los aumentos de salario que otorgue la Empresa serán tomados en cuenta los
siguientes factores:
A) Mérito Personal: Se establece en base a los resultados de la evaluación del
desempeño, con el objeto de estimular e incitar al empleado, cuyo desempeño ha
sido adecuado de acuerdo a los requerimientos. El porcentaje a otorgar dependerá
de la calificación que obtenga el empleado en la evaluación.
B) Revisión de Cargo: Si han aumentado las funciones y responsabilidades de un
cargo en particular, se procede a la revaloración, según el sistema de
valoración con que se cuente, y se procede a efectuar el ajuste correspondiente,
previa aprobación del Gerente General.
C) Promoción: Si el empleado es promovido, deberá recibir la remuneración
correspondiente a la nueva posición a partir de la fecha de vigencia de la
misma. La Gerencia General difiere el % para incremento por promoción.
D) Por el Costo de Vida: Dispuestos por el Comité Nacional de Salario. Se
otorgarán los aumentos dispuesto al salario mínimo y/o aumentos generales,
tomando en cuenta las disposiciones de ley y las condiciones financieras de la
Empresa.
Procedimiento:
El encargado de contabilidad es el responsable de preparar los análisis
correspondientes a cada caso, presentarlos y motivarlos al gerente general para
fines de conocimiento y aprobación.
12. Vacaciones
Objetivo:
Ofrecer la oportunidad de un descanso a los empleados, reconociendo sus años de
servicios en la empresa.
Alcance:
A todos los empleados de la empresa, una vez al año.
Politicas:
Todos los empleados de la Empresa, después de un año de servicio, tienen derecho
al disfrute de vacaciones anuales conforme a la siguiente escala:
De 1 a 5 años .........................................................14 días
laborables
De 5 en adelante .....................................................18 días
laborables
El personal de la Empresa que no haya disfrutado de sus vacaciones al momento de
dejar de pertenecer a la misma por haber sido desahuciado o liquidado, recibirá
el pago de sus vacaciones según lo establece el Código Dominicano de Trabajo.
Procedimiento:
En la primera semana del mes de enero de cada año se elaborará el cartel de
vacaciones de los empleados de Gómez Beato Constructora, previa coordinación
entre El Encargado de Contabilidad y el Gerente General, y se enviará a la
Secretaría de Estado de Trabajo.
El Encargado de Contabilidad colocará copia del cartel de vacaciones en un lugar
visible, para la información de todos los empleados.
Generalidades de un planeamiento estratégico
Indice
1.
Introducción
2. Sobre los objetivos estratégicos
3. Sobre La Misión
4. Sobre La Visión
5. Sobre El Alcance
6. Conclusiones y recomendaciones
1. Introducción
El interés en y los
esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial y están
aumentando rápidamente.
El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía,
enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función
operativa de control del sector específico que realiza el control o inspección
de la calidad.
La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo
implantan es un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un valor
particular.
Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de
éxito señala un comentario del Gerente de la empresa investigada.
2. Sobre los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos
se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño
de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los
primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los
encargados en señalar la linea de acción de la empresa hacia el futuro. Son
responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya
al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras
que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los
negocios en el termino de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
· Consolidación del patrimonio.
· Mejoramiento de la tecnología de punta.
· Crecimiento sostenido.
· Reducción de la cartera en mora.
· Integración con los socios y la sociedad
· Capacitación y mejoramiento del personal
· Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
· Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
· La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.
Sobre los objetivos específicos de una empresa:
· La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
· Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
· Realización de un programa de ventas promocional.
· Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
· Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.
Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal
3. Sobre La Misión
Es la razón de ser de la
empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del
macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa
en dicho mercado.
· Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ).
· Tendencia del negocio.
· Dimensión del negocio por línea del producto.
· Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
· Segmentación interna del negocio.
· Barreras de entrada.
· Barreras de salida.
· Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
· Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
· Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseoseras
· Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
· A quien se dirige la empresa, con que tecnología.
4. Sobre La Visión
La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización
5. Sobre El Alcance
Son las diferentes zonas o
ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación
con las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar
y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más
captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor
final también se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se
encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la
utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los
clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los
resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta
de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.
6. Conclusiones y recomendaciones
Visualizar cada una de las
áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su
fortaleza.
Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo
la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores
comparativos.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de
detectar en la línea de base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones
pudiendo éstas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo
el éxito o la desaparición.
Recomendaciones
Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa
para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la
calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa.
Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.
Palabras clave:
Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación
estratégica, estrategia, administración, administración, valores, metas,
elementos de la administración, empresa, empresas, organización, organización,
producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento
continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión, visión, visión, misión,
calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan
estratégico, contabilidad.
Resumen:
Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de
tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales
tienen la duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa
considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las
diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor
facilidad en comparación con las empresas competidores.
Trabajo enviado por:
Carina Suarez Revollar
Cqk3@mixmail.com
URL:
http://sitio.de/zeraus
INTRODUCCIÓN
El presente material va dirigido a alumnos de las carreras de Contador Público, Lic. En Administración o carreras afines que estén interesados en conocer detenidamente las generalidades sobre La Empresa, diferenciar los tipos de empresa existentes de acuerdo con los criterios aquí proporcionados, conocer las diferentes clasificaciones así como los diferentes tipos de recursos con los que puede contar una empresa. Al final del contenido el alumno encontrará algunas prácticas sugeridas, un cuestionario y un ejercicio, para reforzar el conocimiento adquirido.
PALABRAS CLAVE:
(Empresa, recursos de la empresa, clasificación de las empresas)
DEFINICIÓN DE EMPRESA
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
OBJETIVOS
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son:
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
PRÁCTICA SUGERIDA
Con los datos de la más reciente publicación de la revista expansión de las 500 empresas más importantes de México, realiza una tabla con 100 de estas en orden de importancia, en la que tendrás que determinas:
A continuación se te proporciona una tabla con algunos ejemplos de las empresas que encontraras en dicho listado, y la manera en que deberás realizar el ejercicio.
|
Posición Actual |
Posición Anterior |
Empresa |
Por su giro |
Origen del capital |
Por su magnitud |
Criterio económico |
|
1 |
1 |
Petróleos mexicanos |
Industrial/extractiva /manufacturera |
Pública/ mixta |
Grande |
Básica |
|
40 |
40 |
Coca Cola |
Comercial/ mayorista |
Privada/ transna- cional |
Grande |
Básicas Necesarias |
|
49 |
48 |
Grupo Electra |
Comercial/ minorista |
Privada/ nacional |
Grande |
Necesarias |
|
48 |
53 |
Cervecería Cuauhtémoc M. |
Industrial/extractiva/ manufacturera |
Privada/ nacional |
Grande |
Necesaria Básica |
CUESTIONARIO
EJERCICIO:
El caracol. (EUM1.3)
Llena el caracol de acuerdo a las definiciones que se te proporcionan. Empieza en el cuadro del centro marcado con el número 1. Escribe las palabras en el sentido de las manecillas del reloj.
DEFINICIONES
BIBLIOGRAFÍA
HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994.
GALINDO Munch, "Fundamentos de Administración", TRILLAS, México, D.F., 1991.
CHIAVENATO Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc. Graw Hill, México, D.F., 2000.
ROBLES VALDÉS Gloria, MARCOS ALCÉRRECA Joaquín, "Administración, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIÓN, México, D.F., 2000.
L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto
Actualmente estudiante de la Maestría en Administración
Catedrática de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
M.A.G María Elizabeth Ojeda Orta
Actualmente estudiante del Doctorado en Psicología
Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
CATEGORÍA: Administración
Tijuana Baja California Enero del 2005.
El profesional de la información en la inteligencia organizacional
Lic. Ania Torres Pombert
Resumen
Se aborda la inteligencia organizacional como expresión de la inteligencia humana. Se exponen sus conceptos y componentes fundamentales. Se realiza una aproximación a la gestión de la información y el conocimiento como herramientas para la introducción de los enfoques de la denominada inteligencia organizacional en las instituciones y se analiza la importancia de las nuevas tecnologías y del profesional de la información en este modelo.
DeCS: INTELIGENCIA; CAPACIDAD; CAPACIDAD DE GESTION; CIENCIAS DE LA
INFORMACION
"La inteligencia organizacional
es la fuente para el futuro de su organización."
M Mc Master.
Desde hace algunos años, la
visión de los recursos ha experimentado un gran giro en función de los objetivos
de las organizaciones. Ahora se colocan juntos los recursos económicos,
materiales, financieros, por el nivel de importancia, con los recursos humanos,
tecnológicos y en especial, a la información como un recurso indispensable, cuya
gestión se considera en la era moderna, la piedra angular del éxito de las
empresas. Así han aparecido nuevos enfoques como la gestión de la información y
del conocimiento, la inteligencia institucional, entre otros. De manera
contradictoria, para muchos, estos conceptos relativamente nuevos, no surgen en
el marco de las organizaciones vinculadas con el suministro de productos y
servicios de información: bibliotecas, centros de información o de referencia,
sino en las esferas económicas y empresariales. Afortunadamente hoy aparecen muy
vinculados a las ciencias de la información y a sus profesionales.
La concepción de la información como un recurso indispensable y su correcta
gestión como una actividad esencial de la empresa, es el resultado de la acción
de varios fenómenos: en primer lugar, de la explosión de productos en la
industria de la información -cada año se publican, no menos de 55 000 libros,
dos millones de artículos y unos 65 000 títulos de
revistas-; es necesario por lo tanto desarrollar métodos y técnicas de
identificación y evaluación de fuentes cada vez más precisas; en segundo lugar,
y tal, vez como consecuencia del anterior, el auge de las nuevas tecnologías de
información, que si bien soportan los procesos de búsqueda y recuperación de
información, han generado un crecimiento incalculable en la industria de las
bases de datos, (cada vez, es más compleja su selección). En tercer lugar, el
desarrollo de Internet, la mayor fuente de información de toda la historia de la
humanidad, ha ocasionado que haya más información y que se haga más difícil
encontrar la relevante.
En el mundo actual, en el que las organizaciones se encuentran en un ambiente
cada vez más competitivo, como resultado de un amplio proceso de globalización,
el encarecimiento de los productos y servicios en el mercado internacional, la
socialización de las investigaciones y sus aplicaciones prácticas, se impone la
necesidad de producir con calidad, conocer al mercado y llegar a él de manera
inmediata y efectiva, de ahí que enfoques como la gestión de la información sean
herramientas que actúen en función de determinar los elementos internos y
externos que, de alguna manera, influyen en el cumplimiento de la misión y los
objetivos de la organización.
Es en este sentido que se ubica la denominada inteligencia organizacional que,
sin alejarse del concepto de inteligencia universalmente reconocido, dirigida
como su antecesora a la solución de los problemas de forma eficaz, no se ubica
en el plano individual, sino en el institucional, porque también las
organizaciones aprenden, enseñan y adquieren nuevos conocimientos.
Conceptos y aspectos generales
Muchos son los autores que han
escrito sobre el tema de la inteligencia organizacional, llamada indistintamente
inteligencia corporativa o inteligencia empresarial. Orozco un destacado autor
cubano, estudioso del tema, define con un concepto muy completo a la
inteligencia empresarial y precisa que es: una herramienta gerencial cuya
función es facilitar a las administraciones el cumplimiento de la misión de sus
organizaciones, mediante el análisis de la información relativa a su negocio y
su entorno; agrega además que desde el punto de vista del manejo de la
información, ella compila, reúne y analiza datos e información, cuyo resultado
disemina en la organización, todo lo cual permite obtener de modo sistemático y
organizado, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones
internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación
estratégica. Asimismo describe o prevé hechos y procesos tecnológicos, de
mercado, sociales y presenta tendencias. De igual modo usa bases de datos,
redes, información de archivos, herramientas informáticas y matemáticas y todo
lo necesario para captar, evaluar, validar, analizar información y llegar a
conclusiones.1
Según el mismo autor y de acuerdo con un trabajo de Susana García, define la
inteligencia corporativa como la capacidad y la función de reunir, analizar y
diseminar datos que permitan obtener, de forma sistemática y organizada,
información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la
organización para la toma de decisiones y la orientación estratégica.2
Por su parte Halal, la nombra inteligencia organizacional y se refiere a ella
como la capacidad de una organización para crear conocimiento y utilizarlo para
adaptarse estratégicamente a su entorno.3 Otro autores, Tomioka, desde su punto
de vista, dice que la inteligencia corporativa es la habilidad de una
organización para obtener información del entorno y considera esta última como
la fuerza conductora de las organizaciones de autorrenovación.4
Independientemente del nombre con que la denomine cada autor y sus numerosas
definiciones, es fácil comprender que se habla del mismo concepto. La
inteligencia organizacional es la capacidad de una organización para tomar
decisiones efectivas, como resultado del conocimiento adquirido y el
conocimiento generado, a partir de la información interna (procedente de los
recursos humanos, los procesos, los productos, etc.) e información externa
(análisis de tendencias, clientes, competidores). Por tanto, la inteligencia
organizacional, es la capacidad intelectual de las organizaciones, que no es
precisamente la unión de varias personas inteligentes, soportadas sobre las
tecnologías más avanzadas disponibles para realizar sus funciones, sino que en
ella, el conocimiento individual se gestiona, comparte y regenera en un nuevo
conocimiento de carácter organizacional.
Es válido apuntar que una organización "colmada de inteligencias aisladas" puede
ser menos inteligente que otra, con individuos de un menor coeficiente de
inteligencia, cuyas decisiones sean inteligentes. Veamos entonces la relación
entre ambas inteligencias. Muchas personas parecen ser inteligentes por su
manera de hablar y actuar, sin embargo, no son capaces de resolver fácilmente
los problemas de la vida diaria. Una persona inteligente presenta, una habilidad
excepcional para captar hasta la información más compleja del mundo exterior;
otra para responder apropiadamente a esa información, y por último, la habilidad
para aprender rápidamente. De acuerdo con estos aspectos, los individuos tienen
diferentes grados de inteligencia y en este sentido también las organizaciones
ostentan diferentes grados de inteligencia.5
Muchas organizaciones se caracterizan por lo que se llama "crass stupidity", un
término en inglés que caracteriza a organizaciones, que al igual que las
personas, se equivocan en la detección de los signos de cambio más obvios,
aparecidos en el entorno, en responder apropiadamente a las repetidas demandas
de sus clientes, ellas aprenden lentamente y cometen los mismos errores
sistemáticamente. Por otra parte, existen organizaciones que muestran las mismas
cualidades que se reconocen en las personas inteligentes: curiosidad receptiva y
ansiosa, un grupo de respuestas consistentes pero flexibles y la habilidad para
aprender rápidamente.
A partir de la idea de William Halal, que establece la relación entre ambos
tipos de inteligencia, Eduardo Orozco propone una comparación que, de manera muy
ilustrativa, permite comprender la esencia de cada una de ellas (tabla 1).
Tabla 1. Esencia de ambas inteligencias, según Orozco
|
- |
Humana |
Organizacional |
|
Estructura |
Redes de células |
Redes de unidades y personas |
|
Como se identifica |
Comportamiento personal |
Cultura organizacional |
|
Lazos externos |
Relaciones humanas |
Relaciones organizacionales |
|
Base |
Memoria |
Gestión del conocimiento |
|
Tipo de decisiones |
Solución de problemas |
Planeación estratégica |
|
Quién dirige |
El ego |
Los líderes |
|
El lado oculto |
Verdadera personalidad |
La organización informal |
(Orozco E. Comunicación personal, 2001)
Es oportuno agregar que en la
base de la inteligencia individual o humana, donde se refiere sólo a la memoria,
debe tratarse también la capacidad y la habilidad para resolver problemas, a
partir de los procesos cognoscitivos y emocionales.
Ahora bien, indaguemos cómo puede convertirse la información humana en
inteligencia organizacional. Se plantea que la gestión de la información, el
conocimiento y el aprendizaje son formas en que las organizaciones expresan el
nivel o la intensidad de inteligencia organizacional alcanzada. No existen dudas
de que una organización inteligente gestiona bien sus conocimientos y convierte
la información en conocimiento activo, fácilmente disponible para aquellos que
pueden aplicarlo.
La gestión del conocimiento parece, para muchos a veces, un tema puramente "de
moda", porque no se enfatiza en la importancia y la necesidad de convertir la
gran cantidad de información que se genera a diario, favorecida por la
utilización de las nuevas tecnologías de información, en conocimiento. Las
nuevas tecnologías, al ofrecer acceso a todo tipo de información, pueden
constituir una limitante para las organizaciones incapaces de convertir la
información requerida en la solución de los problemas reales y obtener de ella
suficientes beneficios, tangibles, accesibles y útiles. La tabla 2 muestra una
comparación entre inteligencia organizacional y gestión del conocimiento.
Tabla 2. Comparación entre inteligencia organizacional y gestión del conocimiento
|
Inteligencia organizacional |
Gestión del conocimiento |
|
No se puede implantar aisladamente |
No se puede implantar aisladamente |
|
Requiere el uso de las tecnologías de Información |
Requiere el uso de las tecnologías de información |
|
Herramienta general |
Método de gestión |
|
Puede externalizar soluciones |
Depende principalmente de recursos humanos internos |
|
Componente principal: información |
Competentes principales: información, recursos humanos y gestión empresarial |
|
Subcontratos |
Inherentes a la organización |
|
Papel de las tecnologías de información: análisis de información |
Papel de las tecnologías de información: cómo compartir la información |
|
Énfasis en información cuantitativa |
Énfasis en información cualitativa |
|
Resultado: Acciones externas y de carácter imperecedero |
Resultado: acciones externas. Uso prolongado y de carácter perecedero |
|
Elemento crítico: las fuentes de información y las técnicas de análisis |
Elemento crítico: las personas como fuente de información y su disposición a compartir conocimientos |
Entiéndase entonces a la gestión
del conocimiento como la herramienta mediante la cual el conocimiento adquirido
se utiliza y comparte de manera formal, bien para evitar la repetición de
errores, para asegurar el empleo de las mejores prácticas o para conocer lo que
los empleados han aprendido sobre los suministradores, clientes o competidores.
La inteligencia organizacional debe poner un freno a determinados aspectos
negativos, presentes en las organizaciones, que atentan contra el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos, misión y visión, como la inercia organizacional,
ambigüedad de la propiedad y del destino de la información, la dificultad para
asignar valor a la información, su bajo nivel de uso y análisis, así como para
reducir los obstáculos que impiden utilizar la fuente que muchos llaman "soft-
data!": rumores, acuerdos verbales, observaciones personales, estimados extra
oficiales, etc. De manera general, queda clara la naturaleza de la inteligencia
organizacional. A continuación se delimitan sus componentes básicos:5
Cognición: La forma en que la organización procesa la información sobre sí misma
y el ambiente (contabilidad, bases de datos de los proveedores).
Memoria: La forma en que la organización retiene la experiencia de forma útil y
accesible (archivos, informes anuales).
Aprendizaje: La forma en que la organización desarrolla y mejora su
conocimiento, habilidades y procesos (mejores prácticas, procedimientos).
Comunicación: La forma en que los miembros de la organización intercambian
información y conocimiento (seminarios, redes, boletines, consejo científico).
Razonamiento: La efectividad de los procesos de pensamiento colectivo y de toma
de decisiones (valor de las juntas directivas, conclusiones de las reuniones y
asambleas, análisis de los resultados económicos).
Un aspecto importante que merece atención es la estructura de la organización
como factor decisivo para el logro de la inteligencia organizacional. Según
Halal, las estructuras jerárquicas limitan la toma de decisiones a los niveles
altos de la organización, mientras que las descentralizadas permiten tomar
decisiones locales, y por tanto, entre más rápidas y eficientes, estas
incrementan la inteligencia.3
Las tecnologías de información en la inteligencia organizacional
Desde cualquier punto de vista
que se observe, debe entenderse que cuando se define la inteligencia
organizacional, como la capacidad para reunir, analizar y diseminar información
no solo interna sino también sobre el mercado, los competidores y los
proveedores, es necesario procesar grandes volúmenes de información, imposible
de realizar sin la creación de una infraestructura tecnológica en la
organización que permita procesar, analizar, almacenar y distribuir dicha
información. La aplicación de los enfoques de la inteligencia organizacional
requiere de redes locales que garanticen el flujo de información en la
institución, bases de datos, técnicas y herramientas para el análisis de los
datos disponibles, así como de un acceso libre a Internet, como una enorme
fuente de información que posibilita la realización de búsquedas a bajo costo y
la comunicación interpersonal y grupal, entre otros.
Uno de los impactos más fuertes de Internet en el interior de las organizaciones
es el relacionado con la aplicación de las tecnologías web en los ambientes
corporativos. Su migración a las redes locales (intranets) y corporativas
(extranets) ha aportado una maravillosa interfaz que permite normalizar la
presentación de la información de las organizaciones en una forma gráfica
atractiva e independiente de las plataformas de los servidores y de las
estaciones de trabajo. Esta posibilidad significó un importante salto en el
camino para la creación de una cultura de la información -acceder a la
información, compartir la información, gestionar la información y consumir la
información requerida- en las empresas. 6
Las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC) han introducido
cambios, con sus respectivas ventajas y desventajas, en el mundo de las
organizaciones, a saber:
- Eliminación de tareas rutinarias. (posibilita ocupar un mayor tiempo en la
creación y la toma de mejores decisiones).
- Aumento de la productividad y la eficacia.
- Desaparición de algunas funciones tradicionales.
- Exigencia de nuevos conocimientos, a la vez que han aparecido nuevas y mejores
oportunidades de realización profesional y personal.
- Requerimiento de financiamiento, tanto para su adopción como para su constante
modernización.
- Resistencia al cambio de las formas de operación establecidas.
- Inadaptación de los individuos a los equipos de trabajo.
Para evitar el caos, y no convertir el beneficio incuestionable que significa el uso de las NTIC en un freno para el desarrollo, es necesario crear en la organización una cultura que permita su correcta y efectiva asimilación. Orozco enuncia las condiciones mínimas para lograrlo: entre las que refiere:
Antes del cambio
· Visión de la tecnología como soporte del cambio, no como su protagonista.
Durante el cambio
· Voluntad y capacidad de gestión de quien dirige el cambio.
· Personal dispuesto y capaz para asimilar las nuevas tecnologías.
· Capacidad financiera.
· Estructura organizacional propicia para la innovación.
Después del cambio
· Visión de la tecnología como impulsor del cambio
Los recursos humanos en la inteligencia organizacional
Para la introducción de las ideas
de la inteligencia organizacional son válidos los elementos analizados en la
inteligencia individual; sin embargo, es necesario considerar un elemento muy
importante en este sentido, sobre todo, si se entiende que la inteligencia
organizacional se basa en el trabajo en grupo, la relación entre varias
disciplinas, la efectividad de los procesos de comunicación: el líder, el
impulsor esencial del cambio, con una función determinante en la aplicación de
las concepciones de la gestión de información, del aprendizaje y del
conocimiento.
Bennis y Nanus, citados por Tomioka, afirman que el líder opera en los recursos
espirituales y emocionales de la organización, en sus valores y aspiraciones.4
Halal, por su parte, afirma que las organizaciones no pueden emplear su
inteligencia si no tienen buenos líderes, estrategias claves y un entorno
favorable.3
Mc Namara plantea que en los tiempos modernos las organizaciones que aspiran al
éxito deben prever las vías para conducir a las personas, y es que éstas
constituyen un recurso fundamental. La autora cita un reporte de Chairman y J.
F. Welch, quienes afirman que la vía hacia el futuro incluye cada vez más las
habilidades personales, la pasión, la disposición, la energía, así como la
capacidad para desarrollar estas cualidades en los otros, aquellos que sean
capaces de lograrlo se considerarán líderes dentro de sus respectivos
colectivos. Más adelante plantea, que mientras las organizaciones están formadas
por recursos humanos y tecnológicos, productos y servicios, los nuevos estilos
de liderazgo se han convertido en el arma competitiva oculta de las
organizaciones.7
Es necesario instaurar sistemas que constituyan entidades de inteligencia, donde
el profesional de la información contribuya a reducir los efectos negativos del
acelerado desarrollo tecnológico, de la explosión de la información, así como
los constantes cambios sociales, políticos y económicos que ocurren a escala de
toda la sociedad.
Como se expresó anteriormente, la inteligencia orgnizacional requiere de
información interna (estados financieros, relación de los productos situados en
el mercado o por introducir, sus costos, los resultados de las tareas de
investigación y desarrollo, los costos de producción, los datos sobre el
capital, etc.) y de información externa (características de los clientes, los
proveedores, la competencia, las entidades regulatorias, los distribuidores,
etc). Si además, se considera el rápido progreso de las NTIC y la intensa
dinámica de las fuentes de información, la descentralización de las búsquedas
"on line", así como los rápidos y profundos cambios que ocurren en los enfoques
gerenciales, es fácil de comprender las dificultades para encontrar la
información requerida para cumplir con los objetivos de cada organización.
El profesional de información debe convertirse en el gestor de la información,
él tiene que imponerse como una fuente de consulta obligada para los clientes
que buscan información. Existen otras definiciones de dos autores diferentes muy
acertadas sobre el término "consultor" o "gerente de información". Según
Finnigan es el eslabón entre la información disponible y los clientes que
necesitan una respuesta en la forma más adecuada, de acuerdo sus exigencias
(intermediario). Por su parte, según Eckendal sus conocimientos se contratan por
un cliente para obtener lo que se necesita, y hacer lo que el cliente desea que
se realice con el fin de lograr la meta deseada (ayudante).
El propio Orozco define al consultor o gerente como el profesional de la
información, que media entre el cliente y los conocimientos, que ayuda a
resolver los problemas y que trabaja en el extremo de la cadena de valor
agregado, en una posición más cercana a los clientes que los demás. Él tiene
criterio propio sobre el tema tratado, porque lo ha estudiado; él ofrece
soluciones, por lo que, en ocasiones, se considera más importante que los demás
profesionales de información.
El profesional de la información debe interpretar las necesidades de los
usuarios y satisfacerlas con los recursos a su alcance, a partir del uso de las
nuevas tecnologías, administrar los recursos a su disposición para la solución
de los problemas de los usuarios, comprender la relación entre la tecnología y
los procesos de la gestión de la información, tanto para la organización como
para los servicios, así como asumir un lugar destacado en la asimilación de los
avances en materia de ciencia y tecnología de la información. Según Orozco,
debido a estas exigencias, es necesario que dicho profesional posea una serie de
atributos y conocimientos de determinados aspectos y técnicas, entre los que por
ejemplo; se contemplan:
Conocimientos y técnicas en el
tratamiento de la información
· Selección, adquisición e intercambio de fuentes de información.
· Creación de bases de datos.
· Elaboración y aplicación de técnicas de búsqueda de información.
· Aspectos organizativos de las redes y su uso para compartir información.
· Técnicas gerenciales modernas.
Conocimientos generales
necesarios al consultor
· Cultura general.
· Conocimiento de la actividad profesional de la organización e idealmente, sus
fortalezas y debilidades, productos, servicios y personal.
· Preparación académica en su esfera de actividad.
· Conocimiento del ambiente comercial, regulatorio, social y político del sector
donde trabaja.
· Dominio de las herramientas de análisis en general, así como de las técnicas
matemáticas y estadísticas en particular.
· Conocimiento de los sistemas de información y medios modernos de comunicación.
Atributos
· Disponer de criterio propio y actitud ética.
· Ser inquisitivo, saber escuchar y ser organizado.
· Ser buen observador.
· Tener espíritu activo e innovador.
· Tener capacidad de comunicación, buena expresión oral y escrita.
· Tener visión a la vez que filosofía práctica.
· Poseer un carácter decidido y disposición al riesgo.
· Tener espíritu de superación permanente.
· Poseer capacidad de análisis.
En la relación del usuario con el sistema, el factor humano posee gran importancia, entre ellos se produce un proceso de interacción social que ha de ser rápido y eficiente para obtener información sin sobrecargas adicionales; comúnmente se obtiene información más actualizada mediante la interacción con fuentes personales que documentales; las primeras agregan valor a la información, en la medida, que se interpreta su significado e importancia para un contexto particular.
Conclusiones
· Los términos "inteligencia
organizacional", "inteligencia empresarial" e "inteligencia corporativa" pueden
unificarse desde el punto de vista conceptual.
· La inteligencia organizacional no es la suma de inteligencias humanas sino
que, como capacidad adquirida mediante la enseñanza, es el resultado del
aprendizaje organizacional (cognoscitivo y emocional) que se logra mediante la
gestión de la información.
· Existe una estrecha relación entre la gestión de la información, la gestión
del conocimiento y la gestión del aprendizaje con la inteligencia en el plano
personal y organizacional.
· La gestión del conocimiento se soporta, con fuerza, en el uso de las fuentes
de información no documentales y en la comunicación interactiva, el trabajo en
grupo para la identificación y la solución de los problemas, así contribuye a la
gestión del aprendizaje.
· Los procesos de inteligencia en la organización requieren, tanto del análisis
de la información interna como externa para garantizar una mejor toma de
decisiones.
· Las tecnologías de información aportan a las organizaciones herramientas para
el acceso, procesamiento, almacenamiento, control y recuperación de la
información interna y externa y constituyen una parte integral e inseparable del
proceso de inteligencia organizacional y por consiguiente de la inteligencia
competitiva.
· El profesional de la información tiene en sus manos la gran tarea de ayudar a
las personas y organizaciones a obtener la capacidad de la inteligencia mediante
el proceso de aprendizaje. En el caso de las organizaciones, debe contribuir a
crear una infraestructura de información adecuada que permita una mejor
planeación y administración estratégica, evitar sorpresas, identificar
oportunidades y amenazas, prever cambios y así lograr un posicionamiento
competitivo ventajoso y sostenible.
Abstracs
Organizational intelligence is dealt with as the expression of human intelligence. Its fundamental concepts and components are expounded. The information and knowledge management are approached as tools for the introduction of the so-called organizational intelligence in institutions and the importance of new technologies and of the information professional in this model is analyzed.
Subject headings: INTELLIGENCE; MANAGEMENT CAPACITY; INFORMATION SCIENCE
Referencias bibliográficas
Indice
1. Introducción
2. Los Organigramas
3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
4. Clases de organigramas
5. La Jerarquía
6. Estructuras organizacionales
7. Conclusión
8. Bibliografía
1. Introducción
Por organizar entendemos que
es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y
dependencia de sus partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico
que especifique la función que cada uno
debe ejecutar en la empresa.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del
organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como
también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas
partes de un componente organizacional.
Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos que
están referidos al organigrama y su función en la organización de una empresa,
lo que permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores
ocasiones.
2. Los Organigramas
El organigrama puede
describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para
análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos
importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa
de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro
autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la
estructura de una organización, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su
especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización
y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
· Un elemento (figuras)
· La estructura de la organización
· Los aspectos más importantes de la organización
· Las funciones
· Las relaciones entre las unidades estructurales
· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
· Las comunicaciones y sus vías
· Las vías de supervisión
· Los niveles y los estratos jerárquicos
· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
· Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo
siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama
· Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
· Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
· Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
· Comunicar la estructura organizativa.
· Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
· Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
· Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
· Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
· Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
· Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
· Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
· Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
· Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
· No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
· Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
· Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un
autor, estos son sus principales contenidos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.
3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.
4. Clases de organigramas
1. Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.
5. La Jerarquía
La jerarquía cuando se
individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de
este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía
dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una
mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.
Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías
en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el
cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales
de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas
posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos,
series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones,
atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que
guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni
se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados
por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la
capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la
remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización
también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro
país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e
influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
6. Estructuras organizacionales
Explicación del organigrama
del departamento de cocina de un hotel
El departamento de cocina tiene como función preparar platos y especialidades
culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de
los clientes.
Según el anexo se observa que la máxima autoridad de dicho departamento es el
chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste
tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su
ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser
el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene
su mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina
caliente, pastelería, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de
transformar la mercancía que traen los proveedores de carnes y pescados en
materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene su autoridad
sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de
elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser
transformada en alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas
frías, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de
pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia
prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas,
salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su
cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se
encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los
diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el
servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su
autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica
exclusivamente a la preparación y despacho de todos los programas a celebrarse
dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la última
partida su labor cotidiana se desarrolla en las áreas de cocina, lavado de
equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería,
almacén de stewards, banquetes y general; ésta partida tiene a su cargo el jefe
de steward y éste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando
el mozo steward, el operador de máquinas y el steward delegando este último su
autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward
cafetero.
Organigrama 1
GERENCIA:
HABITACIONES:
A & B: Sergio Vielman
MANTENIMIENTO: Arturo Echazú
CONTRALORÍA: Antonio Yépez
RECURSOS HUMANOS: Ysmery Marcano
ANIMACIÓN: Oswaldo Marcano
SEGURIDAD: Néstor Martínez
Organigrama 2
Organigrama Del Mercosur
Organigrama 3
Organigrama funcional de la corte suprema de justicia
7. Conclusión
El organigrama es un
instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud
dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura
interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos
existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan
con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende
de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al
personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las
desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia
indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la
organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es
de la dirección.
8. Bibliografía
· MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
· TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.
· RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.
Trabajo enviado por:
Ana Maria Rojas CI: 14359009
Mairena Romero Sanchez CI: 16202283
mairenacaramelo@hotmail.com
Mariluz Suarez CI: 15422990
Frank Velásquez CI: 14220363
Marcel Villarroel CI: 17110703
|
PRIVATEVolver al inicio | Volver arriba |
|
PRIVATE
Política de Privacidad y Contenido -
Haga Publicidad en Monografias.com -
Contáctenos |
Reflexiones sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes.
Peter Senge
Si bien el pensamiento sistémico es el eje central del cual se derivan organizaciones inteligentes como lo propone Senge, creo que màs que analizar los componentes que podrían conformar una forma de pensar sistèmica, es preciso para hacer más viable su aplicabilidad el verlo como un estilo de vida. Para hablar de estilo de vida es importante revisar las pautas culturales y sociales que de una forma u otra condicionan nuestro aprendizaje y nos hacen reaccionar como miembros de una determinada sociedad, en ciertos casos, de maneras similares.
Y para ampliar un poco más el aspecto aprendizaje, el cual es un punto referido
por Senge, me remito a nuestro sistema educativo occidental, el cual nos
encamina a ciertas pautas de comportamiento, en donde se hace énfasis de alguna
manera en posiciones deterministas, mecanicistas y fragmentarias de la realidad,
en contraposición a una visión holìstica o de totalidad. En relación a esta
visión totalitaria y holìstica quiero sòlo citar un ejemplo representativo de lo
que pudiera ser una de las bases educativas para el desarrollo de un pensamiento
holìstico, y es el caso de los Asiáticos, los cuales a travès de su sistema de
escritura, enfocan el pensamiento y su anàlisis hacia una visiòn global en lugar
de fragmentaria; y esto lo logran desde el aprendizaje de la lecto-escritura, la
cual está basada en signos que tienen múltiples interpretaciones y a los cuales
sòlo se les puede otorgar un sentido cuando se observan en su totalidad.
Al citar èste ejemplo sòlo quiero hacer màs claro como sumando ambiente externo
(sociedad) y sistema educativo, se desarrolla cierto tipo de pensamiento y por
tanto ciertas conductas, las cuales en algunos casos no estàn al servicio de
nuestro desarrollo personal y del constante cambio que impone la sociedad en la
que vivimos. Aun cuando como lo paltèa Oconnor, la
resistencia al cambio es una caracterìstica inevitable a encontrar en todo
sistema que goce de cierta estabilidad, por tanto no puede haber estabilidad sin
resistencia.
Y al anunciar como introducciòn la importancia del aprendizaje quiero tomar dos
de las disciplinas que refiere Senge entre sus cinco, una es los modelos
mentales, los cuales define como la apetura necesaria para superar las
limitaciones en nuestra forma de ver el mundo, y la otra es el dominio personal,
el cual define como la disciplina que nos permitirà aclarar y ahondar
continuamente nuestra visiòn personal, concentrando energìas y desarrollando
paciencia que permitiràn ver la realidad objetivamente. Por su parte Oconnor,
propone que el punto crucial para el efecto palanca en un sistema se situa en
las convicciones de las personas que lo forman, debido a que el proprio sstema
se sustenta en las convicciones. Y a partir de estas dos disciplinas, y la
importancia que le otorga Oconnor a las convicciones, las cuales ecuentro como
definiciòn similares a lo que serìan los modelos mentales de Senge ; surgen en
mi ciertas interrogantes, y èstas son:
Cuantos de los lìderes o directivos de empresas poseen modelos mentales o
convicciones no limitantes y formas objetivas de ver la realidad ?
Cuentos de ellos incluso conociendo la importancia teòrica de èsta propuesta
logran convertirse en modelos para el resto de la organizaciòn ?
Y es a partir de las respuestas a èstas interrogantes que empiezo a enmarcar la
viavilidad pràctica de las ideas del pensamiento sistèmico, y de allì el ènfasis
que le da al aspecto individual. Por tanto uno de los puntos de partida para
iniciar procesos de cambio creo debe ser este ènfasis en lo personal, el cual
debe iniciarse desde las esferas de liderazgo màs altas de la empresa, de manera
que estos puedan constituirse en modelos a imitar en el proceso de generar
pensamiento sistèmico en los miembros del sistema. De igual manera lo sugiere
Oconnor al decir, que mientras màs alto es el nivel de control de la parte en la
que se fectuarà el cambio, màs se extienden y ramifican sus efectos.
Ademàs como requisito previo al modelamiento es preciso vencer las barreras
educativas como ya lo mencionaba, y en relaciòn a esto quiero retomar nuestro
sistema educativo el cual con frecuencia se centra en la asimilaciòn de
contenidos en lugar de estimularnos a explorar los procesos mismos que seguimos
en nuestro aprendizaje, como resultado de èsto continuamente buscamos solucionar
una situaciòn en funciòn de lo que nos diò resultado anteriormente sin siquiera
preguntarnos si caben otras posibilidades.
Para mi es importante hacer èstas reflexiones desde la òptica individul, porque si bien como dice Senge, son las estructuras las que generan determinadas conductas, tambièn partiendo de cada una de las conductas se genera la estructura y creo es èste el punto de partida para generar organizaciones inteligentes, o al menos esta es la aproximaciòn que le veo a la puesta en pràctica.
No quiero con èsta apresurada conclusiòn dar privilegio exclusivo a los modelos mentales y al dominio personal dentro de lo que es el pensamiento sistèmico, pues estarìa haciendo un anàlisis bastante opuesto a lo que define Senge es el pensamiento sistèmico, sòlo quiero al plantearlo de èsta forma basarme en observaciones personales dentro de las empresas, en donde los lìderes partiendo de la autoconsideraciòn de inexpertos en el factor humano, fijan su participaciòn en los proyectos al lìmite de lo econòmico sin una verdadera participaciòn activa, y es allì donde el sistema carecarà de una manera u otra de una visiòn compartida , la cual como la define Senge, es la capacidad de compartir una imàgen del futuro que se procura crear, y curiosamente traduciendolo a la pràctica noto que en ocasiones lo que define la visiòn compratida es el grado de acuerdo en cuanto a propòsitos que comparte el grupo, lo cual es sòlo una parte de la visiòn compartida. A mi juicio lo que marca la diferencia entre èsta generalidad y la definiciòn de Senge, es el ènfasis en la construcciòn de una imàgen a futuro, y acà de nuevo me detendrè en nuestras pautas de aprendizaje, y especìficamente me quiero referir a los casos en los que nos planteamos un objetivo, pues es comun observar como el planteamiento se hace en funciòn de lo negativo o indeseable. Un ejemplo de planteamiento de objetivo en negativo serìa: No quiero màs estar gorda. En lugar de, deseo tener un cuerpo esbelto
Esta coclusiòn la tomo de la pràctica terapèutica en donde es comun ver de manera repetitiva, como al interrogar al cliente sobre Que es lo que desea? responde no queriendo tener màs lo que tiene, y es una respuesta tan fija dentro de lo que es la concepciòn de solucionar una situaciòn, que incluso al preguntar, Que es lo que si deseas? toman tiempo en responder, algunos màs de unos minutos.......y es que en definitiva es lo que si deseamos lo que nos acercarà finalmente a nuestros propòsitos, por eso al citar Senge èsta capacidad en equipo de compartir una imàgen del futuro, estamos partiendo de lo que si queremos y funcionando bajo modelos que nos acerquen a las metas en lugar de alejarnos.
Asì mismo noto que en la medida que se construye una visiòn compartida se genera
un aprendizaje en equipo, en el cual Senge cita como factor importante, la
disciplina del diàlogo, y que esta debe responder a los propòsitos del
crecimiento del grupo, a travès del conocimiento de los patrones que subyacen a
la interacciòn de sus miembros, y si èstos patrones estan al servicio del
aprendizaje.
Otra conclusiòn interesante apartir de la propuesta de Senge, es su ènfsis en lo
personal, como bien lo dice textualmente: las cinco disciplinas de aprendizaje
difieren de las disciplinas màs tradicionales de la administraciòn por ser
personales; y me pregunto si no serà èste ènfasis en lo personal lo que
precisamente se constituya en una limitante para la puesta en pràctica de su
pensamiento. Esta reflexiòn proviene de mis observaciones del aspecto individual
dentro de los que llamamos organizaciones, y noto que no todas las personas se
interesan en desarrollar pautas internas de crecimiento contìnuo, nisiquiera si
se situa como motivador principal los beneficios personales que esto le
generarà, y no es que no considere posible llevar èsto a cabo, sinò que para
esta cantidad de personas aparentemente no interesadas por su crecimiento, lo
que podrìa marcar la diferencia es manejar los cambios desde una perspectiva
netamente terapèutica…… y entonces me pregunto? està una organizaciòn en
disposiciòn econòmica y de tiempo, para motivar verdaderos cambios desde sus
raìces, los cuales desde mi concepciòn a estos casos especìficos tendrìa que ver
con manejar procesos terapèuticos?……imagino las respuestas a estas interrogantes
me seràn develadas en la medida que conozca aun màs las aplicaciones del
pensamiento sistèmico en las empresas.
Por otra parte, me resulta interesante la definiciòn que asigna Oconnor al
Sistema, el cual es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un
todo por la interacciòn de sus partes, donde su comportamiento dependerà de còmo
se comporten las partes, màs que de cuales sean esas partes. De èsta definiciòn
puedo destacar la importancia que le otorga a los "Comos", en lugar de los
"Ques", es decir, lo que interesan son los procesos como tales pertenecientes al
sistema, y a eso llegamos a travès de el Como?, en lugar de las funciones
independientes de cada pieza en el sistema, a lo cual se llegarìa a travès de
preguntarnos, por ejemplo, Que funciòn cumple èsta pieza?, con lo cual se
perderìa lo que Oconnor denomina propiedades emergentes, que serìan las
propiedades que afloran dentro de un sistema como caracterìstica comun a todas
sus partes y que se logran observar cuando el sistema està en acciòn, debido a
que las propiedades emergentes no se encuentran en las partes que lo componen,
por lo tanto analizar las partes y sus funciones de manera aislada autoelimina
èsta condiciòn de propiedad emergente.
Por otra parte Oconnor habla de la complejidad de los sistemas, en donde lo
importante no serà la cantidad de partes o el tamano de las mismas sino las
relaciones e influencia mutuas entre ellas. Por tanto la complejdad puede ser de
detalle, cuando nos centramos en las distintas partes del sistema ò dinàmica, la
cual se basa en como los elementos se relacionan unos con otros de maneras
distintas. Y para abordar esta definiciòn de Oconnor, me resulta interesante el
ejemplo de sistema de distribuciòn de cerveza, que menciona Senge, y segun las
caracterìsticas del caso se puede observar como la complejidad es de tipo
dinàmica, debido a que el retraso generado por el distribuidor al minorista,
tiene un efecto en èl haciendo que cambie de opiniones continuamente en relaciòn
a sus pedidos, y estos cambios a su vez, tienen un efecto en las desiciones del
mayoristas y estas a su vez en las desiciones de la fàbrica cervecera. Aquì
vemos como lo sugiere Oconnor, que cada movimiento, transforma la situaciòn y se
modifican las relaciones en el sistema.
Otra afirmaciòn que quiero retomar de Oconnor tiene que ver con la referencia
que hace al tamano de los sitemas, es decir, cada sistema tiene un tamano òptimo
y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningun otro cambio es
muy probable que deje de funcionar. Y un ejemplo que considero representativo de
èsto, son las empresas que bajo la influencia de polìticas de globalizaciòn,
acuden a la reducciòn de personal de maneras dràsticas y en ocasiones con
ausencia de sesiones informativas al personal, esto a mi juicio evidentemente
afecta el nivel integral de funcionamiento del resto de los empleados que
permanecen dentro del sistema, y puede suceder que entonces como dice Oconnor el
sistema colapse para convertirse en disfuncional.
En relaciòn a la generaciòn de cambios Oconnor plantèa que todo sistema actua
como una fuerte red elàstica, donde si se estira una pieza hacia afuera se
mantendrà en la nueva posiciòn sòlo mientras se ejerza presiòn sobre ella. Esta
definiciòn la considero de gran trascendencia para lo que es el desarrollo de
los sistemas, y me hace evocar un postulado base de la Programaiòn
Neurolìnguistica que dice: "Toda conducta tiene una intenciòn positiva", es
decir, que si iniciamos un cambio ejerciendo mucha presiòn sobre la situaciòn,
conducta o hàbito inadecuado posiblemente estamos desacreditando la funciòn que
hasta ahora a venido cumpliendo esa conducta o situaciòn dentro del sistema, la
cual se infiere genera alguna ganancia, o al menos desde la perspectiva
terapèutica es considerado asì; por tanto un cambio dràstico o el ejercer mucha
presiòn se traducirìa probablemente en cambios no duraderos en el tiempo, y en
costos psicològicos muy elevados para las partes involucradas.
Y ya para concluir quiero citar otra de las reflexiones de Oconnor en relaciòn
al cambio, y es que èste resulta fàcial si identificamos las conexiones
apropiadas dentro del sistema. Y de nuevo esta cita me hace recordar un cuento
que describirè a continuaciòn:
Se trata del dueno de una fàbrica, que tenìa desde hace ya largo tiempo un
problema con sus sistemas de tuberìas, las cuales presentaban fallas. La fàbrica
se caracterizaba por ser muy pròspera y asì mismo su dueño; en función de esto
desidiò contratar los mejores plomeros de la ciudad, sin embargo su intencòn no
sirvió de nada, pues uno tras otro solo lograron solucionar el problema de
manera momentáneo o simplemente no daban con ninguna solución. Un buen día le
recomendaron un plomero que estaba de visita en la ciudad y que gozaba de mucho
reconocimiento, ante lo cual no dudo en llamarlo. Dada la cita, el plomero
llega, y es acompañado por el dueño de la fabrica hasta el lugar donde se
encuentran las tuberías. El plomero inicia dando vistazo por todas las tuberías,
luego se acerca para escucharlas de cerca, toca en algunas ocasiones y luego de
15 min. saca su martillo y da tres martillazos en una parte de la tubería, con
esto mágicamente Luego de hacer una prueba, el problema queda resuelto. Ante
este hecho el dueño de la fabrica queda fascinado, y de alguna manera siente que
la forma como está funcionando ahora la tubería es la adecuada, muy agradecido
reconoce la habilidad del plomero y le pide que le envíe la cuenta luego. Al
llegar la cuenta, el dueño de la fabrica se queda impresionado por el pecio
(1000$)el cual le parece excesivo, por lo cual decide llamar de nuevo al plomero
para que le explique el porque del precio si nada mas estuvo 15 min. trabajando.
Ante esto el plomero respondió. Querido señor son 1$ por los martillazos y 999$
por saber donde martillar.
SENGE, Peter (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Granica.
Trabajo enviado por:
María Eugenia García
marupsic@hotmail.com
Psicólogo
Cátedra: Teoría De Sistemas
Maestría en Desarrollo Organizacional
Universidad Del Valle De Atemejac
México - Guadalajara
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los Problemas Estructurales y los Procedimientos de la Empresa a fin de optimizar su infraestructura para el logro de los objetivos preestablecidos.
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
Para llevarlo a la práctica se han desarrollado técnicas que, por su especialidad, especificidad y complejidad requieren el aporte de especialistas. Existe una técnica que se orienta a optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios administrativos de una organización y ella es la de ORGANIZACIÓN y MÉTODOS.
Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa para el logro de los objetivos pre-establecidos.
Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas tecnológicas disponibles, surgirá una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia del sistema jerárquico e informativo de la empresa, entendiendo como:
Organización y Métodos, surge con un criterio de Eficientismo en el uso de los recursos, a fin de racionalizar gastos en las áreas de Servicio, orientándose hacia la Productividad y la Calidad Total.
Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información (Internet, Workflow, Firma Digital, Digitalización de Documentos, Cuadro de Mando Integral, Buissines Intelligent, próximamente Factura Electrónica, etc.) impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas Reingenierías de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas de Información.
La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnología debe ser usada no solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las cosas. Esto es INNOVACIÓN.
Es aquí donde Organización y Métodos adquieren un valor relevante ya que es la única área de la Organización que ve a la misma como un todo.
Espectro de las Actividades de Organización y Métodos.
Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:
La asignación de funciones comprende:
Detección de errores respecto a:
El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su diseño debe ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo, supliendo en muchos casos intervenciones escritas en el trámite.
Debe tenerse en cuenta:
Es una actividad mediante la cual se determina la mejor distribución física de los espacios, amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicación, etc. de manera de facilitar la circulación de personas y actuaciones, determinando también la facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.
En esta actividad se verifica:
Es un conjunto de técnicas sistemáticas que permiten establecer los tiempos de ejecución de las tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones necesarias para desarrollar las actividades previstas dentro de una organización.
Todo este espectro de actividades estará signado por las Herramientas Tecnológicas que la Organización estará dispuesta a implementar.
Mucho tienen que ver las metas de la Organización en cuanto a si está dispuesta o no a encarar un verdadero proyecto de Despapelización sobre una plataforma de Workflow, donde:
Responsabilidades del Área de Organización y Métodos
El Analista de Organización y Métodos
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
a. Lineamientos que encuadran su actividad:
El analista debe recordar que siempre actúa como asesor
El analista siempre aconseja, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte órdenes.
Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios.
Para solucionar los problemas no existen fórmulas mágicas, sin estudio previo.
Debe darles participación a las personas entrevistadas, aceptando sugerencias.
Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo.
Debe reconocer y explicar las limitaciones de los sistemas.
b. Condiciones personales del Analista de Organizaci6n y Métodos:
Predisposición constructiva para el Cambio: Capacidad para transformar.
Originalidad y Creatividad: Presentar soluciones originales
Mente abierta, no dogmática: Receptivo a ideas útiles. Facultad para juzgar.
Elevado nivel de inteligencia: Rapidez para solucionar situaciones teóricas y prácticas.
Perseverancia y tenacidad: Capacidad para sobreponerse a inconvenientes y frustraciones.
Capacidad analítica: Implica, observación e identificación de los hechos; verificación de su validez, desintegración en sus partes, habilidad para relacionar la información con otras logradas anteriormente
Aptitud hacia las relaciones humanas: Tacto, habilidad, sensibilidad.
Habilidad para persuadir con estrategia y diplomáticamente: Saber "vender" sus productos y lograr compradores para su "mercancía"
Cumplir inexorablemente con los plazos previstos.
Facilidad para trabajar en equipo.
Efectuar relevamientos dentro de la organización a fin de obtener la información buscada a través de entrevistas, cuestionarios, estudio de documentación, etc.
Obtener antecedentes documentales de la situación existente.
Buscar y hallar soluciones lógicas a los problemas de Organización y procedimientos que puedan existir en la empresa en estudio
Efectuar el análisis de la documentación sostén de la situación analizada.
Confeccionar cursogramas de los circuitos usuales y proponer mejoras.
Analizar y diagnosticar de la situación existente y confeccionar propuesta.
Capacitar y colaborar con los usuarios en la implementación del sistema.
Constituyen una de las herramientas con que cuentan Ias organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente un instrumento de comunicación.
Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos como un cuerpo sistemático, que contiene:
la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de la organización
y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Describe la Organización Formal de la Empresa consignando:
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de Ia empresa.
Los manuales deben distribuirse completos a todos lo jefes, ya que sirven a las comunicaciones entre todos y cada uno de los jefes.
Ejemplo:
Manual de Organización para la posición: Gerente de Administración y Finanzas.
Misión:
Funciones:
Autoridad:
Ejerce supervisión directa sobre el Jefe del Departamento de Contaduría General y sobre el Jefe del Departamento de Tesorería General, e indirectamente sobre los Jefes de las Secciones de: Teneduría de Libros, Caja y Bancos, Cuentas Corrientes a Cobrar y a Pagar, Costos, Contabilidad Presupuestaria, Activos Fijos, Contabilidad de Depósitos, Liquidación de Sueldos y Jornales, Impuestos y Seguros.
Características de la Posición:
Estados Contables periódicos y de Fin de Ejercicio (Balance General), Conciliación de Ingresos y Egresos de Fondos. Resúmenes de Cuenta de Clientes y de Proveedores, Liquidación y declaraciones juradas de Impuestos y de Cargas Sociales, ………………………
Facturas de Proveedores de Bienes y Servicios, Resumen de horas trabajadas, Ordenes de Compra emitidas, Partes de Recepción de Materias Primas y Materiales, Presupuestos tentativos formulados por otros sectores, Resumen de Cuentas Bancarias, …………….
Asientos y minutas contables, Imputaciones Contables, Registros de Ley (libros rubricados), Subdiarios Auxiliares, Registros de Activo Fijo (Bienes de Uso),…………….
Especificaciones de la posición:
Contador Público o Licenciado en Administración, con capacidad adicional en impuestos, procesamiento de datos, seguros, administración financiera.
Organizador y Metódico, Voluntad de Análisis, Responsabilidad en el Control.
Fecha de Aprobación, de Vigencia y de Revisión.
Describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.
La estructura de un Manual de Procedimientos debe contemplar:
Contiene los objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, situación en el mercado, planes de incentivación, programación de la carrera, derechos y obligaciones, etc.
Su contenido debe responder a la siguiente estructura:
Datos de la Empresa
Rubro.
Ámbito de Actividad.
Objetivos.
Organización.
Nombre Directivos.
Sucursales.
Cantidad de Empleados.
Equipamiento.
Desarrollo de la Carrera.
Incentivos
Convenio Colectivo.
Caja a la que Aporta
Obra Social.
Beneficios.
Derechos.
Obligaciones.
Describe en forma pormenorizada la intervención que le corresponde a la posición en cada uno de los procedimientos en los que le toca intervenir. El Cómo, el Porqué y el Para Qué.
Su contenido debe responder a la siguiente estructura:
Autor:
Lic. Jorge A. Guerra
Licenciado en Sistemas de CAECE de Buenos Aires, Argentina.
Director del Boletín Electrónico Management en Salud, Buenos Aires, Argentina.
Consultor Organizacional y Director de Management en Salud
2 de Abril del 2005
·
Consideraciones teóricas en torno al tema de los grupos
http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=31372PRIVATE "TYPE=PICT;ALT=Abrir
en nueva ventana"
http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=31372- El hombre como ser
social se enfrenta continuamente al trabajo en grupo. Si cada persona se detiene
a pensar en esto, reconocerá que pertenece a varios grupos creados formal o
informalmente, en los cuales se establecen polémicas, intercambios de
experiencias, sentimientos y puntos de vistas, etc. Ya Platón decía en "La
República o de la justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas
de bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden
quedar resueltas dentro de tal organización. En la actualidad es una
preocupación de las organizaciones la motivación efectiva del personal para que
lleven mejor a cabo las metas de la organización, y lo más exitoso usado
últimamente son los grupos face to face, situación esta que propician los
propios managers de las organizaciones en innumerables ocasiones. Muchas de
estas compañías han expresado que después de la instauración del trabajo en
grupo su trabajo se ha vuelto más exitoso y que muchos de los problemas internos
han podido ser resueltos, además, son de la opinión que el desarrollo grupal
debe ser construido dentro de la cultura de la compañía ya que esto permite
involucrar a los niveles más bajos de la dirección. Está comprobado que el
trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más ricas que
aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad
de las decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia
colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de
decisiones. El grupo permite también la creación de hábitos, valores, creencias
y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la
conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite
intercambiar conocimientos y autorreflexionar sobre su trabajo a las personas
que lo integran. Al trabajo en grupo se le ha otorgado el más alto escalón en
las fases del crecimiento en las organizaciones, y hasta ahora a esta última
etapa del crecimiento no se le ha atribuido ninguna crisis que la preceda, ¿
indicará esto que no sobrevendrá ninguna crisis al trabajo en grupo?, ¿Qué los
grupos reinaran de la misma forma a lo largo de todo el desarrollo de la
organización?, ¿Evolucionarán los grupos hasta convertirse también en un freno
para el desarrollo organizacional? Estas y otras cuestiones serán centro
de estas consideraciones...
(Añadido: Mar Oct 01 2002 | Visitas: 10183 | Puesto: 7.00 | Votos: 35)
Calificar
TEMA 1 : ESTRATEGIA – LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE
La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:
¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?
La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.
TEMA 2 : PLANIFICACIÓN - CÓMO ARMAR UNA EMPRESA
Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para asegurar el éxito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen tanta atención como la creación de un nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea al plan de negocios, podría decirse que lo único que separa a un futuro empresario de un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un manojo de hojas de cálculo minuciosamente preparadas, y una década de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada podría estar más alejado de la realidad. Con cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10, para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces, cuantos más detalles contiene el documento, mayores son las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en los números, y dedica muy poco espacio a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva compañía —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se extienden por más de un año— son un acto de imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto capital y tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos. Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras tienen que aparecer en forma de modelos comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en cuenta los motores clave del éxito o fracaso de la empresa. Para el área de fabricación, esos motores podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el índice de renovación de suscripciones de una revista; y para la actividad de software, el impacto producido por el uso de varios canales de distribución. El modelo también debe considerar el umbral de rentabilidad: ¿En qué nivel de ventas comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es más importante, ¿Cuándo será positivo el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas merece varias páginas de un plan.
¿Y cuál es el principio? ¿Qué información debe contener un buen plan? Si usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y también asegurarse de que se han formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario, se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede encontrar en reconocidos libros y programas de software actuales. Tampoco es una guía para practicar una neurocirugía.
En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, así como también los terceros que brindan servicios clave o recursos importantes, como abogados, contadores y proveedores. La oportunidad. El perfil de la actividad en sí misma: qué vende y a quién; si el negocio puede crecer y a qué velocidad; cuáles son sus aspectos económicos; qué y quién se interpone en el camino hacia el éxito. El contexto. El marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas y la inflación, entre otros factores que inevitablemente cambiarán, pero que el empresario no puede controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas poseen atributos que son fáciles de identificar, pero difíciles de aglutinar. Veamos algunos de ellos:
Tienen un equipo empresarial enérgico y experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer el valor de una empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho positivo —una venta—, o reduciéndola o liquidándola. El contexto es favorable respecto del marco económico y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil sería que la realidad fuera tan prolija!
La gente
Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer es la sección que corresponde a los antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que forme parte de la nueva empresa sea lo más importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo: ¿qué saben?, ¿A quién conocen? y ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a quiénes conocen son cuestiones de experiencia e introspección. ¿Hasta qué punto conocen a los jugadores de esta industria y su dinámica? Los inversores, evidentemente, valoran a los gerentes que han estado en actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la nueva empresa, sus procesos de producción, el mercado al que apunta, tanto en términos de competidores como de clientes. También ayuda indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo, cuando la nueva compañía es manejada por personas bien conocidas por los proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de alguna manera, queda atenuado.
La oportunidad
Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total para el producto o servicio de la empresa es grande, crece rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran crecimiento, porque es más fácil obtener una participación en un mercado creciente que pelear por una participación con competidores atrincherados en un mercado maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no invertirán en una compañía que no pueda llegar a una escala significativa en los cinco primeros años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las empresas ganen algún dinero. Pero no es tan simple como suena. A fines de la década de los '70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y prometedora. Docenas de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años más tarde, el entusiasmo decayó, tanto para los gerentes como para los inversores. Las compañías de "disk drives" deben diseñar productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de alta calidad. Además, el ciclo de vida del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La industria está sujeta a cambios importantes, en tecnología y en términos de las necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y, como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen, la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un área de desastre estructural. La industria de servicios de información, por el contrario, es un paraíso que proporcionan información al mundo financiero y tienen, virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar, pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a propósito, es como la sangre para miles de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero. Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento, estas compañías pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata. Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la industria de los servicios de información es mucho más que atractiva: es brillante.
Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es asegurarse de que está ingresando a una industria que es grande y/o creciente, y que es estructuralmente atractiva.
El segundo paso es estar seguro de que su plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y si no fuera así, necesita especificar de qué manera la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle el modo en que la compañía construirá y lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una serie de preguntas debería guiar la discusión. Con frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo. Un acceso económicamente viable a los clientes es la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un producto, y creen que los clientes vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que los desodorantes de ambiente que se enchufan en la pared se venderían? Un empresario propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que los perros coman comida para perros". Tiempo después, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un paquete que contenía una lata de comida para perros vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es decir, mercados en los cuales los costos para fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por invertir en una compañía con márgenes raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial consideración al nuevo esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos de producir y comercializar un producto. Eso está bien para empezar. Pero una propuesta inteligente también debe evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la parte de la ecuación que corresponde al balance comercial. Es necesario formular las siguientes preguntas para que los inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow cuando se persigue una oportunidad: - ¿Cuándo hay que comprar suministros, materia prima y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?- ¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en los que la gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde. El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la verdad está allí para discutirla. Además, la sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico. A menudo, las compañías pueden crear canales virtuales que soportan la generación, económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc. expandió su línea de productos a seminarios, libros y videos sobre emprendimientos.
Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero también deberían versar sobre la explicación de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada: las industrias que, dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por ejemplo, está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, se han visto docenas de individuos que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de estacionamiento automatizados. Pocas de estas compañías, impulsadas por una idea, se han desarrollado. No estoy completamente seguro de cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el área comercial de la compañía. Otras, los inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una extraña condición para funcionar mal.
En lo que respecta al comportamiento de la competencia, probablemente no haga falta mencionar que todos los planes deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio. Para los que están a punto de empezar, cada plan debe contestar las siguientes preguntas: - ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa?- ¿Cuáles son los recursos que controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?- ¿Cómo reaccionarán frente a la decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?- ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la reacción de sus competidores?- ¿Quién más podría observar y explotar la misma oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa una situación de vanguardia insuperable, o una posición de propiedad del mercado, generalmente está escrito por gente ingenua. Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.
El contexto
Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, la inflación, el tipo de cambio y de interés. En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los ejemplos abarcan desde la política fiscal, hasta las leyes sobre la acumulación de capital para formar una compañía, pública o privada. Y en otro nivel se encuentran factores como la tecnología, que define los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto del proceso empresarial: desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se formaron cuando se desreguló la industria de la aviación, a fines de la década de los '70. El contexto para su financiación también fue favorable, porque permitió a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del sector público aun antes de iniciar las operaciones. A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva empresa. La recesión de principios de los '90 estuvo acompañada por un entorno de financiación difícil para las nuevas compañías: Los desembolsos de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los sectores públicos. Paradójicamente, aquellas condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y viceversa. Consideremos el caso de una compañía de embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación derivó en varias muertes. Esa compañía de embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar sellos herméticos, en cuestión de semanas modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las reformas fiscales de los Estados Unidos que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversión. Muchas empresas que habían tenido éxito abandonaron la actividad poco después de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan debería contener algunas evidencias relacionadas con el contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran concientización sobre el contexto de la nueva empresa, así como la manera en que colaboraría u obstaculizaría su propuesta específica. En segundo lugar, y más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de la empresa cambiará inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios podrían afectar a la compañía. Más aún, el plan debería indicar claramente lo que la gerencia podría (y debería) hacer en caso de que el contexto se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las reglamentaciones o las normas de la industria.
Riesgo y recompensa
El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo desconocido; pero los mejores planes van más allá de eso, son como películas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples ángulos. Ofrecen una historia creíble, coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la misma manera que una compañía evoluciona desde el comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la pena redactar o leer necesita centrar la atención en los aspectos dinámicos del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita es un lápiz y dibujos simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una distribución inmutable de resultados. Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el riesgo a otros. El mejor negocio es una oficina postal, a la cual las personas envían sus cheques. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se encuentran en el camino, en términos de personas, oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la fuente de la materia prima principal? ¿Qué hará en ese caso la gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas, obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las tasas de interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia tratará de cubrirse, a través de los mercados financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés. Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. Finalmente, un área importante en la administración de riesgo/recompensa se relaciona con la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta difícil, porque hacerlo significaría revelar información que podría dañar su posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no son compañías, sino productos, no pueden sostenerse como empresas independientes. Por lo tanto, un plan debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso. ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se sienten especialmente atraídos por las compañías que tienen una amplia gama de opciones de salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida. Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los inversores se sienten mucho mejor si el fin de una compañía se discute desde el principio. Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde vas, cualquier camino te conducirá". Cuando se desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el destino.
El acuerdo y demás
Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la valuación y los términos del acuerdo. Su meta explícita parece ser minimizar la disminución de valor que sufrirán al reunir el capital. Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los inversores, parecería que los médicos y los dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas de riesgo, debido al grado de control y participación en la inversión que estos últimos exigen. Este concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones financieras son penosamente útiles, es una tontería. En la mayoría de los casos, las personas a quienes se les pide capital son más importantes que las condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco experto entrará en pánico, se enojará, y frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los más avezados, por el contrario, ayudarán a la compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el proceso. Saben cómo diseñar una estrategia comercial inteligente y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones. Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las siguientes características: - Son simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente del plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las partes a asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las que están escritos tienen apenas algunos milímetros de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un documento para una sola vez, que negocie la disposición de una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial, la clave estará en considerar a una nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar a un grupo para que ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio revela la verdadera economía de una empresa, y puede ayudar en la determinación de cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos. Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo ganador.
Cuidado con los albatros
La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan. En la economía de hoy, pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad. Más aún, en los anales de la historia jamás hubo un momento en el que la oferta de capital no superara a la oferta de oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido. Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave: Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso empresarial completo, desde la identificación de la oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal. En el análisis final, el único engañado será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era dorada de la empresa. Aunque las compañías que figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de puestos de trabajo en los últimos 20 años, la economía global sumó casi 30 millones. Muchos de esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas compañías comenzó con un plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin prejuicios, los ingredientes del éxito —gente, oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es indispensable formular un plan a partir de la información y del análisis adecuados.
TEMA 3 : CLAVES PARA UNA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA
Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas —que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad. La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11 años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.
Estructura de la industria
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber: 1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo. 2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. 3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada. 4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.
El posicionamiento
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único. 2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes.
El análisis de las actividades
Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del "campo de acción competitivo". Y aquí es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.
La complementación
Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva perdurable?
Estrategia de costos
Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las compañías, de manera que los informes financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los costos relativos entre los competidores. Los diez más importantes son: 1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la competencia. 2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar las deficiencias. 3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el ciclo del negocio. 4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras. 5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades con otros negocios dentro de la corporación. 6.) Extensión de la integración. 7.) Tiempos de los compromisos u objetivos. 8.) Políticas de costos. 9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc. 10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible, entonces, analizar qué actividades son más significativas —en cuanto a los costos— y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.
Estrategia de diferenciación
Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.
Estrategia de enfoque
Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día decir: "Hoy voy a ser líder en costos", y al otro día cambiar de idea y fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.
Estrategia a escala corporativa
Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.
Pruebas de diversificación
Para poder formular una estrategia corporativa que aporte valor a los accionistas es necesario atravesar una serie de pruebas esenciales: 1.) Test de atracción: la industria debe ser estructuralmente atractiva o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una industria de esas características no es nada fácil ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se ven poco amenazados por sustitutos y la competencia es relativamente estable. En una investigación se encontró que la mayoría de las empresas abandonan el test de atracción y lo reemplazan por un criterio de armonía con el negocio ya existente. Otra tentación es obviar esta prueba por el bajo costo del ingreso. Pero una ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo. Asimismo, es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta prueba pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una industria de crecimiento rápido, como podría ser, por ejemplo, la industria de computadoras personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los costos de entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pagó cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una simple cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la inversión hecha en la nueva adquisición porque el rendimiento de la industria debía cuadruplicarse para arrojar un beneficio. El resultado fue que dicha corporación tuvo que deshacerse de la compañía y ponerla en venta. La búsqueda permanente de nuevos negocios hace que los empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un dato de la realidad: cuanto más atractiva sea la nueva industria, más cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora de situación: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la misma manera que ésta debe beneficiarse con la nueva unidad de negocio. A veces, los beneficios para la nueva unidad se producen una sola vez, al inicio, cuando la casa central hace una revisión de toda la estrategia de la nueva unidad. Otras veces el beneficio es constante, como cuando las unidades de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales problemas es que los hombres de negocios confunden expansión con beneficios. Creen que por conducir una compañía más grande necesariamente van a lograr obtener una ventaja frente a la competencia.
Conceptos de estrategia corporativa
A través de estudios se ha podido identificar cuatro conceptos de estrategia corporativa que las empresas ha puesto en práctica. Todos ellos han tenido éxito según las circunstancias en las que han sido implementados y, si bien no son excluyentes, descansan sobre mecanismos totalmente diferentes. 1. Administración de cartera. Es la forma más usual en estrategia corporativa. Se basa principalmente en la adquisición de nuevas unidades de negocios. La compañía busca adquirir empresas sólidas, con gerentes altamente capacitados y competentes que continúen conduciendo la unidad. Las unidades adquiridas son autónomas y la corporación les aporta capital y capacitación en técnicas de gerencia profesional. Para que el plan de diversificación de una corporación pase las pruebas del atractivo y del costo de ingreso, la empresa debe ser atrayente, pero a la vez debe estar subvaluada. Para aprobar la prueba del beneficio la corporación debe aportar verdaderas ventajas competitivas a la nueva unidad. En un contexto de mayor competencia es necesario tener una visión más amplia para adquirir aquellas compañías que son realmente atractivas, introducir capital y profesionalismo, categorizar los negocios y distribuir los recursos adecuadamente. 2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas atractivas, lo que se hace es buscar aquellas con un pobre desempeño para transformarlas totalmente y después venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único que se necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad. Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es sano porque satisface las tres pruebas de la diversificación antes mencionadas. El test de costo es fácilmente aprobado por el tipo de compañía que se adquiere. La intervención reestructuradora es una fuente de beneficios para la nueva unidad. Finalmente, el test de atracción puede o no ser aprobado, es cuestión de la habilidad del estratega. Las mejores estrategias reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa, sino toda la estructura de la industria en su favor. En este tipo de estrategias el problema surge cuando muchas compañías entran en pugna, elevando el costo de ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal problema sea que, una vez reestructurada la adquisición, las corporaciones tardan en deshacerse de ellas y, paulatinamente, se convierten en administradoras de cartera. 3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de estrategia corporativa más usados es el de sinergia, que es la asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin embargo, en casi todos los países donde se investigó, el 50 por ciento de las diversificaciones no alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de sinergia no arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie sabe bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede compartir la fuerza de ventas entre las distintas unidades de negocios?, ¿Quiere decir que comprendemos el nuevo negocio? El segundo problema es que las empresas usan la sinergia para explicar acciones que realizan por alguna otra razón. La tercera cuestión es que allí en donde debería haber una real sinergia, no se da porque las distintas áreas de las compañías no quieren trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la estrategia corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de valor es un buen punto de partida. La misma define dos tipos de relaciones recíprocas que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de transferir técnicas y la segunda es la habilidad de compartir actividades como, por ejemplo, los mismos canales de distribución. 4. Actividades compartidas. Este concepto se basa en compartir actividades en la cadena de valor entre distintas unidades de negocios. Uno puede tomar una actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla entre muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de estrategias trae algunos costos que los beneficios deben superar. La estrategia corporativa de compartir se aplica tanto a las adquisiciones como a la creación de nuevas unidades. Sin embargo, las unidades puestas en marcha son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que, como ya se dijo, generalmente las unidades se niegan a trabajar en forma conjunta, la compañía debe instalar una serie de mecanismos horizontales para fomentar los vínculos: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara misión corporativa, un sistema de incentivo que recompense más que el desempeño por unidad, etc. Las compañías pueden tener éxito a través de cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de la corporación y sus objetivos. Sin embargo, la administración de cartera actualmente puede tener éxito en un contexto muy limitado, mientras que la transferencia de técnicas y las actividades compartidas adquieren cada vez una mayor importancia dentro de la estrategia corporativa.
TEMA 4 : EL CLIENTE FIJA LOS COSTOS
Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto a pagar y a partir de ahí fijar los costos. "La idea principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás".
Nuevos estudios sostienen que uno de los más graves y comunes errores que se suelen cometer los emprendedores de negocios es suponer que se debe concebir el producto, calcular los costos y establecer un precio. Es, exactamente al revés lo que se propone actualmente. Se considera que no siempre la respuesta a la estrategia competitiva de precios bajos del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se puede competir mejor manteniendo costos más elevados a cambio de una calidad superior. Lo importante es asegurarse de que el aumento de costos se deba a un incremento del valor.
Veamos, ahora, a tratar de contestar algunas preguntas claves:
Es muy diferente del enfoque sobre presupuestos, planes de rentabilidad, costos estándares o reportes financieros mensuales. Pero tampoco es totalmente nueva. Los costos deben basarse en el valor y no al revés. No se empieza primero con el costo y después se obtiene el precio, sino que se comienza con el precio y luego se obtiene el costo. Ese no es un pensamiento nuevo. Lo que sí es nuevo es la idea de analizar las mejores prácticas llevadas a cabo por un grupo de empresarios líderes dentro de un país o en otros países y ver por qué hacen las cosas mejor. La administración estratégica de costos no es un concepto nuevo para países que tienen una fuerte tradición en centrar la atención en el Gerenciamiento financiero como Alemania, Francia o Estados Unidos. Aunque sí lo es para naciones que no cuentan con esa tradición, como Argentina, Italia o España. No cambia mucho la forma en que se practica Gerenciamiento financiero; tiene que ver más con crear la idea de que el mismo puede ser una parte valiosa de la estructura administrativa de una empresa.
Está bien volver al pasado para encontrar ideas útiles. La cuestión no es si es nuevo o si es viejo, sino si es útil o inútil.
Esta teoría es sólo una idea dentro de una larga lista de conceptos sobre costos estratégicos. Sólo una y no "la idea". Por eso, se sugiere que se debe ir de la contabilidad de costos tradicional a la contabilidad de costos estratégicamente útil. Si así se hiciera, se utilizarían muchas herramientas, una de las cuales es el costo basado en la actividad.
Hay varios elementos que la conforman: el primero de ellos es la cadena de valores que afecta a la totalidad de la cadena de actividades. Hay que entender toda la cadena de valores porque, si no, se pierde potencial para las ideas comerciales. Si uno no lo hace, alguien reinventará la cadena de valores. Tomemos el caso de la distribución y el concepto de hipermercado. Hoy hay muchos, pero en diez años habrá más. ¿Por qué? Porque los almacenes pequeños, como medio de distribución de productos alimenticios, tienen costos muy elevados y no funcionan al momento de tener precios competitivos. Por lo tanto, en nuestra actividad, si alguien cambiara el proceso de distribución... ¿por qué no nuestra compañía? Los resultados comerciales agregan pasos claves en la cadena de valores cuando el valor es realmente creativo.
Otro elemento clave es hacer comparaciones con el mejor de su clase, el líder mundial. Y una vez que lo identificamos hay que preguntarse: ¿cuáles son los elementos que llevan al líder al éxito? ¿Son las opciones que brinda la tecnología? ¿Tiene que ver con la economía de escala? ¿O es la integración vertical?
TEMA 5 : EL DERRUMBE DEL MEDIO
Un patrón estratégico clásico, conocido como el "derrumbe del medio", indica el desplazamiento de los consumidores hacia los polos opuestos del espectro de creación de valor y complica a las empresas que no están preparadas para enfrentarlo. Y ahora se suma la amenaza que plantea ese mismo patrón, transformado por la era de la información. - Un patrón de comportamiento de compra, detectado en el comercio minorista a mediados de la década de los 90, pronto se extendió a diversas industrias: se caracteriza por el movimiento de los consumidores hacia los dos extremos del espectro del valor. - En uno se ubican los que quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades, al menor precio posible. En el otro, los que privilegian la exclusividad y buscan soluciones. Por lo tanto, pierden valor las compañías "del medio", que venden "de todo para todos". - Para alejarse de esa posición intermedia, las empresas deben reinventarse a sí mismas, creando nuevos diseños de sus negocios a fin de establecerse en una de las dos dimensiones, y elegir el punto adecuado entre las diversas opciones que existen a lo largo de ellas.
El patrón del "derrumbe del medio" no sólo afectó al comercio minorista. En numerosas industrias, desde la automotriz hasta la cervecera, pasando por el sector de servicios financieros, el valor se desplazó a uno de los dos extremos: ofertas de productos a bajo costo, a menudo concentradas en una categoría particular de producto, por un lado, y ofertas de precios más altos, distinguidas porque los productos brindan beneficios superiores, ya sea en términos de diseño, servicio o imagen de marca. Las perdedoras fueron las ofertas de costos y beneficios moderados; es decir, las "promedio". Durante años, los gerentes de muchas empresas se ajustaron a las reglas del "no te dejes atrapar en el medio". En consecuencia, definieron sus estrategias de producto alrededor de los polos gemelos de ofertas de bajo costo y alto rendimiento, a veces con el agregado de una tercera opción: el foco puesto en el segmento de clientes con mayor poder adquisitivo. Por lo tanto, el "derrumbe del medio" originado en el producto no es un fenómeno nuevo. Pero su impacto se ha intensificado a medida que fue ganando terreno la implacable competencia global.
El derrumbe del medio originado en la información
Lo verdaderamente inédito —y que está trastornando los planes minuciosamente trazados de muchas compañías centradas en el producto— es un nuevo "derrumbe del medio", ahora definido por los beneficios para el cliente que aporta la información, antes que el producto en sí mismo. El incesante desarrollo del microprocesador ha permitido que las compañías rastreen y manejen una enorme cantidad de información sobre el cliente, como resultado de lo cual la ventaja competitiva adoptó nuevas formas. Además, el mayor acceso a la información quitó el velo que cubría a muchos productos, y ahora los consumidores advierten que, en algunos casos, hay poca diferencia entre ellos. Los beneficios para el cliente a partir de la información pueden generarse desde dos extremos diferentes:- Una mejor información sobre las "prioridades" del cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a una mayor "adaptación" del producto o servicio a sus requerimientos, a "bajo costo".- Una mejor información sobre los "procesos" que son más importantes para el cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a "soluciones" de mayor efectividad para los problemas de los clientes. Debido al creciente rendimiento originado por el poder de la información, los estrategas de las empresas ya no pueden darse el lujo de diseñar propuestas de valor concebidas sólo en términos de la relación precio/ rendimiento centralizada en el producto. Si lo hacen, corren el riesgo de ser ingratamente sorprendidos por competidores que sacan provecho de nuevas propuestas de valor a partir de manejar y administrar la mejor información. Las compañías más vulnerables a esta amenaza son las que, históricamente, adoptaron una práctica poco efectiva para hacer circular la información entre ellas y sus clientes, generalmente a cargo de la fuerza de ventas. Independientemente de que esa fuerza de ventas esté integrada por empleados que cobran un sueldo, agentes a comisión o distribuidores, como vehículo de transferencia de información logra el mismo resultado: personas relativamente bien remuneradas, que cumplen una función de relativamente bajo valor agregado en la transferencia de información. Explican las características y funciones de un nuevo producto. Comparan el rendimiento de sus productos con los de la competencia (casi siempre de un modo parcial). Brindan consejos sobre cuándo resulta apropiado usar determinado producto (también de un modo parcial). Y toman los pedidos. La fuerza de ventas es, a la transferencia de información, lo que una tienda por departamentos es al comercio minorista: todos los artículos para todos los clientes, con costos entre medianos y altos, y beneficios moderados.
Un enfoque integrado de producto e información
Ahora, muchas compañías compiten en mercados donde los beneficios de los productos y los beneficios de la información rivalizan por ganar la atención del cliente. Si el producto se diferencia nítidamente, influye por sí mismo en la decisión de compra del cliente. Cuando la diferenciación del producto es débil, el servicio que brinda la información domina las decisiones del cliente. Sin embargo, hay una tendencia evidente hacia una menor diferenciación de producto, y un aumento en el papel que juega la información. Muchos diseños de negocios centralizados en el producto, sin importar cuán sólido sea su posicionamiento en términos de precio y rendimiento, quedan completamente superados por modelos de negocios que se caracterizan por propuestas "adaptadas a los requerimientos del cliente, de bajo costo", así como por los concebidos para brindar "soluciones". En la industria de la computación, por ejemplo, el valor se ha desplazado desde los fabricantes tradicionales de equipos originales hacia compañías que fabrican los clones (cuyas PCs de bajo costo se adaptan de la noche a la mañana para satisfacer las especificaciones individuales de los clientes); IBM y Hewlett-Packard (fabricantes que se han convertido en proveedores de soluciones informáticas); y EDS (consultora que se encarga del desarrollo y la administración de esas soluciones en las empresas que la contratan). Hasta Compaq, líder en la fabricación de productos de bajo costo, acaba de unirse a las filas de los proveedores de soluciones tras la adquisición de Digital Equipment; además, Compaq imita a las compañías que fabrican clones con su nuevo sistema de ensamble descentralizado y al instante.
Los desafíos que implica el diseño del negocio
En términos de una respuesta correcta, pocos patrones generan mayores desafíos para la alta gerencia que el "derrumbe del medio" originado en la información. Ello se debe a que, para responder adecuadamente, las compañías están obligadas a organizar un nuevo diseño de su negocio, en torno de una nueva propuesta de valor. Con frecuencia, es necesario cambiar por completo el diseño del producto, la línea de productos, el modelo de ganancias, los sistemas de información, los programas de incentivos y, quizá lo más importante, la cultura corporativa. Estos nuevos diseños de negocios recorren el espectro que se extiende, desde el modelo centralizado en el producto, a lo largo de las dos dimensiones opuestas de la creación de valor originada en la información
El interrogante que deben resolver las compañías es hasta dónde llegar en uno u otro sentido. La decisión correcta separa a las ganadoras del mercado de las perdedoras. Porque ya se trate de un enfoque de bajo costo/adaptado a los requerimientos del cliente, o de uno que brinde soluciones, si resulta demasiado "débil" —es decir, no se aleja lo suficiente del modelo centralizado en el producto (el peligroso punto medio)— o demasiado "fuerte" —porque se aleja en exceso—, no dará con el cliente fijado como objetivo. La respuesta depende de la ubicación de los futuros espacios de valor, que se generan mediante una combinación de oportunidades sin explotar, iniciativas de los competidores y prioridades emergentes de los clientes.
Más y más opciones de implementación
Pero ese espectro de opciones para implementar un diseño de negocio adaptado a los requerimientos del cliente, a bajo costo, o uno que apunta a brindar soluciones, sin duda se ampliará rápidamente. Para la mayoría de las compañías, sin embargo, el desafío no es llegar a esas opciones de vanguardia; más bien, radica en captar la dinámica fundamental del patrón del "derrumbe del medio". Deben dejar de lado los diseños de negocios centralizados en el producto, amenazados por una abrupta caída del valor, y adoptar diseños adaptados a los requerimientos del cliente de bajo costo, o los que brindan soluciones, por cuanto son capaces de generar una nueva era de creación de valor, tanto para los clientes como para los empleados y accionistas. Por fin, los directores y gerentes están obligados a reflexionar sobre un tema crucial: ¿La compañía está bien equipada para aventurarse hacia ambos extremos del espectro al mismo tiempo y, tal vez, hasta retener una posición en el "medio" si sigue tratando de ofrecer un producto diferenciado. La empresa que pretende capturar valor a lo largo de las dos dimensiones del espectro tendrá que desarrollar y mantener dos culturas dentro del mismo negocio. Si decide operar en un único espacio de valor, se impondrá la necesidad de obtener una participación de mercado mucho más dominante, a fin de generar las mismas ganancias que recogía en un mercado más amplio. Los desafíos culturales de la búsqueda del valor a través de múltiples diseños de negocios son significativos, tanto por el peso de la memoria institucional como por la necesidad de reclutar a los nuevos empleados con el talento apropiado. Las culturas corporativas que durante décadas se enorgullecieron de impulsar el rendimiento a través de sus productos, por lo general están pobladas de especialistas en la materia, a quienes les resulta difícil imaginar, como una alternativa valiosa, el éxito originado en la información. Independientemente de las opciones que tengan más sentido para cada compañía, los desplazamientos de valor que está causando el "derrumbe del medio" —la similitud en materia de posiciones del producto y la creciente importancia de la diferenciación originada en la información— han llegado para quedarse.
TEMA 6 : PYME - FINANCIAMIENTO
Hoja de ruta
En realidad crear una empresa es un proceso de aprendizaje práctico. Se aprende pidiendo créditos, diseñando procesos, contratando nuevos empleados.
Para quien nada es más atractivo que la propia empresa, desarrollemos una guía de ayuda a que sea menos incierto su destino. Sobrevivir en el mundo de los negocios no es fácil: la mayoría de las compañías fracasa antes de los primeros seis años de vida. Sin compasión, y sólo sobreviven las que supieron interpretar y respetar las señales del camino. En el universo empresario, la buena fortuna puede ser alentadora, pero no determinante. Hace falta: 1.) Un plan de negocios, 2.) Dirección sólida, y 3.) Disciplina en la gestión financiera. Tres elementos que atraen hacia la PyME el capital. Aunque siempre son múltiples los motivos por los que alguien decide crear una empresa: quizás lo más importante es la disponibilidad de capital cuando el emprendimiento responde a los nuevos parámetros de elegibilidad; pero, el criterio, o sea la verdadera razón de la profusión de nuevas compañías reside en que la gente quiere independencia. Busca la oportunidad de tener éxito y admite la posibilidad del fracaso, "pero en función de sus propios méritos". Por lo general, las personas quieren iniciar una actividad independiente porque tienen un producto o una idea en la que confían, y están dispuestas a aceptar el desafío de llevarla a la práctica. Contrariamente a lo que se pueda pensar, ganar dinero no encabeza la lista de prioridades de los emprendedores. De todas maneras, tal vez la palabra 'fracaso' no sea la correcta, porque muchas veces los inversores prefieren apostar su capital a alguien que ya intentó desarrollar un proyecto, aunque sin éxito, que a un novato. De hecho, suponen que el primero aprendió de sus errores.
Para empezar
¿Qué hacer con tanto espíritu, creatividad y voluntad de crear una nueva empresa, pero sin fondos? Se sugiere buscar financiamiento, en primer lugar, en empresas u organizaciones con un perfil afín, o que comercialicen productos o servicios similares. En sus palabras, capitales "amigables". La otra opción es recurrir a capitales "con valor agregado". En esta modalidad, junto con los recursos financieros, los inversores aportan experiencia en el desarrollo de nuevas empresas o negocios, el acceso a otra base de clientes, el contacto con potenciales socios capitalistas, o la capacidad de conseguir personal clave. Pero todo emprendedor quiere, además, conseguir el dinero que necesita al menor costo. Nadie más cerca, entonces, que familiares y amigos. De allí que haya tantas empresas familiares. Es una reacción natural: hay confianza absoluta, y el cariño y el lazo de sangre los dispone a hacer un sacrificio para ayudar al hermano o al compañero de estudios que empieza su nueva empresa. Este esquema tiene una ventaja adicional: la "eficiencia" que le aporta su informalidad. Especialmente si quienes trabajan son la mujer y los hijos del emprendedor, por cuanto las fronteras entre el dinero de la empresa y el del hogar empiezan a diluirse. A menudo, ni siquiera se considera algún tipo de compensación por la colaboración prestada. Aunque caros por definición, sobre todo para una PyME, el beneficio de estos capitales de riesgo radica en que "no exigen devolución inmediata y, por lo tanto, permiten concentrar las energías en el crecimiento de la empresa, en lugar de desviar la atención hacia el pago de la deuda". Muy lejos de ese idílico panorama, también los bancos y los inversores de riesgo ofrecen dinero en préstamo. A estas opciones se suma una nueva categoría de inversores informales —los denominados ángeles— que financian a emprendedores. Y lo hacen con más del doble que lo que aportan los inversores de riesgo. Y esos ángeles, por su intensa actividad, se han convertido en una pieza importante en el tablero del emprendedor. Otro cuadro particularmente interesante en el fomento de nuevas empresas son las llamadas 'incubadoras de negocios', que son organizaciones transitorias entre empresas de alta tecnología y colocadores de capital de riesgo que desarrollan nuevas PyMEs bajo protección y asesoramiento. De esa manera minimizan los costos fijos y, si el proyecto demuestra tener posibilidades de éxito, completan el financiamiento necesario para seguir adelante.
Pero tanta potencia creadora, espíritu emprendedor e iniciativa también registra puntos débiles. Los principales son dos: el marketing y la gestión financiera. "Los emprendedores tienen la idea del negocio, conciben el producto o servicio, pero llegado el momento del diseño y de la implementación del plan de marketing, se quedan en blanco". Como si creyeran que al mercado se puede llegar fácilmente. Y a la hora de administrar el flujo de caja, tampoco saben cómo maximizar su aprovechamiento. Es crucial: todo emprendedor debe aprender a aumentar el ingreso de dinero en efectivo, a obtener capital lo más rápido posible y a postergar al máximo su devolución, de tal manera que no afecte su capacidad de obtener productos o servicios de los proveedores y le asegure fondos suficientes para pagar las cuentas. Sin embargo, se admite que el aprendizaje es arduo, ya que los márgenes brutos dependen de la optimización del rendimiento del capital. Por eso: "La estrategia de precios tiene tanto impacto como el Gerenciamiento de las operaciones sobre los márgenes y las eventuales ganancias". Porque los buenos resultados, en la mayoría de los casos, no son producto de la casualidad, "sino de un plan estratégico y del correcto manejo del flujo de caja". Esta concepción de la gestión financiera es un desafío para los emprendedores, quienes, sin perjuicio de su perfil proactivo, en estos temas han sido, históricamente, muy reactivos. Otro de los recursos valiosos y, escaso, es un buen equipo de gerentes. Según un viejo axioma, "se invierte en el jockey, no en el caballo". Es decir, en las personas, las únicas que pueden tener grandes ideas y formar un grupo de colaboradores para llevarlas a cabo. Por su lado, la infraestructura es un accesorio necesario, pero no determinante. El equipo de emprendedores debe estar formado por individuos con habilidades complementarias; la amistad no alcanza. Y si se aspira a que el grupo de trabajo funcione, es necesaria la experiencia en operaciones, marketing y finanzas, entonces, por lo menos en el equipo cada integrante debe aportar su experiencia individual, y todos tienen que compartir la misma visión y la estrategia de crecimiento. Un objetivo nada fácil de alcanzar, pero posible, sobre todo si el perfil del líder es el adecuado. Es importante que el emprendedor sea alguien que entienda los riesgos inherentes al negocio y esté dispuesto a enfrentarlos; que sepa cuáles asumir y cuáles reducir, transferir o eliminar. Además, tiene que ser un excelente "comunicador", optimista y buen negociador. Debe estar dispuesto a sacrificar presente por futuro —riesgo—. Una persona que no se inquiete por la falta de dinero, ni por la incertidumbre, y tampoco por lo imprevisto. Porque no podrá sobrevivir si se desmoraliza ante las deudas, y si carece de la capacidad para recuperarse y volver a tomar las riendas del negocio. No basta con saber que llevar adelante una empresa recién nacida tiene sus dificultades; es necesario enfrentarlas, y disfrutar el esfuerzo de vencerlas. Vida, pasión... El emprendedor sabe que su proyecto no tiene el destino comprado. Ante la empresa incipiente se abren caminos alternativos, que irá transitando o descartando durante su ciclo de vida.
A partir de la observación, y de la experiencia, se han definido cuatro etapas: concepción, supervivencia, estabilización y crecimiento rápido. Una compañía debería poder pasar por todas ellas en 10 años. Terminada la puesta en marcha, y concebida la nueva compañía, empieza la lucha por la supervivencia. Conseguir capital de trabajo, acceder a mercados y tecnología, encontrar la gente adecuada y lograr la eficiencia operativa son las exigencias de la segunda etapa, que suele tomar entre tres y cinco años a partir del lanzamiento. El 80 por ciento de las empresas no soporta la estabilización del sexto año. Pueden pagar sus cuentas, tienen utilidades, y su flujo de caja es constante: el planteo es, entonces, crecer rápidamente, o morir. Y si no están preparadas para ingresar en una curva de crecimiento pronunciada que las conduzca a la madurez, el mercado se encargará de borrarlas de la meseta. La clave está en mantener una buena plataforma de capital de trabajo. Las ganancias que la compañía genera son las que contribuyen a formarla, al igual que la reinversión de ganancias anteriores y el capital externo, llámese crédito bancario o inversiones de terceros. Esa plataforma debe estar disponible antes de que la empresa necesite capital para crecer. No es conveniente salir a buscarlo con desesperación: el rango y la capacidad de negociación se verán resentidos. La búsqueda tiene que responder a un criterio estratégico.
Otra de las debilidades: el plan de negocios. Este debe ser un documento activo, que se refina y corrija con una frecuencia saludable. No sólo tiene que orientar las acciones de la compañía, sino habilitar los mecanismos para que puedan hacerse el seguimiento y el control de los avances.
¿Y qué ocurre cuando a una pequeña empresa la sorprende un crecimiento inesperado, que desborda cualquier previsión o escenario probable? Es responsabilidad del número uno (Director/Gerente) analizar la situación con cierta perspectiva. Crecer entusiasma, pero si no se puede manejar la fuerza del crecimiento, la empresa terminará arrastrada por la ola. Y, a veces, la muerte. Un buen emprendedor reconoce tanto las oportunidades como las amenazas que generan los cambios, y actúa en consecuencia. Una invitación a meditar para quienes dudan frente a esa línea muy delgada entre estar diversificada y estar focalizada. Tanto o más desconcertante es la línea que separa el tranquilizador mercado doméstico de la globalización.
Todo emprendedor debe pensar en forma global, y reflejar esa mentalidad en su plan de negocios. No obstante, antes de encarar la conquista de los mercados internacionales, lo ideal es tener una infraestructura sólida, consolidada a escala local. Hay que asegurarse de estar en condiciones de cubrir la demanda de los nuevos clientes, disponer de financiamiento y de gerentes preparados para manejar un negocio más complejo. Se estipulan plazos para este paso: el cual no debería darse hasta después del quinto o sexto año. Domésticas o internacionales, las compañías que lograron éxito son las que tuvieron buen Gerenciamiento. Es, entonces, la supervivencia del más apto.
Como ejercicio, se propone analizar el caso de América Online: Steve Case, el presidente de la compañía, era el tema en discusión. La empresa estaba a punto de fracasar y los inversores no se ponían de acuerdo en cuanto a qué hacer con él. "...Durante dos o tres años invertimos en este hombre para que dirija la compañía; si se va, perderemos su experiencia, y seguramente se la llevará su a otro lado...", este era el razonamiento que los llevó a retenerlo. Por lo general, los emprendedores se resisten a rendirse, aun cuando la circunstancia sugiera renunciar e intentarlo de nuevo. En este punto, al docente que hay en el experimentado empresario se superpone el consultor proactivo. Un empresario debería cuestionarse el porqué de mantener la compañía en actividad durante 10 años sin alcanzar el éxito, cuando a lo mejor resulta más saludable y productivo cerrar las puertas en el año de las financiaciones de deudas, y aplicar, en otro negocio, la experiencia adquirida. Tratar de llegar a ese año tiene una explicación: las financiaciones de deuda son a cierta cantidad de años. Por lo tanto, es bueno utilizar ese período como parámetro, ya que los inversores esperan que se les devuelva el dinero en ese lapso. Y, por lo tanto, es un buen indicador para bajar la persiana, sin aumentar las derivaciones negativas.
¿A qué se refiere? "Al día en que el emprendedor se da cuenta de que odia el negocio. Cuando comprueba que ha dejado de disfrutar el trabajo, y ya no soporta que no rinda lo suficiente para vivir como quiere. Entonces se plantea: O resurrección o muerte y a veces hay segundas oportunidades. En otras palabras, no hace falta clausurar la empresa definitivamente si los problemas son identificables y solucionables. Tal vez alcance con reformular el foco o la visión. O, simplemente, con cambiar la línea de productos. Aun así, si lo que se necesita es dinero fresco, es mejor concluir el ciclo desde el punto de vista legal, y volver a empezar con inversores nuevos.
Pero todo depende de las particularidades del caso. En las empresas familiares, por ejemplo, puede no tener arreglo ya la mayoría no llega a la tercera generación, a menudo porque quienes las dirigen no son las personas indicadas para impulsarlas hacia la etapa del crecimiento. Este factor personal es importante, "pero no es el único". En consecuencia, cuando llega el momento de decidir cómo continuar, el emprendedor debe ser capaz de encarar un profundo análisis del plan de negocios vigente, de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las etapas pendientes de su evolución, evaluar el entorno y la viabilidad de los objetivos planteados. Y saber cuál es la mejor respuesta al cuadro de situación.
¿Cuándo se debe considerar una asociación con otras personas, por ejemplo? Esto puede servir para apoyar el acceso a nuevos mercados cuando no se dispone del capital necesario, y también como un mecanismo de asistencia en materia de investigación y desarrollo. O si la empresa apunta a desarrollarse en el sector tecnológico y, después de la primera incursión, descubre que le faltó soporte técnico para seguir adelante. A veces, para crecer conviene recurrir a otras fuentes de capital. Antes de decidir qué camino tomar, el líder debe tener claro qué quiere hacer realmente con la empresa. Mantenerla cerrada, con el espíritu y la estructura accionaria inicial, o abrirla al mercado. La Bolsa es una buena opción cuando hace falta capital adicional que no comprometa con deudas el crecimiento, o cuando se ha decidido iniciar la cosecha de resultados. Es una decisión muy personal, que cambia la vida de la organización. Sobre un total de empresas, en un país, la mayoría pequeñas y medianas sólo cotizan en el mercado de valores el 0,001%. Un número mínimo, que se explica porque los controles —públicos y privados— son mayores, y aumentan los interesados en la evolución de la gestión y, además, los competidores tienen acceso a toda la información relevante sobre la compañía. Pero, por otro lado, cotizar en la Bolsa contribuye a la instalación de la cultura profesional. Una respuesta colateral a otro dilema que suele enfrentar el emprendedor en el crecimiento: ¿Es preferible el clima del proyecto común, o la sensación de organización profesional que se consolida? Profesional y después buen emprendedor es el que admite, y con naturalidad, que no puede dirigir a más de 25 personas, y que necesita gerentes profesionales. Aunque, en realidad, el momento de la profesionalización no responde a una cuestión de tamaño sino de pensar en grande. De hecho, la facturación que supera determinados millones anuales, y/o el número de empleados excede de cierta cantidad de personas son solo números. O sea que el director/gerente de carrera debe desembarcar en el emprendimiento antes de "salir de chica". Los primeros expertos que el propietario/gerente debe convocar son los especialistas en gestión financiera y marketing; aquellos puntos débiles de los que se habló al principio. La idea es fortalecer esa estructura ideal que se requería cuando el negocio se puso en marcha. Y también se recuerda que el plan de negocios, el armado de los cuadros gerenciales y las finanzas son los frentes que el Nro.1 (director/gerente) de la compañía debe atender con especial cuidado, dado que indefectiblemente atraerán la mira de los inversores.
La capacidad de liderazgo para integrar esos frentes es fundamental. "Un buen equipo debe tener un líder", y si empezamos a esbozar el organigrama. El presidente/propietario será el responsable de la planificación estratégica, secundado por quien se desempeñe al frente del área de operaciones. Más abajo —finanzas, marketing, recursos humanos—, las fórmulas no son novedosas, pero cuidado con los peligros de abrir demasiadas "unidades formales", habida cuenta que perderían especificidad y autonomía. Entonces, lo crítico es concentrar el esfuerzo y maximizar el aporte de todas.
TEMA 7 : FINANZAS - GESTIÓN DE RIESGOS
Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos. Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman decisiones más arriesgadas, sino las que saben qué tipo y nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo. Exploraremos los principales factores de riesgo que enfrentan las compañías como un todo, e implementa programas específicos para atenuar sus consecuencias. Si los accionistas de una compañía pretenden que los dividendos sean sustancialmente altos año tras año, el riesgo que se toma para alcanzarlos puede ocasionar desequilibrios en el desempeño de la organización. Pero también es verdad que, sin riesgo, no hay recompensa. Algunos estudios recientes comparten un tema común: la alta gerencia tiene la responsabilidad de manejar los riesgos de la empresa, y su incapacidad para hacerlo correctamente es una falta de responsabilidad fiduciaria. Aunque las ganancias y la suba del precio de las acciones sean saludables, obtener buenos resultados es mucho más riesgoso que en el pasado. La razón es simple: nos guste o no, la mayor parte de los negocios se globalizaron. Las piezas y los componentes provienen de países de todo el mundo, al igual que los clientes, los competidores y la financiación. Este campo de acción ampliado genera mayores oportunidades, pero también una mayor complejidad. Y esta mayor complejidad, a su vez, incrementa las posibilidades de que las cosas funcionen mal. El riesgo y las acciones La mayor parte de las decisiones involucra la necesidad de elegir entre algún tipo de riesgo y la recompensa a él asociada. De alguna manera, la incertidumbre y la posibilidad de pérdida es el precio que se paga para obtener la recompensa deseada. El valor para el accionista se origina cuando la recompensa excede el costo del riesgo: el costo del capital es una tasa genérica que refleja el riesgo de determinada clase de inversión. Si la recompensa (Retorno sobre la inversión) fuera mayor que esa tasa, la inversión sería, proporcionalmente, más valiosa. A pesar de que los inversores son indiferentes a las herramientas o los modelos que utilizan las empresas para manejar el riesgo, premian a las que lo hacen mejor. Algunas parecen comprender el riesgo mejor que otras, una cualidad que se refleja en la tendencia del precio de sus acciones a largo plazo. En realidad, no se caracterizan por tomar decisiones más arriesgadas; simplemente, saben qué tipo y nivel riesgo pueden manejar y cuáles no. Pero no son invencibles y, como todas las compañías, sufren las consecuencias del mercado de acciones cuando no pueden responder a las expectativas de los inversores. Sin embargo, fracasan con menor frecuencia que las demás. Tipos de riesgo y administración Pero, ¿Qué es exactamente el riesgo y cómo puede manejarse eficazmente? "Riesgo" es la posibilidad de que algo salga mal; algo que impida —directa o indirectamente— el logro de objetivos específicos de negocios. A su vez, "factores de riesgo" son las condiciones que originan esa posibilidad. Como el riesgo es un resultado, no es algo que se pueda manejar o controlar directamente. Pero los factores de riesgo, entendidos como sus causas, sí se puede controlar. Al administrar el riesgo, la mayor parte de las empresas presta atención al resultado (es decir al riesgo) y no a sus causas (los factores de riesgo).El abordaje corriente es concentrarse en la financiación del riesgo, que aporta recursos para atenuar la variabilidad de los ingresos, por lo general resultante de riesgos no controlados. La idea básica es la siguiente: ante la posibilidad razonable de que ocurra algún accidente o exista riesgo financiero, porque una empresa no puede hacer algo concreto para impedirlo, sus ejecutivos deben reservar el dinero necesario para compensar el daño provocado. Pero este enfoque presenta algunos inconvenientes. En primer lugar, no es proactivo. Segundo, es incompleto y tiende a compartimentar la atención de la gerencia. Con frecuencia, el conjunto de riesgos para los cuales existe financiación —cobertura financiera, seguros— determina las clases de riesgo que una empresa considera y trata de manejar. Sin embargo, es obvio que enfrenta muchos más riesgos que, por ejemplo, un terremoto o cambios en el precio del petróleo. El precio de las acciones de muchas compañías ha bajado como consecuencia de prácticas de contratación discriminatorias, fallas en los sistemas de computación o conductas ilegales de sus empleados, por mencionar sólo algunos factores de riesgo. El tercer problema del enfoque en la "financiación" reside en que no es muy efectivo para administrar el riesgo. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que el mercado de acciones es indiferente a la financiación del riesgo; es decir, si ocurre algún desastre, la Bolsa reaccionará en función de la manera en que el gerente de una empresa maneje la crisis, y no en la forma o el grado en que ha sido financiado el riesgo. En general, se invierte mucho dinero en seguros que no ayudan a proteger las inversiones de los accionistas. Por lo tanto, administrar el riesgo de manera eficiente requiere de un enfoque diferente, que ayude a la alta gerencia a comprender todos los riesgos clave del negocio, la manera en que se interrelacionan, a evitar el peligro y a manejar con eficacia las eventuales crisis. El abordaje holístico. Un nuevo concepto ha ingresado al vocabulario de los ejecutivos del área de finanzas: "El manejo holístico del riesgo". ¿Un lema de la New Age? No. Correctamente ejecutado, se convierte en una poderosa herramienta del Gerenciamiento. Nosotros lo denominaremos "Manejo del riesgo empresarial" porque sus principios considera todos los riesgos clave de una compañía. Y aunque su práctica varía de una empresa a otra, habida cuenta que cada una de ellas es única desde el punto de vista de los riesgos que enfrenta, siempre se advierten algunas características comunes. El manejo de riesgo es un abordaje sistemático, lo cual implica que considera al riesgo, a los factores de riesgo y a los programas para atenuarlos en relación con el negocio como un todo, interna y externamente. Supone, correctamente, que los accionistas son indiferentes a las compartimentación arbitraria del riesgo. Y asume, con exactitud, que los factores de riesgo provocan, por lo general, múltiples efectos, y que un programa efectivo de atenuación del riesgo debe considerarlos a todos. La primera línea de defensa contra el riesgo es "configurarlo", lo que significa mejorar los factores de riesgo mediante el comportamiento organizacional. Los controles de ese comportamiento se equilibran con controles sistemáticos: políticas y procedimientos, por ejemplo. Así, los gerentes deben recurrir a la financiación sólo si la "configuración" que se ha hecho del riesgo no puede contenerlo. Pero, incluso en este caso, la financiación debe hacerse sobre la base de una cartera amplia —no compartimentada—, a fin de aprovechar las "protecciones naturales" que existen entre algunos factores de riesgo y la interdependencia de la mayor parte de ellos. Su implementación exige mucho trabajo y el compromiso de la alta gerencia. Como contrapartida, las empresas que lo practican con eficacia están en condiciones de obtener variadas recompensas: liderazgo en el mercado, un fuerte crecimiento, aumento en el precio de las acciones y confianza de los inversores. La experiencia de dos empresas. Consideremos el caso de una compañía que produce bienes suntuarios (por razones de confidencialidad, la llamaremos Ajax), reconocida como una de las más exitosas del mundo. Sus utilidades, crecimiento y participación de mercado son envidiables, y sus productos gozan de gran demanda. Cada nuevo desarrollo de producto es visto como un éxito rotundo. Incursiona en nuevos mercados sin problema alguno. Su política de contratación de empleados es excelente. Sus acciones se negocian a los precios más altos entre las empresas de su tipo. Y no es sorprendente que Ajax tenga en funcionamiento un programa de manejo de riesgo muy efectivo, a cargo de un comité integrado por la alta gerencia de la compañía. Como parte de ese programa, el comité de dirección realiza una amplia revisión del riesgo en cada uno de sus negocios, concentrándose en la estructura global, las capacidades de organización y el ambiente operativo. A partir de esta revisión, el comité identifica los riesgos de los objetivos de negocios, determina los factores de riesgo subyacentes, les otorga prioridades y, de acuerdo con ellas, emprende las acciones correspondientes. A fin de colaborar con la asignación de prioridades, el comité define un umbral de riesgo cuantitativo para toda la empresa y para cada unidad de negocios, esos factores corresponden a todas las áreas de la empresa, y vale la pena tener en cuenta que muchos de ellos son exclusivos de Ajax. Una manera de verificar si el programa de riesgo se está implementando con eficacia es determinar si los factores de riesgo de la empresa se parecen a los de sus competidores. Si es así —o si no cambian a medida que la organización o su ambiente de operaciones se modifican—, existe la posibilidad de que los riesgos se hayan definido de manera muy genérica. Una vez definidos los factores de riesgo de alta prioridad, el comité de dirección de Ajax ayuda a cada unidad de negocios a desarrollar un plan de acción. El tipo de iniciativa requerido depende de la naturaleza del riesgo. Los riesgos manejables son aquellos que no demandan una inversión significativa, y que pueden abordarse en el curso normal del negocio. A su vez, los riesgos estratégicos podrán exigir mayores inversiones de capital o un cambio de rumbo. Los factores de riesgo que están por debajo del umbral de "alta prioridad" se monitorean, pero, a menos que la situación cambie, Ajax no emprende acción alguna al respecto. La empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que generalmente corregirá la mayor parte de estos problemas sin necesidad de que intervenga la alta gerencia. El concepto de "cultura sólida" significa, simplemente, que los objetivos de los empleados, de la gerencia y de los accionistas están fuertemente alineados. Este mismo principio se advierte en una empresa de productos de consumo con la que hemos trabajado, y a la que llamaremos Acme. Cierto día, mientras realizábamos una visita a la compañía, el presidente de una de las divisiones nos informó que la organización había tenido un problema en una de sus líneas de productos: concretamente, un defecto de fabricación. Pero Acme logró retirar de las góndolas de los comercios de todo el mundo los productos con fallas, y reemplazarlos por otros sin que los consumidores, los distribuidores ni la prensa lo notaran. Cuando les preguntamos a los gerentes quién había logrado semejante proeza y cómo habían aprendido a manejar una crisis con tanta coherencia y efectividad, todos respondieron que habían actuado instintivamente. Después les preguntamos a los gerentes de productos de otras divisiones cómo habrían enfrentado una situación similar. Luego de reflexionar unos instantes, todos describieron un proceso casi idéntico. A su vez, los gerentes de marca mostraron una coherencia similar cuando les preguntamos sobre los nuevos lanzamientos de productos. En Acme no hay manuales, checklists, ni memos de la alta gerencia que dicten los procedimientos. Nada de eso es necesario porque la empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que parte de la coherencia en el cumplimiento de las metas de la organización: cada uno comprende intuitivamente las metas de la empresa, y trabaja para cumplirlas. Por el contrario, las historias de desastres muestran que los problemas surgen cuando fallan los controles culturales, no cuando fallan los controles de los sistemas. Sin embargo, para manejar con efectividad el riesgo es necesario que exista equilibrio entre una cultura fuerte y los sistemas de control. Si los controles son demasiado débiles, el manejo cultural del riesgo puede extenderse hasta un punto de ruptura. A su vez, sin la meta coherente que brinda una cultura fuerte, los sistemas de control resultarán tiránicos y poco efectivos. Si la gerencia acumula controles, la empresa puede desorientarse en términos estratégicos. La cuantificación del riesgo. La cuantificación de los factores de riesgo y de los umbrales es necesaria, pero con frecuencia resulta la parte más intimidatoria del programa de riesgo. Hay numerosos modelos y metodologías para cuantificar el riesgo. Algunos son accesibles, pero muchos otros revisten alta complejidad. Sin embargo, sólo hace falta un poco de creatividad para que cualquier gerente pueda cuantificar los factores de riesgo con relativa rapidez y facilidad. Al respecto, es ilustrativo el enfoque adoptado por una empresa siderúrgica, a la que llamaremos AAA. Dedicando especial atención a los informes de contabilidad convencionales, el gerente de AAA pudo construir una simulación económica de las operaciones de la compañía. Para cuantificar los riesgos, la alta gerencia identificó los factores de riesgo mediante la incorporación de los resultados de una investigación de mercado, proyecciones econométricas y sentido común del negocio. El departamento de recursos humanos proporcionó datos sobre los factores de riesgo relacionados con el personal y la organización, y los gerentes determinaron las interacciones entre los factores utilizando medidas cualitativas. El resultado de la simulación se incorporó a un modelo financiero pro-forma que generó, entre otros ítems, los cambios esperados de valor para los accionistas en cada escenario de riesgo. A fin de monitorear los cambios vinculados con la exposición al riesgo, el grupo gerencial revisa los factores de riesgo periódicamente, y produce nuevas simulaciones. Es un proceso engorroso, pero funciona. Con esta técnica, AAA superó caídas de mercado y evitó algunos problemas laborales potencialmente graves. Como en los casos de Ajax y Acme, el programa de riesgo de AAA ayuda a la compañía a manejar el riesgo de manera sistemática y cultural. A su vez, la simulación le permite implantar los controles adecuados para minimizar la exposición al riesgo. Y el compromiso de la alta gerencia con el programa de riesgo aumenta la conciencia de los empleados sobre los factores de riesgo; conciencia que es, en sí misma, una medida preventiva, y que también contribuye a crear conductas para administrar el riesgo en la organización. En algunas compañías, el programa de riesgo no constituye un esfuerzo consciente, sino parte de una cultura muy arraigada. La financiación del riesgo. Hasta en las compañías mejor administradas, no todos los riesgos pueden manejarse de manera constante o contenerse completamente. Los riesgos que permanecen deben ser financiados. En el mercado hay nuevos productos, híbridos de seguro que les permiten a las empresas proteger su cuenta de resultados de combinaciones específicas de riesgos de accidentes (como daños a la propiedad y responsabilidad civil) y riesgos financieros (tasas de interés, crédito, tipo de cambio). Hágalo usted mismo. Adoptar prácticas de riesgo requiere de compromiso y mucho esfuerzo. Pero hay un proceso directo para aplicarlo, cuyas principales fases son: identificación y evaluación del riesgo (exploración), y reducción y financiación del riesgo (configuración). Exploración del riesgo. El objetivo de esta etapa, que incluye seis pasos, es identificar, asignarles prioridad y sumar todos los riesgos que enfrenta la empresa.. 1. Revisión de la infraestructura. Empiece con un análisis sistemático de la infraestructura, los procesos de toma de decisión y los sistemas. Identifique las preocupaciones del gerente a través de entrevistas, y verifíquelas en función de datos externos. Acuerde un medio objetivo para medir el desempeño. .2. Evaluación cualitativa del umbral de riesgo. Al hacer esta tarea, recuerde que el riesgo tiene componentes subjetivos y objetivos. 3. Definición preliminar del riesgo. Sintetice los datos sobre el desempeño y el umbral de riesgo en un conjunto preliminar de riesgos, que luego debe evaluarse y clasificarse. 4. Cuantificación preliminar. En general, es aconsejable que las empresas utilicen un modelo del tipo "creación de valor para los accionistas" para testear la sensibilidad a los factores de riesgo identificados. Chequee los resultados cruzándolos con uno o varios métodos subjetivos de evaluación. Si usted ha identificado factores de riesgo prospectivos, determine la manera más apropiada de medirlos. 5. Asignación de prioridades. Los factores de riesgo deben ser analizados de acuerdo con su probabilidad, el valor presente de sus consecuencias y la calidad de los controles existentes. Identifique las interacciones entre los factores de riesgo de alta prioridad y sus consecuencias, y sume esos factores en función de sus consecuencias comunes. Las áreas sobre las que debe concentrarse incluyen la conducta y las actitudes de la organización, cada una de las formas de capital empleado en el negocio (de mercado, de infraestructura, humano, financiero) y los principales indicadores de desempeño de la compañía. 6. Boceto de la estrategia. A esta altura, usted debería tener una amplia lista de factores de riesgo de alta prioridad y una profunda comprensión de sus consecuencias. Si hay acuerdo sobre las prioridades, diseñe estrategias generalizadas para reducir el efecto de las consecuencias. De acuerdo con nuestra experiencia, casi todas las empresas se asombran al ver la lista de los factores de riesgo de alta prioridad que surge de la fase de exploración. Con frecuencia, estos factores difieren bastante de aquellos sobre los cuales los gerentes están acostumbrados a focalizar su atención.
Configuración del riesgo.
Antes de que los gerentes estén preparados para diseñar programas de configuración, necesitarán una medida más sólida de los factores de riesgo de la empresa. También necesitarán una exhaustiva comprensión de la manera en que funciona su organización y de cómo se cambian las conductas. 1. Construcción de modelos. Para medir el impacto individual y colectivo de los factores de riesgo es necesario hacer tres tipos de modelado. Usted necesitará modelar los determinantes de cada factor de riesgo, su impacto financiero y operativo, y, finalmente, el precio de la acción y el valor en riesgo. La parte más difícil del esfuerzo es el cálculo de la covarianza entre los factores de riesgo, pero puede modelarse en forma separada o estimarse subjetivamente. Pronostique los factores de riesgo utilizando modelos estocásticos, o de escenarios. En algunos casos tendrá que apelar a evaluaciones cualitativas. Para los modelos operativos, establezca como base la acumulación de costos a lo largo de la cadena de valor de la empresa, y asegúrese de identificar los cambios en los requerimientos de recursos. Los modelos pro-forma deben combinarse con algunos modelos de valor económico, lo cual le permitirá testear la elasticidad de cada riesgo en relación con el precio de la acción. Por fin, cuantifique el valor en riesgo de cada tipo de capital empleado en la empresa (financiero, de mercado, de infraestructura y capital humano). 2. Cuantificación del riesgo. Determine las interdependencias entre los factores de riesgo y evalúe el impacto de cada escenario en toda la empresa. La alta gerencia debe revisar esos datos, y obtener consenso sobre el escenario más creíble. Calcule la exposición global al riesgo, y cruce la razonabilidad de los datos con las evaluaciones cualitativas hechas en la fase de exploración. 3. Cambio organizacional. Comienza la parte más difícil. Para el escenario que se haya determinado más probable, tal vez sea necesario diseñar programas de cambio de conducta. En algunos casos, usted podrá mitigar los factores de riesgo mediante cambios operativos directos. En otros, estará obligado a desarrollar estrategias para reconfigurar el comportamiento de los empleados, las capacidades de la organización y la cultura. 4. Financiación del riesgo. En este punto, usted debe preguntarse si los programas elegidos reducirán significativamente los riesgos de su compañía. Si no es así, tendrá que diseñar un programa para financiar una porción del riesgo, o ignorarlo. Como en otros aspectos del programa de riesgo, la financiación del riesgo debería considerarse holísticamente. En primer lugar, defina su exposición (en relación con su umbral de riesgo) después de haber aplicado los programas de reducción de riesgo. En segundo lugar, identifique las interdependencias de la exposición y los mejores instrumentos de financiación. Finalmente, determine la mejor fuente de estos instrumentos. Una vez que los gerentes hayan desarrollado e implementado una estrategia exitosa de configuración del riesgo, deberán realizar revisiones periódicas de los factores de riesgo de la compañía y sintonizar los programas que apuntan a atenuarlos. Sin embargo, es probable que no haga falta repetir las fases de exploración y configuración del riesgo en su totalidad. A medida que los programas de atenuación del riesgo empiezan a funcionar, y la compañía se vuelve diestra en administrarlo, el manejo del riesgo se insertará en la cultura de la organización, con la consecuente mejora de su desempeño global.
Bibliografía
Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.
Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.
Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios", Ed. UNC 2001.
Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.
Fertonani, Alberto R.
Indice
Es el
proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La
toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el
éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién
ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo
se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro
funciones administrativas que son: planeación, organización,
dirección y
control.
Funciones administrativas dentro de
la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y
objetivos así como de las
acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué
estrategias son mejores para lograr este
objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la
estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta
centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta
función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un
grupo de trabajadores que parecen tener una
motivación baja?
¿Cuál es el estilo de
liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un
cambio específico a la
productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?
Control: Es la
medición y corrección del
desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los
planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un
análisis y
evaluación de las alternativas en término de
la meta deseada, la
información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un
administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la
situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de
decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de
tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la
luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura
como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los
límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la
naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los
procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un
comprador típico serán:
precio,
modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado;
lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamaño,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad
a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con
que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real
de toma de decisiones administrativas en las
organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de
una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios
y alternativas posibles.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1)
exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación
lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de
que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los
principios subyacentes de 1) responsabilizar de las
operaciones al
gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de
la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la
intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el
proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario
profundizar en el análisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de
ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto útil, un nuevo
servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera
que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.
Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas
a los demás. La idea de la
descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la
realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la
creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto
de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas
se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones
individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos
de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de
ideas". El propósito de este
método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas
es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció
amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuyó cuando ciertas
investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones.
Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a
una excelente decisión
personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados
de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor
cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador
fue William J. Gordon), este
sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud
para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organización.
El
líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este
método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su
función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar
el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención
de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del
valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución
será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas
que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres
términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre
la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeación de su ejecución:
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de
retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la
retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar
sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de
la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría
ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente
sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de
seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes
utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes
que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe
en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en
la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman
las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los
costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar
de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en
situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del
futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante
ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y
el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión
pero reduce la
calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta
tecnología y gran
velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia
de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de
mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de
capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de
una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de
negocios internacionales en las que puede participar una
empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con éxito un
contrato que haya propuesto la dirección, los
contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y
los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los
clientes de un
banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a
llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe
y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que
posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír
las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar
incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe
ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de
diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce
la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la
organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas
empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar
muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos
prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica
la ciencia de
la administración aplicada.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión
El
arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el
empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del
grupo, y por ende su
eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión
válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección
ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de
investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación
de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la
producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la
siguiente manera:
Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
Para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participación e importancia en el trabajo.
Los propietarios y la alta dirección de la organización, en virtud de su posición jerárquica.
Se define tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
A los empleados es el
salario, para los accionistas son las altas ganancias sobre el
capital invertido.
Para los
proveedores, el
poder ofrecer sus
productos y
servicios para éstas
organizaciones.
Para los
clientes la de recibir un
servicio con
calidad; en cuanto a las familias el poder contar con un miembro de
la familia dentro de la organización.
Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional.
Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización
como norma de actuación y
política de actividad en cada una de las
funciones, áreas, tareas o
procesos de trabajo.
Sirven ara definir los conceptos de
productividad,
eficiencia , calidad y
rentabilidad.
Productividad: obtener un mayor
volumen de productos por unidad de insumo utilizada.
Eficiencia: Simplificar
métodos y
procedimientos de trabajo.
Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela.
Rentabilidad: Obtener adecuados niveles de retorno sobre el capital e
inversión.
A dos elementos: actividades básicas de la organización y, a la identificación de actividades complementarias.
Los que se integran de insumos de otras organizaciones pasando por un proceso productivo y teniendo como resultado líneas de productos y de servicios.
11.- ¿ cual es el valor agregado que puede generar a sus clientes?
En forma tangible e intangible.
Los elementos tangibles: son los atributos que posee el
producto o servicio que usted entrega a sus clientes para satisfacer una
necesidad especifica y, principalmente, están determinadas por sus diseños y uso
de material. Estos elementos pueden ser fácilmente apreciados por el
consumidor.
Los elementos intangibles: Son los que podemos tocar peor que existen en el
producto o servicio. Por ejemplo, si usted compra una
computadora, el hecho de que la maquina sea entregada en el
tiempo señalado por la
persona que lo atendió es un elemento de valor agregado intangible.
12.- ¿ que segmentos de mercado desean atender con prioridad?
El segmento A del mercado es aquel que no atiende y no desea atender. El segmento B es aquel que atiende de manera prioritaria y constituye, en este momento, la parte mas importante del mercado para usted. El segmento C es un mercado de atención complementaria que no desea descuidar. Esto sirve para segmentar su mercado de acuerdo a la edad, el sexo, la escolaridad, la nacionalidad, el domicilio y el estado.
13.-¿ que necesidades desea satisfacer?
Debemos entender que existen una serie de necesidades, requerimientos y expectativas en cada uno de los diferentes segmentos de mercado, esperando a ser satisfechos por el producto o servicio que usted esta generando.
14.-¿ cual es su principal ventaja competitiva?
Es aquella característica que nos hace diferentes de la competencia que es la organización, recursos humanos, sistemas de información, tecnología, productos y servicios, proceso productivo, finanzas , comercialización.
15.- ¿ que es la vision?
La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.
16.- ¿ quien define la vision?
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
17.- Cómo se define la visión?
R para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.
18.- En que aspectos estratégicos se deben concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
R los aspectos estratégicos en los que se deben de concentrar los esfuerzos son: realizar inversiones de capacitación, reingeniería de procesos, y alcanzar la certificación de los sistemas de calidad.
19.- En que consiste la revisión periódica?
R Consiste en observar el grado en el que los colaboradores perciben la existencia de diversos factores tales como orientación y rumbo de negocio, capacidad de liderazgo, claridad de las decisiones estratégicas, motivación e integración de equipos de trabajo, sentido estratégico a tareas operativas, compromiso compartido participación en el proceso de cambio, identificación sobre una idea en común, conciencia de su papel protagónico, entrega y orgullo de pertenencia.
20.- Que es un objetivo estratégico, para que sirve, quien lo define y como los definen?
R Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del éxito, prioridades, parámetros de evaluación.
21.- Cuales son los factores clave de éxito que determinan el cumplimiento de la imagen objetivo ?
R Son liderazgo, productividad, eficacia y eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansión, etc. Los cuales en su conjunto determinan el éxito.
22.- Cómo es posible medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
R Se requiere identificar los indicadores mas adecuados para medir el grado de avance en los objetivos estratégicos. La finalidad es desarrollar un sistema de información estratégica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organización para alcanzarlos.
23.- Que es una oportunidad?
Situación o circunstancia generada en los ámbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organización.
24.- Que es una amenaza?
Aquella situación que afecta negativamente al desarrollo de la organización a corto, mediano y largo plazo.
25.- Para que detectar las oportunidades y amenazas, quien las identifica, como se detecta?
Sirve para detectar normar su criterio y afinar la elección de las mejores
alternativas y estrategias que impulsan a la organización hacía una mayor
participación en el mercado.
La identificación de éstas se lleva a cabo por medio de los miembros de la
organización, se detectan tomando en cuenta el mercado, la competencia, el
sector productivo, la macroeconomía y la
economía mundial.
26.- Cual es la tendencia de la variables macroeconómicas en México y como afectan el desarrollo de la organización?
La tendencia macroeconómica en México se muestran las variables de
crecimiento aunque la vertiente del
empleo no se ha desarrollado.
Esto afecta a la organización en el aumento o disminución de la
demanda de sus productos o servicios.
27.- Qué es una fortaleza?
Son elementos que la organización cultiva, de manera interna y que sirve para que sus productos sean mayormente demandados.
28.- Que es una debilidad?
Elemento que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organización.
29.- Quiénes son los responsables de identificar las diferentes fortalezas de debilidades y para qué sirve analizarlas, qué alcances tiene la detección?
Las personas que manejan la
información son los responsables de identificarlas.
Se analiza para hacer un sencillo y claro
diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la empresa. La
detección sirve para contrarrestar el daño que pudieran tener en el desarrollo
de la empresa.
30.- Qué es una estrategia de negocios?
Es a conjunto de acciones y orientadas hacía: consolidación de fortalezas, eliminación de debilidades, aprovechar oportunidades y alcanzar los objetivos estratégicos.
31.- Explique los cuatro cuadrantes de posicionamiento
Se manejan dos variables, atractividad y
competitividad para entender la posición estratégico competitiva de los
productos y servicios de la empresa.
Los cuatro cuadrantes que se manejan son: atractividad alta o baja y
competitividad alta o baja; es ahí donde se descubrirá la posición real de la
empresa con respecto a la empresa.
32.- Qué son las estrategias operativas?
Son estrategias utilizadas en la determinación de las actividades claras que posibilitan consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechas las oportunidades, detener el impacto de las amenazas y alcanzar objetivos estratégicos.
33. ¿cómo se constituye una estrategia operativa?
Las estrategias operativas consisten en determinar cuales son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:
34. ¿cómo se constituyen las estrategias operativas para alcanzar los objetivos estratégicos?
1.- Se integran las cedulas de
registro de cada area critica que se encuentren direccionadas hacia el mismo
objetivo estratégico.
2.- Se construyen
redes de actividad, eslabonando las cedulas de registro de las diferentes
áreas criticas, para el cumplimiento de cada objetivo estratégico.
35. ¿cómo se integra la estrategia global de la organización?
36. ¿cómo se diseña un plan estratégico de la organización?
1.- INFORMACIÓN: ¿Qué información se necesita para la elaboración de un
plan estratégico?
2.- PLAN ESTRATÉGICO: ¿Cómo se integra la información para elaborar el plan
estratégico?
3.- PROGRAMAS DE TRABAJO: ¿Cómo se integran los programas de trabajo?
4.-
PRESUPUESTO: ¿Cómo se traducen el plan estratégico y los programas de
trabajo en un presupuesto institucional?
37. ¿qué información se necesita para la elaboración de un plan estratégico?
CEDULA DE REGISTRO
LADO B
- Responsable
- Fecha limite de cumplimiento
- Meta o resultado esperado
- Presupuesto o inversión
-
Coordinación con terceros
38. ¿cómo se integra la información para elaborar un plan estratégico?
Llenando una hoja de trabajo de la siguiente manera:
39. ¿cómo se integran los programas de trabajo?
1.- Integrando las actividades clave por responsable, cada persona o área
elabora su propio
programa de trabajo.
2.- Integrando las actividades clave por fechas limite de cumplimiento, cada
programa de trabajo se puede evaluar de forma mensual, trimestral etc.
40. ¿cómo se traducen los programes de trabajo en un presupuesto institucional?
Señalando que porcentaje del presupuesto de cada actividad clave se invertirá en recursos humanos, materiales y financieros.
41. ¿qué son los proyectos específicos?
Estos proyectos se aprecian en dos grandes vertientes: la primera se refriere a las actividades desarrolladas tanto en el plan estratégico como en los programas de trabajo; la segunda, a la detección de un problema en particular dentro de la organización.
42. ¿cuáles son las características de los proyectos específicos?
43. ¿cual es el proceso para la administración de un proyecto especifico?
1.- Formen un equipo de trabajo, de no mas de cinco o seis participantes, el
numero variara en
función del proyecto especifico, pero con capacidad para tomar decisiones y
llevar a cabo los cambios y transformaciones necesarios en la instrumentación de
los proyectos
2.- Nombren a un coordinador del proyecto, quien deberá poseer los siguientes
atributos: capacidad de liderazgo,
actitud conciliadora, orientación a resultados, alta capacidad de trabajos y
reconocimiento por todos los participantes de ese proyecto especifico. Al
nombrar al coordinador, este se compromete a llevar a cabo el proyecto a buen
fin y obtener los resultados esperados.
3.- Definan con claridad el papel de cada miembro del equipo de trabajo: las
funciones, las responsabilidades, las atribuciones de las tareas que tiene que
llevar a cabo. Si esto no se hace, se corre el
riesgo de que los miembros del equipo, al no tener claro cuales son sus
funciones no las realicen con precisión y, en consecuencia, no se obtengan los
resultados esperados y no se alcancen las metas.
4.- Establecen metas y resultados para cada proyecto especifico. Las metas deben
ser medibles, realistas, estar enfocadas a la solución del problema
identificado, estar concertadas y ser comprensibles para todos los miembros del
equipo.
5.- El coordinador o la persona responsable del proyecto, así como todos los
miembros del equipo, definen las fechas limite de cumplimiento, que deberán ser
realistas y congruentes con las demás actividades o proyectos de la empresa,
para que se alcance un amplio proceso de
sinergia organizacional.
6.- Cada miembro del equipo de trabajo elabora
informes sobre el grado de avance o desarrollo de las actividades y
responsabilidades que le fueron asignadas en el proyecto del trabajo. El
informe se hará en un documento de
carácter activo, esto es, de una o dos cartillas cuando mucho, y se le
entregara al coordinador cada semana.
7.- El coordinador integra los avances, o retrazos reportados y los presenta a
la alta dirección. Esto se hará en reuniones de entrega de resultados en las que
deben participar todos los integrantes del equipo, pues permitirá conocer de
viva voz la experiencia,
el aprendizaje y las dificultades que han tenido.
8.- En el caso de aquellos proyectos específicos que hayan dado solución al
problema que los origino, cada participante retornara a su área de trabajo, y de
manera permanente se realizaran sesiones de evaluación con el objeto de evitar
que se presente nuevamente el problema.
44. ¿desarrolle ampliamente como se lleva a cabo la evaluación estratégica?
Trabajo enviado por:
Ana Julia Jauregui Perez
any_jauregui@hotmail.com
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
"LA QUINTA DISCIPLINA" - PETER SENGEN
"MISIÓN Y VISIÓN" - ANA JULIA JAUREGUI PEREZ
Licenciado en Administración De Empresas
La presente investigación está estructurada en dos capítulos:
2. Acercamiento histórico – teórico a la nueva concepción del conocimiento.
EPÍGRAFE 1.1: Evolución De La Concepción Tradicional Del Conocimiento.
Son tres las ideas básicas de la Teoría de Recursos y Capacidades [33].
Figura 1.1: Categorías del Capital Intelectual.
En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características:
Según Weig [54], la Gestión del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.
|
La nueva educación para la Sociedad del Conocimiento
Javier Martinez Aldanondo Gec |
Inicio |
CAPITULO I
ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
Concepto de Administración de Ventas
Origen de la Administración de Ventas
Esencia De La Administración De Ventas
Funciones Generales De Administración
Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
CAPITULO II
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.
Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.
7- Asignación de los Recursos Necesarios:
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:
¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
Guía de Entrevista A Los Candidatos:
Capacitación De La Fuerza De Venta.
Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:
Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:
Desempeño de la Fuerza de Venta.
Administración del Tiempo y Territorio:
Territorio de la Administración de ventas:
Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill
Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades
Inicio
1. EL MARKETING. CONCEPTO Y MÉTODO.
En la mayoría de los países se emplea la palabra marketing, sin traducirla a ningún idioma.
Una de las definiciones más reconocidas la aporta Philip Kotler:
El concepto académico del Marketing incluiría hoy en día las siguientes ideas fundamentales:
1.2. EL MARKETING COMO CIENCIA
Marketing positivo y Marketing normativo. Micromarketing y Macromarketing.
1.3. EL MARKETING COMO SISTEMA. FUNCIONES
En el mercado existen dos partes:
La empresa que adopta este esquema debe:
Los principios del método científico se agrupan en:
2.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Desde el punto de vista del marketing, se trata de:
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO
2.3. FACTORES EXPLICATIVOS DEL COMPORTAMIENTO
2.3.1. Condicionantes internos o endógenos.
2.3.2. Condicionantes externos o exógenos.
2.4. FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
2. Búsqueda de información: Interna (memoria), o externa (amigos, expertos, catálogos...).
3. Evaluación de las alternativas posibles para satisfacer la necesidad: Marcas y productos.
3. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS
3.2. REQUISITOS DE UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ
- Identificables y su potencial de compra medible.
- Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.
- Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
- Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Los criterios específicos se refieren a comportamientos de compra o de uso o consumo del producto.
Criterios objetivos: Son fáciles de medir.
Criterios subjetivos: Son difíciles de medir.
Criterios generales subjetivos
Criterios específicos objetivos
Criterios específicos subjetivos
3.4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
1. Intangibilidad. Los productos turísticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles.
2. Caducidad. Los productos turísticos no se pueden almacenar.
Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras.
6. Otros: Es un producto estacional. La liquidez o cash flow es alta.
4.3. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
E. de diversificación turística:
6.2.1. Estrategias del canal de distribución
Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinación de ambas:
6.2.2. Principales tipos de canales de distribución:
Canal largo: Número de intermediarios elevado.
Como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.
Canal corto: Número de intermediarios reducido.
Está constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor.
6.3. LA FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN TURISMO
Los instrumentos para realizar esta actividad forman lo que se llama el mix de comunicación:
Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pósters, catálogos...
Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.
Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.
Herramientas: Catálogos, correo, telemarketing, televisión, radio, revistas, periódicos, ordenador.
juanmanueldelacolina@hotmail.com
Principales consideraciones sobre en el plan de negocios
1. Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio
2. Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado
3. Plan de Negocios en las entidades de Cuba
Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.
Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado.
2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender.
2.2Enfoque específico para producir o vender.
2.3Factores fundamentales de diferenciación.
3-La nueva empresa en su sector.
4-El producto y su posible potenciación con productos o servicios relacionados.
5.2Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.
5.3Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.
6-El mercado y la competencia.
6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores.
7-Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y retención.
8-Aspectos económicos. Previsión de cash - flow. Rentabilidad.
8.1Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.
8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9-Gestión de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de control.
10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y coberturas.
4. Plan de marketing y ventas.
5. Plan de operaciones/ producción.
6. Organización y recursos humanos.
8. Plan de expansión o salida.
PLAN DE NEGOCIOS EN LAS ENTIDADES DE CUBA.
2. Descripción general de la empresa.
7. Plan operacional y gerencial.
2- Descripción general de la empresa.
3. Descripción general del negocio.
La estructura del plan de marketing:
La misión principal del mismo es persuadir al lector para que se lea el resto del plan.
La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado.
Donde: Qi demanda de al empresa
5. Plan de Operaciones y Generales.
Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar las siguientes cuestiones:
Cómo se realizará el proceso de producción.
Cuáles serán las materias primas fundamentales y su procedencia.
Qué procesos tecnológico serán usados en la producción.
La calificación y adiestramiento de la fuerza de trabajo.
Cómo se realizará el proceso de distribución y asistencia técnica que se ofrecerá a los clientes.
El analista entenderá su contenido.
La información será más importante para la comprensión global del negocio.
Aspectos que se incluyen en el plan de operaciones.
· Mantenimiento y asistencia técnica.
Extensión del período de producción.
Una afluencia uniforme de producción.
Disponibilidad de equipos adecuados.
Disponibilidad de recursos materiales y laborales.
Branwaun Susan. Técnicas de Negociación Internacional./ Susan Branwaun, Stuart Diamond. EE UU,1993.
López Orozco, Juan. Emprendedores.- Juan López Orozco.
Nueno, Pedro. Emprendiendo. El Arte de crear Empresas y sus artistas / Pedro. Nueno.—Madrid. 1992.
Porter, M. E. Estrategias Competitivas / M. E. Porter.—México : Editora Continental S.A.—p.
Stoner, J. Administración. La Habana: Ediciones del Ministerio de Educación superior, s. p. i, s .t.
PRESUPUESTACIÓN EN UNA INSTITUCION: COSTOS Y PRESUPUESTO
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
Dentro de un periodo futuro determinado.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
2. Según el Periodo que Cubran
3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
4. Según en el Sector en el cual se Utilicen
De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano:
"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".
Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.
Síntomas para Justificar su Empleo:
Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera.
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO
Para ver los gráficos seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior
PRESUPUESTOS, Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz Gómez, Editorial McGraw Hill, 2da Edición, Colombia.
http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presuarvey.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm
| Materia Prima | Costo Unitario |
| A | S/. 1.50 |
| Gastos de Fabricación | Se aplica sobre la base Horas |
| Productos Terminados | P | Q |
| Materia Prima A | 10 Unds. | 8 Unds. |
| Detalle | P | Q |
| Volumen de Ventas | 6.000 | 1.500 |
| Materia Prima | A | B |
| Inventario Inicial | 4.500 | 4.500 |
| No existe inventario inicial ni final de productos en proceso | ||
Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción
· Suministros Diversos ................................................ 35.000
· Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000
· Beneficios Adicionales ................................................ 30.000
· Energía ...................................................................... 25.000
· Mantenimiento y Reparación ...................................... 35.000
· Gastos de Depreciación ............................................... 35.000
· Seguros sobre la Producción ....................................... 5.800
· Impuestos sobre la propiedad ...................................... 4.600
· Supervisión de la fabrica .............................................. 25.000
Gastos de Ventas y de Administración
· Comisiones por Ventas ............................. 22.000
· Publicidad ................................................. 3.500
· Sueldos de Vendedores .............................. 10.000
· Gastos de Representación .......................... 5.500 41.000
· Sueldos de Administración ........................ 35.000
· Suministros de Oficina .............................. 1.500
· Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000
| TRIMESTRE | ||||
| Ingresos | 1 | 2 | ||
