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Lecturas seleccionadas:

Por: José de Jesús Dueñas Arenas

Administración de personal Gerencia Planeación Organización de Empresas Marketing y ventas
Manual de cargos Gerenciamiento Planeamiento estratégico Generalidades de la empresa Administración de ventas
Manual de empleados Toma de decisiones   El profesional de la información en la inteligencia organizacional Marketing turístico
  Misión   Los organigramas  
  Visión   Reflexiones sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes  
      Organización y métodos  
      Trabajo en grupos  
         
Finanzas Seguridad Industrial Gestión    
Principales consideraciones en el plan de negocios Higiene y seguridad Bases teóricas de la gestión del conocimiento en las organizaciones.    
Presupuestación en una institución: costos y presupuesto Manual salud ocupacional La nueva educación para la Sociedad del conocimiento    
Presupuestos        
El presupuesto dentro de una perspectiva estratégica        
         

 

 

 

 

Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas

Indice
1. Introducción

2. El Problema
3. Marco Teórico
4. Antecedentes de la Empresa
5. Bases Teóricas
6. Marco Metodológico
7. Manual De Cargos Para Avila Química, S.A.

1. Introducción

El presente trabajo permitirá diseñar un manual de cargos para la empresa Ávila Química, S.A., con la finalidad de dotarlos de un manual técnico y práctico que permita reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido con las competencias deseadas por la empresa.

La Administración de Recursos Humanos depende de la cultura existente en la organización, así como de la estructura organizacional adoptada. Más aún depende de las características del contexto ambiental, del ramo de negocio de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de variables importantes.

En esta época de crisis, incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda especie, la administración de los recursos humanos se torna cada vez más compleja, debido a que muchas organizaciones consideran los recortes implacables de nómina o de los beneficios concedidos a los empleados como la manera más fácil, de reducir costos con efectos inmediatos y visibles.

Una excelente gestión de Recursos Humanos, se basa en la visión futurista de los administradores y su capacidad de manejar los avances tecnológicos y técnicos que han activado una avalancha de cambios, por los que muchas empresas no han sobrevivido y que para poder sobrellevar estos cambios es importante una estructura organizacional sólida y bien definida.

Hoy en día las nuevas tendencias demográficas, sociales, económicas y tecnológicas obligan a cambios en las organizaciones y el personal.
Frente a estas tendencias el papel de la Administración de Recursos Humanos está evolucionando. La función de personal se transformó de un modo específico que incluye cambios en las prestaciones de los empleados, nuevas estructuras de la organización, reestructuración de los escalafones de carrera, la experimentación con nuevos métodos de reclutamiento y una mayor capacitación de los trabajadores para ayudarlos a salir adelante con los nuevos puestos basados en el conocimiento.

El cambio más sorprendente será su progresiva fusión en el desarrollo e implementación de la estrategia corporativa. El plan estratégico de la compañía delinea el curso de acción a seguir para convertirse en el tipo de empresa que quiere ser de acuerdo con sus oportunidades y riesgos externos, y las fuerzas y debilidades internas.

En este contexto de ideas la empresa Ávila Química, S.A. está un proceso de revisión fundamental y un rediseño de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un cargo debe ser diseñado (o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización, los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje, rotación y objetivos organizaciones.

Ante la situación planteada surge la necesidad de proporcionar a Ávila Química, S.A., un Manual de Cargos que le facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para una adecuada adaptación e identificación de cada trabajador dentro de la empresa.

En este marco de ideas se realiza esta investigación, en la empresa Avila Química, S.A., que se estructuró en cuatro capítulos presentados a continuación:
El Problema, contiene el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación y la justificación del problema.
Marco Teórico, se reseñan los antecedentes de la investigación, los antecedentes de la empresa y seguidamente se presentan las bases teóricas.
Marco Metodológico, se registra el tipo de investigación, la técnica de recolección de datos, los procedimientos para lograr los objetivos, así como las técnicas de análisis utilizadas en el tratamiento de la información.
Manual de Cargos, se presenta el producto de esta investigación: El Manual de cargos de Ávila Química, S.A.

2. El Problema

Planteamiento del Problema
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos, es
por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los Recursos Humanos como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Las decisiones sobre los Recursos Humanos que toma una empresa determinan su éxito, ya que sea que involucre a los directores ejecutivos o a empleados a nivel operativo. Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable.

Es importante un esfuerzo coordinado de todo el personal para lograr una administración efectiva y para que la organización alcance los objetivos deseados.

Una organización funcional debe estar estructurada por un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. Chiavenato (1999) expone:

El principio básico de esta forma de concebir una organización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.

La teoría clásica hizo demasiado énfasis en la organización formal; según Taylor y sus discípulos de la investigación científica, la organización debe basarse en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del trabajador; según Fayol y sus seguidores de la escuela anatómica, la organización debe preservar su totalidad, su integridad global. (p. 252)
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que para reclutar y seleccionar al personal apropiado para la empresa, el administrador debe establecer los requisitos y preparar descripciones de los trabajos que cada miembro del equipo deberá realizar.
Para orientar al personal, el administrador debe contar con un manual de cargos, ya que esta herramienta puede ayudar al personal nuevo a familiarizarse con su trabajo y también será útil para relacionar al personal existente con nuevos programas, objetivos y metas de la organización.

Ávila Química, S.A. representa una firma con 30 años de servicio ininterrumpido en Venezuela, representando a empresas líderes mundiales fabricantes de materia prima y productos para la industria química en general. La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes, para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus ganancias. Su misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.

A pesar que la calidad única de sus servicios reafirma su presencia en la competitiva comunidad química a lo largo de los años, Avila Química, S.A. no cuenta con un Manual de Cargos que le facilite reclutar y seleccionar adecuadamente su Recurso Humano, las contrataciones se hacen sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización y se terminan definiendo a medida que van surgiendo nuevas necesidades en el cargo. Esto hace que la empresa pierda competitividad en el mercado ya subutiliza el talento que posee.
Ante esta irregular situación se plantea la necesidad de diseñar un Manual de Cargos que facilite a Ávila Química, S.A. reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas de manera eficaz y eficiente mejorando aún más su productividad, calidad, rentabilidad y competitividad.

Objetivos
Objetivo General
"Diseñar un Manual de Cargos para la empresa Avila Química, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas."

Objetivos Específicos

1.       Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A.

2.       Identificar y clasificar los lineamientos para el desarrollo de los prespuestos en la areas identificadas en Ávila Química, S.A.

Justificación del Problema
La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden, ya que dotará a la empresa de una herramienta técnica y moderna, de fácil manejo para la persona responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario para cubrir las vacantes dentro de la organización, logrando así los objetivos de la empresa.
A su vez este estudio permitirá revisar y/o estudiar las técnicas y novedades que se utilizan para estructurar las descripciones de cargos y los perfiles con la metodología a seguir.
La Planificación de Recursos Humanos es el proceso de análisis de las necesidades de personal en una organización y el desarrollo de un programa que satisfaga esas necesidades.
Implicará tener un manual de cargos que facilitará el proceso de reclutamiento, selección y contratación, definiendo cual es el perfil mínimo requerido y cual es la descripción detallada de todas las competencias, experiencias, funciones, nivel académico, etc.
Ávila Química es una empresa venezolana que viene operando exitosamente desde 1970, se dedica al negocio de proveer
productos químicos y servicios, generalmente en el área química, a la industria venezolana a través de representadas comerciales claves con empresas internacionales de prestigio.

Actualmente cuenta con una nómina de alrededor de 20 personas que funcionan en una estructura organizacional informal. Ella califica como una empresa típica familiar venezolana, que fue fundada y continúa siendo dirigida por su fundador e hijos.
Su motivación al cambio de ser actualmente una organización estructurada informalmente a ser una empresa moderna y
estructurada acorde al mercado y sus necesidades justifica esta investigación y se centra en aprovechar una necesaria reestructuración organizacional, que daría paso a una sinseración de cargos contratando al personal clave en todas las áreas de la empresa, así como aclarar el proceso de relevo generacional, para buscar también una mayor eficiencia operacional y hacerse mas competitivos ante un entorno que ofrece oportunidades de negocio que ellos mismos reconocen no estar aprovechando.

El Desarrollo de un Manual de Cargos para el reclutamiento de personal tendrá gran utilidad dentro de la empresa ya que orientará de manera asertiva la búsqueda de la persona adecuada a la hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un cargo nuevo dentro de la organización, ya que en dichas descripciones se observarán los diferentes factores que influyen en la búsqueda de personal, basándose en el perfil y en las descripciones de cada cargo, por lo tanto servirá para agilizar la captación de personal dentro de la organización, permitirá que cada departamento conozca el personal con el que deberá contar al momento de tener una vacante o de necesitar un cargo nuevo apoyándose en el manual de descripciones de cargos.

3. Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación
En este capítulo se describirán por una parte algunas investigaciones realizadas sobre el mismo tópico en Venezuela, y por otra se analizará lo referente a las proposiciones teóricas que sustentan la investigación.

María Montilla y Luz Melis Martínez en el año 1995, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado el cual llevó por nombre: " Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela".

Se planteó el siguiente problema: La nueva tecnología educativa promueve la idea de modernizar la educación universitaria en sus instituciones, docentes y estudiantes a través de programas de extensión y diseño de los recursos instruccionales de apoyo técnico docente utilizados en las menciones de la carrera de la Educación, especialmente la mención de Tecnología Educativa, así como las Unidades Administrativas de la Escuela de Educación, en las cuales se requiere tanto de personal especializado en el manejo de equipos instruccionales y materiales audiovisuales adecuados a las exigencias actuales de la educación.

La necesidad de darle un nuevo enfoque técnico científico a la educación impulsó la creación del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales como eje a la expansión de los proyectos de investigación docente y apoyo al estudiante con ciertos objetivos que han visto limitados en su ejecución debido a la carencia de personal que imposibilita el funcionamiento normal de la institución.

Por lo antes descrito se selecciona este tema con el propósito de comenzar a dar solución a este problema, el cual trata de la proposición de un manual. El escogido fue el Manual Descriptivo de Cargos que va a permitir la creación de nuevos cargos que se requieren para la ampliación de la estructura administrativa del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales.
El objetivo general que plantearon las autoras fue diseñar un Manual de Cargos para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales (C.E.R.I) de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela y los objetivos específicos:

a.       Analizar la organización y el funcionamiento del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales.

b.      Determinar las funciones de cada una de las dependencias que integran la unidad.

c.       Determinar las funciones del personal que labora en cada entidad.

d.      Determinar las características de los cargos existentes.

e.       Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse para la Unidad Administrativa.

f.        Elaborar un organigrama ajustado a los nuevos cargos.

Las autoras concluyeron que el manual descriptivo de cargos serviría de apoyo a posteriores manuales que se pudieran elaborar en beneficio del centro, así como guía de orientación para ubicar correctamente a los funcionarios en sus actividades o tareas, clasificar a los empleados en su respectivo puesto, ampliar la estructura administrativa del centro, determinar con exactitud las exigencias adecuadas del aspirante a seleccionar, mejorar el funcionamiento administrativo del centro, y permitir al personal del centro desempeñar eficaz y cabalmente sus respectivas funciones.

En el año 1997, Dalila Prieto y Yamilet Ugueto, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado que llevó por nombre: "Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Personal del Departamento de Control de estudios de la Escuela de Educación". Las autoras plantearon el siguiente tema con el propósito de comenzar a dar solución a la necesidad que tiene el departamento de Control de Estudios de la Escuela de Educación, con respecto a un Manual de Descripción de Cargos del personal.

Este Manual Descriptivo de Cargos, le permitiría al departamento conocer las características, requerimientos y atribuciones que debe cumplir el personal para que de esta forma su labor sea más eficiente.
Dada la importancia que tiene el personal de Control de Estudios, en cuanto al apoyo que les brinda tanto a los estudiantes, como a los docentes en el proceso institucional, este trabajo pretende colaborar en el mejoramiento de sus procesos administrativos. En tal sentido la investigación se orientará a proponer un Manual Descriptivo de Cargos.
El objetivo general establecido por las autoras fue: Diseñar un Manual Descriptivo de Cargos, para el Departamento de Control de Estudios de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela.
Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:

a.       Analizar la organización y el funcionamiento del departamento de Control de Estudios.

b.      Determinar las funciones del personal que labora en el departamento de Control de estudios.

c.       Determinar las características de los Cargos Existentes.

d.      Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse en el departamento de Control de Estudios.

Después de haber realizado este proyecto, las autoras propusieron: De acuerdo a las fallas que presenta el personal de este departamento, en cuanto a la especificación de sus funciones, consideramos conveniente la elaboración de un Manual Descriptivo de Cargos el cual permitirá que se reubiquen los funcionarios en la denominación de cargo correspondiente.

Este instrumento está sujeto a modificaciones de acuerdo a las opiniones de especialistas en la materia.
Pía Landaeta Pederson en el año 1999, en la Universidad Metropolitana, presentó un trabajo de grado el cual llevó por nombre "Análisis de Descripción de Cargos para Facilitar los Procesos de Reclutamiento y Selección y Asegurar una Selección Eficaz de Analistas en la Vicepresidencia de Contaduría en Corp Banca". Se planteó el siguiente problema: El 19 de Diciembre de 1996, Corp Group adquiere el Banco Consolidado y no es hasta el 27 de Octubre de 1997 que se origina Corp Banca. Como consecuencia de su privatización, la Organización se encuentra redefiniendo su estructura lo cual ha llevado a transformar sus funciones de alguna u otra manera.

El mayor problema que origina la reestructuración es la adaptación a los nuevos procesos y en algunos casos, a nuevas funciones dentro de los cargos como consecuencia de la necesidad, de la homogeneidad en los niveles jerárquicos de la estructura y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para lograr esto, la Vicepresidencia de Relaciones Industriales, está desarrollando distintos proyectos entre los cuales está el levantamiento de información de descripciones de cargos, como base para otros procesos de recursos humanos como el Reclutamiento y la Selección.

Siendo este el problema, la formulación del problema nos conllevaría a los siguiente: ¿Cómo se relacionan las Descripciones de Cargo (concretamente el Perfil del Cargo) con los procesos de Reclutamiento y Selección?.

Por ende la finalidad de esta pasantía larga es el levantamiento de información para las descripciones de cargo a un número determinado de analistas con el fin de analizar los resultados de la sección (Perfil del Cargo), lo cual es base para otros procesos de recursos humanos, en donde específicamente nos limitaremos al Reclutamiento y Selección hasta la fase que el Perfil del Cargo sea necesario.

El objetivo general establecido por la tutora fue recolectar la información necesaria para describir un cargo con sus responsabilidades y requerimientos, con el fin de analizar la utilidad de la sección del perfil del cargo para su aplicación en los Subsistemas de Reclutamiento y Selección.

Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:

a.       Conocer el proceso de análisis de cargos.

b.      Entrevistar a los ocupantes de los cargos de analistas de la Vicepresidencia de Contaduría para su respectiva análisis.

c.       Realizar el seguimiento para la corrección y validación de las descripciones de cargos, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, por parte del personal directivo.

d.      Determinar las relaciones de las descripciones de cargo, concretamente el Perfil del Cargo, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, con los datos recolectados.

Después de haber realizado el proyecto de pasantía larga con el fin de determinar la retroalimentación de las descripciones de cargo, específicamente del Perfil del cargo, en los subsistemas de Reclutamiento y Selección de Corp Banca, las conclusiones a las que llegó la autora fueron:

1.       De la muestra seleccionada de analistas junior, semisenior y senior, específicamente lo relacionado con el perfil del cargo, el cual constituye la base del estudio realizado, se puede concluir que las tres primeras variables: Nivel Educativo, Idioma Requerido y Experiencia fueron homogéneas para cada una de los niveles del cargo mencionados anteriormente. Esto a su vez responde a niveles establecidos dentro de la Institución que permiten diferenciar y establecer los requisitos indispensables que debe poseer la persona que opte interna o externamente por el cargo.

2.       En cuanto a las tres variables restantes: Conocimientos, Habilidades y Manejo de Equipos, los resultados fueron menos homogéneos. La razón de esto se debe a que, dentro de la Vicepresidencia de Contaduría existen diversas áreas y por consiguiente, estas variables varían de un departamento a otro. Igualmente, el nivel de complejidad o conductas esperadas cambian de acuerdo al nivel del cargo (junior, semisenior y senior). Por ejemplo, un analista junior analizará casos de menor complejidad que un analista semisenior, y este a su vez que un senior. En estos casos, estas capacidades son medidas a través de las pruebas psicotécnicas, en una parte que no involucra el Perfil del Cargo.

3.       Los resultados del Perfil del Cargo de los analistas junior, semisenior y senior fueron mayormente homogéneos, exceptuando algunos casos por existir diversas áreas dentro de la Vicepresidencia de contaduría.

4.       En Corp Banca el Perfil del Cargo retroalimenta el Reclutamiento tanto internamente (análisis de candidatos pertenecientes a la compañía) como externamente (llamado de personal por medio de la prensa, por ejemplo), definiendo los requisitos necesarios que deberá poseer el aspirante para un cargo determinado. El nivel educativo, idiomas, experiencia, conocimientos, habilidades y manejo de equipos, constituyen la información básica para hacer llamados para el reclutamiento tanto externo como interno (dependiendo del caso). Sólo para cargos muy específicos, cuyos niveles de complejidad así lo requieran pueden apoyarse en otros elementos contenidos en la Descripción de Cargos. Posteriormente, los aspirantes interesados procederán a enviar sus curriculum al departamento de Selección.

5.       Sherman Jr. Y Bohlander (1994) explican que para reclutar personal se requiere tener información de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia que requiere el cargo. Como se puede ver, la sección del Perfil del Cargo contiene esta información, sirviendo entonces como base para el Reclutamiento tanto interno como externo. Sólo le añadimos a lo expuesto por Sherman Jr. Y Bohlander, los idiomas requeridos y el manejo de equipos.

6.       Posteriormente, el Perfil del Cargo retroalimenta a la Selección en Corp Banca de la siguiente manera: Luego de haber revisado los curriculum enviados, se llaman a las personas que cubren los requerimientos del Perfil. Después, se testifica que el Perfil del Cargo y el aspirante sean realmente compatibles, en una primera entrevista con el departamento de Selección. Finalmente el Perfil del Cargo es utilizado para llevar a cabo una parte de las pruebas psicotécnicas. Por ejemplo, con el Perfil de base, se examinan los idiomas (si se requiere), los conocimientos, las habilidades y el manejo de equipos (si es necesario). Es hasta este punto donde el Perfil del Cargo es tomado en cuenta, ya que en la fase posterior correspondiente a la entrevista con el supervisor, esta no es necesaria.

7.       Chiavenato (1997) expone que las descripciones de cargo permiten "Determinar el Perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal" (p.252). Es entonces, el Perfil del Cargo específicamente, el cual se encuentra en la Descripción de Cargos, el que contiene la información requerida para una parte del proceso de Selección.

8.       En tal sentido se puede comprobar que el Perfil del Cargo de las Descripciones realizadas en Corp Banca, sí retroalimentan los subsistemas de Reclutamiento y Selección.

9.       Este proyecto de análisis de cargos en todas las áreas de Corp Banca, revierte gran importancia para la Vicepresidencia de Relaciones Industriales ya que retroalimentan en gran manera a numerosos procesos de la institución en su proceso de reestructuración. En general este proyecto le propicia a Corp Banca el intercambio de ideas entre los supervisores y subordinados ayudándoles a mejorar su conocimiento en cuanto a lo que se espera de cada posición o puesto. Como menciona Howell (1979), cualquier aspecto de recursos humanos depende de la descripción de puestos. Por ejemplo, en el caso de los subsistemas (Reclutamiento y Selección), sin la descripción de cargos no se podría ni reclutar ni seleccionar a los empleados de una manera efectiva.

10. Los conceptos de cargo, puesto, análisis y descripción de cargos se manejan en Corp Banca de la siguiente manera: Los términos cargo y puesto se diferencian como mencionamos anteriormente en el marco teórico, reafirmado por el autor Miner (1977), la cantidad de puestos es el número total de empleados en la Institución y los cargos el título de uno o varios puestos. Por ejemplo, si hay 10 analistas en una organización, entonces existen 10 puestos. El cargo es solamente 1, el de analista. Aún así, en el caso del análisis de los cargos en la Vicepresidencia de Contaduría, si había por ejemplo 3 analistas senior que ejecutaban la misma función, con sólo analizar 1 era suficiente. El análisis es el proceso de compilación de información acerca de los cargos y la descripción de cargos es el escrito final de toda esta recopilación.
11. Como un marco amplio para finalizar este trabajo, se puede decir que las Descripciones de Cargo son la base para un sinnúmero de procesos dentro de la empresa, especialmente para el departamento de recursos humanos. Las Descripciones de Cargo son un aporte invalorable para llevar a cabo exitosamente los objetivos de una empresa. Mas aún, cuando en la actualidad, el personal directivo de las compañías busca cada vez mas la perfección en sus procesos y la superioridad frente a la competencia.

4. Antecedentes de la Empresa

El Sr. Alexis Chacón, fundador y actual Presidente de Ávila Química, S.A. inició sus actividades en este mercado, a mediados de los años 60 como vendedor en Connell Bross Inc., corporación química líder internacional, donde trabajó durante seis años ininterrumpidos en diferentes áreas, esto le dio un profundo crecimiento y experiencia en el ramo y es la base principal de la empresa. Se retira de Connell Bross Inc. y en el año 1970 decide fundar Ávila Química S.A., convirtiéndola en una de las mejores empresas de su clase, con reputación a nivel nacional e internacional.

Debido a su carácter familiar, posteriormente se incorpora a la empresa el Sr. Alejandro Chacón Espinoza, hijo del fundador y actual Gerente General de la misma, quien contaba con varios años de experiencia en diferentes empresas como Petróleos de Venezuela y Monaca (Alimentos), inyectando sangre joven y nuevas ideas que sin duda ayudó al buen desarrollo de los planes de la empresa.

Ávila Química S.A. representa una firma con 30 años de servicios ininterrumpidos, representando a empresas líderes mundiales, fabricantes de materia prima y productos para la industria química. Sin embargo, a través de los años, la actividad de venta local como distribuidores exclusivos se ha venido incrementando. La empresa cubre eficientemente todo el país y las industrias de pinturas, tintas, papel, vidrio, petroquímica, plásticos, detergentes, tenerías, textil, etc. Que se cuentan entre sus principales clientes.
Esta importante cartera de representaciones hace que los clientes vean en Ávila Química, S.A. la solución a muchas de sus necesidades, logrando así llenar un campo escasamente satisfecho en el mercado.
La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes, para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus ganancias.
Ávila Química, S.A. cuenta con profesionales altamente calificados, capaces de detectar rápidamente los problemas y diseñar estrategias innovadoras para afrontarlos. La calidad única de sus servicios se debe al dinámico enfoque hacia las oportunidades y desafíos de los mercados emergentes de la región, y reafirma su presencia en la competitiva comunidad química a lo largo de los años.

El Objeto Social de la compañía es la fabricación directa o indirecta para sí y / u otros de productos o sustancias químicas, la compra, venta y distribución de productos o sustancias químicas, todas las actividades inherentes a la industria química que sean necesarias para el cumplimiento de sus objetos, y cualquiera otra actividad lícita inherente a la consecución de ese objeto.

Su Misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.

Su Visión es consolidar y fortalecer su posición como un canal preferido de suministro de productos y servicios apoyado en recursos humanos altamente calificados y tecnología de punta.

Ávila Química, S.A., es una Sociedad Anónima registrada el 19 de Agosto de 1970, inscrita en el Registro Mercantil II bajo el número 25, Tomo 80-A, en la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado Miranda que cuenta con un Capital Social de Ciento Cuarenta Millones de Bolívares (140.000.000,00) totalmente pagado y 100% privado nacional.

5. Bases Teóricas

Estructura Organizacional
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta el futuro.

La estructura organizacional se divide de la organización. Por lo tanto, Stoner, Freeman y Gilbert (1996) sostienen que "la estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización." (p.345).
De manera similar, Robbins (1996) expone que "una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos." (p.550)
Una estructura organizacional ideal es aquella que proporciona el máximo de organización e integración de esfuerzos a la vez que estimula la autonomía esencial en las divisiones, departamentos, unidades, etc.

Organización
Quiroga (1999) propone una definición bastante completa de una organización: "Es la función que consiste en buscar los medios que son necesarios poner en práctica para determinar el grado de eficiencia del órgano administrativo, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse al medio ambiente". (p.11).
Chiavenato (1999) define que "la organización administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado". (p.245).
Las organizaciones son muy variables, según el grado de su estructuración pueden ser formales e informales.
Yoder (1981) establece que "la organización formal, es la que aparece trazada en los diagramas de organización. Es la estructura formalmente establecida por los administradores, quienes definen las tareas que deben ser ejecutadas y asignan responsabilidades para su ejecución". (p.116).
Según Chiavenato (1999) "una organización informal es aquella que emerge espontánea entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos." (p.235).

División del Trabajo
Un objetivo importante de la organización es el de lograr efectividad a través de la división del trabajo. Por lo tanto. La división del trabajo para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) "es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general." (p.347).
Para Quiroga (1999) "la división del trabajo es un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las personas y las unidades orgánicas de una organización." (p.181).
La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros.
Una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales, es necesario combinarlas en grupos. Esto se lleva a cabo
mediante el proceso que se conoce con el nombre de departamentalización, que "es agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica."

Jerarquización
Aunque la departamentalización sirve como base para agrupar los trabajos, sigue existiendo la necesidad de determinar como se incluirán estos en cada grupo. La vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
Chiavenato (1999) define que "jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se utilice la Jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes." (p.38).
La base para las descripciones de puestos se encuentra en la división y en la departamentalización del trabajo. Si se identifican funciones para cada persona, la organización facilitará el dominio de las operaciones y obtendrá a menudo una eficiencia mayor.

Gestión de los Recursos Humanos
La Gestión de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización.
La consideración del recurso Humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los recursos humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y debilidades en términos de su recurso humano, para en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles.

Importancia de la Gestión de Recursos Humanos
La década de los años 90 ha marcado huellas significativas de cambio en los departamentos de recursos humanos. Ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno económico actual, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza laboral son algunas de las cuestiones que se han traducido en aportaciones críticas del departamento de recursos humanos para el éxito de la organización. Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que tengan éxito durante la próxima década, los departamentos de recursos humanos tendrán que hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo.

Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se añade el reconocimiento de que la gestión de los recursos humanos puede influir de manera importante en los objetivos de la organización. Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la creciente importancia de la gestión de los recursos humanos, Dolan, Schuler y Valle, (1999) han determinado seis tendencias y crisis fundamentales:

(a) Aumento de la competencia; (b) Los costos y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos; (c) La crisis de productividad; (d) El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales; (e) Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; y (f) Las tendencias para la próxima década. (p.12).

Definición de Cargo
Según Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo como:
Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización. (p.79).
Bryan Livy citado por Chiavenato (1990) "define un cargo como la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama." (p.46).

Descripción de Cargos
Según Chiavenato (1999) la descripción del cargo es:
Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. (p.331).

Análisis de Cargos
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
El análisis de cargos pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.
Chiavenato (1990) define el análisis de cargos como "el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas
con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño." (p.276)

Estructura del Análisis de Cargos
La estructura del análisis de cargos se refiere a cuatro aspectos o factores de especificaciones, que comprenden:

a.       Requisitos intelectuales que debe poseer el empleado para desempeñar el cargo de manera adecuada.

b.      Requisitos físicos, se refieren al esfuerzo físico y mental que necesita el empleado.

c.       Responsabilidades implícitas, tienen que ver con las responsabilidades por la supervisión de subordinados, material, herramientas o equipos que utilizan.

d.      Condiciones de trabajo, se refieren a las condiciones ambientales y riesgos a los que se expone el empleado que puedan condicionar su productividad y rendimiento en sus funciones.

Modelos Teóricos de Descripción de Cargos
Existen diferentes modelos teóricos para la descripción de cargos, a pesar de que los autores consultados coinciden en que no hay un formato estándar ya que pueden variar en forma considerable de una organización a otra.

Según Chiavenato (1999) la descripción y análisis de cargos abarca los siguientes aspectos:

a.       Intrínsecos: Nombre del cargo, posición del cargo en el organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión y comunicaciones colaterales) y contenido del cargo (tareas o funciones diarias, semanales, mensuales anuales y esporádicas).

b.      Extrínsecos: Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa y aptitudes necesarias), requisitos físicos (esfuerzo físico, concentración y constitución física), responsabilidades implícitas 8por supervisión de personal, materiales y equipos, métodos y procesos, dinero, títulos, valores o documentos, información confidencial y seguridad de terceros) y condiciones de trabajo (ambiente de trabajo y riesgos inherentes). (p.333).

Según Flippo (1983) el proceso de análisis y descripción de empleos, abarca básicamente la siguiente información de los hechos existentes y pertinentes al empleo:

a.       Identificación del trabajo.

b.      Resumen del trabajo.

c.       Deberes a ser desarrollados.

d.      Supervisión dada y recibida.

e.       Relación con otros empleos.

f.        Máquinas, herramientas y otros materiales.

g.      Condiciones de trabajo.

h.       Definición de los términos más usuales.

i.         Comentarios adicionales que tienden a clarificar las categorías antes mencionadas. (p.94).

Chruden y Sherman dividen la información en dos categorías:

a.       Descripción del puesto: Identificación (esta sección mediante el título del puesto y otros datos de identificación ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización), resumen (esta sección, que a veces recibe el nombre de descripción genérica, sirve para proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese con los demás puestos) y deberes (los deberes y responsabilidades principales del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: lo que hace el trabajador, como lo hace y por que lo hace.

b.      Especificación del puesto: Requerimientos y habilidades (requerimientos educacionales, experiencia, conocimientos específicos, personalidad, responsabilidad y habilidad manual) y requerimientos físicos (esfuerzo físico, condiciones de trabajo y riesgos ocupacionales. (p.48).

Reclutamiento y Selección de Personal
Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar las vacantes para el puesto y decidir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos, candidatos que tengan las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente.
Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (p.208).
Una de las tareas gerenciales más importantes en cuanto a la selección de personal, es encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla.
La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los empleados. Segundo, una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de hacerla de manera negligente.

El éxito final de una organización laboral depende de sus empleados, entonces la tarea de la selección inicial es uno de los procesos de toma de decisiones más importantes de las que se deben encargar los empleadores. La esencia de la tarea es examinar las cualidades de las personas sobre quienes no se tiene un conocimiento personal y seleccionar a los que parezcan ser potencialmente adecuados para obtener el empleo dentro de la organización.

Los métodos fallidos de selección, que no son reconocidos, se multiplican y pueden producir un incalculable desperdicio de tiempo, esfuerzos, dinero y otros recursos al tratar inútilmente de remediar los síntomas en vez de las causas. La organización, entonces, puede fracasar en lograra sus objetivos; los empleados pueden sufrir gran variedad de formas de mala administración; la comunicación puede ser inadecuada; podría haber conflictos y moral baja; ausentismo; los cambios y la enfermedad pueden aumentar y conducir a pérdidas de empleados ya capacitados y, en consecuencia, a repetición en el adiestramiento y reclutamiento de nuevos empleados.

Políticas de Reclutamiento y Selección
Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura organizacional.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

En cuanto a las políticas de reclutamiento y selección, Chiavenato (1999) establece:
Cada organización pone en práctica la política que más convenga a su filosofía y a sus necesidades, él sugiere que estas políticas deben abarcar los siguientes aspectos:
(a) Donde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organización), como y en que condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de los recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.
(b) Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que existe en la organización.
(c) Como integrara con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización. (p.118).

Definición de Manual
Quiroga (1999) define que "un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo." (p.161).

Definición de Manual de Cargos

Un manual de cargos es aquel que expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa.

Objetivos de un Manual de Cargos
El Manual de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos:

a.       Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.

b.      Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.

c.       Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.

d.      Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

e.       Propiciar la uniformidad en el trabajo.

f.        Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.

g.      Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las distintas unidades.

h.       Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

6. Marco Metodológico

Tipo de Investigación
El tipo de investigación que regirá esta tesis de grado será el de Proyecto Factible. Al respecto el Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Experimental Pedagógica Experimental libertador (1990) define esta investigación como:
La elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigación de campo, o en una investigación tipo documental; y puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. (p. 7).
Los objetivos planteados en el estudio permiten desarrollar un manual de descripción de cargos respondiendo al análisis que se le hiciera a los problemas planteados por Ávila Química, S.A.

Técnicas de Recolección de Datos
Las técnicas que se utilizaron para obtener la información de cada unidad en función de los objetivos de la investigación fueron:

La Observación
Mediante la observación directa se logró reconocer datos de interés para la investigación, por conductas y procedimientos repetidos y empíricos, anotando las mismas respuestas. Se logró tener una mejor idea sobre las tareas realizadas por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo.

El Fichaje
Mediante la utilización de la ficha como instrumento se logró la extracción de aspectos de interés para la investigación, ordenando y clasificando los datos a estudiar, previa consulta de textos especializados y otras investigaciones en el área, recopilando formatos, etc.

Procedimientos para lograr los Objetivos
Objetivo 1: Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A. y sus necesidades.
Para identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A. y sus necesidades, se revisó y actualizó el organigrama de la empresa identificando claramente los diferentes niveles jerárquicos y la relación supervisor – subordinado de cada una de las gerencias.
Objetivo 2: Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila Química, S.A.
Para Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila Química, S.A., se analizó la información recopilada mediante las técnicas de observación y fichaje sobre la estructura organizativa, posteriormente se procedió a elaborar las necesidades de 20 cargos diferentes que rigen el manual.
Objetivo 3: Establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas de Ávila Química, S.A.
Para establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas de Ávila Química, S.A., después de haber identificado las necesidades de los cargos requeridos para el funcionamiento eficaz de la empresa, en cada cargo se delimitaron y definieron claramente todos las tareas y responsabilidades de cada empleado, para que estos supieran claramente cuáles son sus deberes con la empresa.
Objetivo 4: Garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las competencias mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A.
Para garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las competencias mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A., es necesario que la empresa logre poner en practica este Manual de Descripción de Cargos, en virtud de que las autoras están seguras que si así lo hacen, lograran contratar el personal adecuado con los requisitos necesarios para el cargo identificado.
Objetivo 5: Facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de recursos humanos en Ávila Química, S.A.
Para facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de recursos humanos en Ávila Química, S.A., se elaboraron las descripciones de los cargos acordes a las necesidades de la empresa revisando las nuevas técnicas en el desarrollo de descripciones de cargos de acuerdo a las experiencias de otras empresas.

Análisis e Interpretación de Datos
Los datos fueron analizados luego de haberse estudiado y revisado la información recopilada.
La información obtenida fue clasificada manualmente, los datos obtenidos se presentaran en el manual de descripción de cargos y en los objetivos que se deben alcanzar por el mismo.

7. Manual De Cargos Para Avila Química, S.A.

Propuesta del Manual
Después de analizar la problemática de Ávila Química, S.A. en cuanto al proceso de contratación de personal se pudo observar que las mismas se hacen sin tener ningún criterio, sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización. Con el propósito de solventar esta situación se propone diseñar un Manual de Cargos que permita a la empresa reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para cumplir eficazmente los objetivos de la organización.

Objetivos del Manual

1.       Fijar los lineamientos básicos para la elaboración de la Descripción y Perfil de Cargos que posee Ávila Química, S.A.

2.       Enumerar cada una de las tareas, funciones y/o actividades implicadas en cada cargo.

3.       Establecer los requisitos necesarios para desempeñar cada uno de los cargos.

4.       Proporcionar a los niveles gerenciales un patrón de medida uniforme, para asegurar un alto grado de objetividad en el reclutamiento y selección de personal.

5.       Dotar a Ávila Química, S.A. de una herramienta técnica que recopile todos los cargos vigentes en la empresa.

Justificación del Manual
La elaboración del Manual de Cargos será de gran utilidad dentro de la empresa para el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que orientara acertadamente en la búsqueda de la persona con el perfil adecuado para cada cargo.

Ventajas del Manual

a.       Facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal.

b.      Precisa las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades

c.       Evita duplicaciones y detecta omisiones.

d.      Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.

Alcance del Manual
Aplica a todos los cargos existentes en la empresa.

Procedimiento para la Codificación de Cargos
Se codificó la descripción y perfil de cargo según la Estructura Organizativa de la siguiente manera:
MDC-XXXX
MDC = Manual de Descripción de Cargos
XXXX = Código Numérico

Código Numérico Gerencia – Departamento

1000.                   Gerencia General

1010.                   Gerencia de Finanzas

1020.                   Gerencia de Ventas

1030.                   Gerencia de Mercadeo

Salvedades del Manual
Las autoras de esta investigación presentan las siguientes salvedades de acuerdo a las exigencias de la empresa:

a.       El encabezado de las paginas debe llevar el logo de la empresa con los colores que la identifican, titulo del manual y el recuadro que identifique a las personas encargadas de su elaboración y revisión.

b.      El contenido del manual debe estar dividido en dos columnas, ubicando los títulos en la columna izquierda y substitutos y contenido de los mismos en la columna derecha.

c.       Cada departamento debe estar separado por una portada que lo identifique y diferencie de los demás departamentos.

d.      Las funciones deben estar enumeradas en orden aleatorio.

Autores: T.S.U. Barbara Esparza Jurado Edad: 28
T.S.U. Patricia Vasquez Caballero Edad: 30
Tutor: Lic. Kiancy Pérez De Orjuela

Año: 2001
(Tesis presentada como requisito parcial para optar el grado de Tecnico Superior Universitario en Administracion Mencion Gerencia)
Titulo sugerido:
Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias minimas requeridas

Resumen
Debido a la importancia que tiene una buena planificación de recursos humanos dentro de una organización y en vista de que la empresa Avila Química, S.A. no tiene ningún tipo de lineamiento para llevar a cabo la contratación de personal se planteó la necesidad de elaborar un Manual de Cargos que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para cumplir eficazmente con los objetivos de la organización.
La metodología adoptada se inició al analizar los datos recopilados. A través de la observación directa se logró tener una clara idea sobre las tareas realizadas por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo, posteriormente a través del fichaje se ordenaron y clasificaron los datos recopilados, los cuales se presentaron en el manual de descripción de cargos y en los objetivos que se deben alcanzar por el mismo.
Después de culminar esta investigación se pudo llegar a la conclusión de que es muy importante que la empresa logre poner en práctica este Manual de Descripción de Cargos ya que esta herramienta permitirá dar respuesta a la problemática de Avila Química, S.A. en cuanto al proceso de reclutamiento y contratación de su recurso humano.

Trabajo enviado por:
bárbara esparza jurado
barbaraesparza@tutopia.com
Patricia Vásquez Caballero

Inicio

 

Manual de empleados

Indice
1. Introducción

2. Que es un manual de recursos humanos?
3. Organigrama de la empresa
4. Reclutamiento y selección de personal
5. Designación, contratación e inducción
6. Periodo de prueba
7. Contratos De Trabajo (Tipos)
8. Horario de trabajo
9. Pago de las horas extras
10. Remuneracion del personal
11. Aumentos de salarios
12. Vacaciones
13. Evaluación del desempeño
14. Sueldo de navidad
15. Adiestramiento y capacitación
16. Beneficios
17. Licencias
18. Disciplina
19. Desahucio
20. Departamento de personal
21. Descripción de puestos
22. Conclusion y Recomendaciones
23. Bibliografía

1. Introducción

El mundo de hoy, enfrentado al fenómeno de la Globalización, exige cambios radicales de su economía. Las empresas se hacen más competitivas para sobrevivir. Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es cuando los empresarios se han dado cuenta que la competitividad se logra con la calidad de los productos y esta a su vez depende de la calidad en el manejo del Recurso Humano.
El empresario le ha dado un giro a la prioridad de los factores y ha ubicado al recurso humano en primer lugar. Sencillamente, porque un trabajador que se sienta motivado, integrado a la organización va a producir satisfactoriamente un producto de calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno", y no como "mano de obra", en un ambiente donde la administración es participativa, se manejan sistemas modernos de supervisión, esquemas de recompensa y evaluación del desempeño para lograr lo propuesto.
La Administración de Recursos Humanos en consecuencia se refiere a aquella área de la Organización que se encarga de atender a las necesidades de su personal.

Metodología
El método a emplear en esta investigación el de abstracción, concentración, por lo que haremos uso de:

Técnicas de Investigación :

1.       Entrevistas a personas especializadas en el área de Recursos Humanos, ya que la empresa escogida está en proceso de crear su departamento de Recursos Humanos.

2.       Recopilación de documentos (libros, folletos, seminarios , internet).

3.       Análisis de contenido (fichas, resúmenes, apuntes, etc.)

Objetivos

·         Establecer los lineamientos generales para realizar el proceso de atracción, adquisición y contratación de los recursos humanos idóneos, para realizar de manera eficiente, las actividades y labores de Gómez Beato Constructora.

·         Determinar los procedimientos que se debe llevar a cabo para las diferentes funciones del Departamento de Recursos Humanos.

2. Que es un manual de recursos humanos?

El manual de Recursos Humanos es el conjunto de Políticas, Normas y Procedimientos que tiene por objeto la administración, motivación y desarrollo de los Recursos Humanos de una organización, de acuerdo al Código Dominicano de Trabajo, a los Estatutos de la Empresa y demás disposiciones de carácter legal. Las Políticas, Normas y Procedimientos contenidos en este Manual deberán ser aprobadas por la Junta Directiva, previo a su implantación.
La contratación de personal se basa solo en calificaciones de competencia, requerida para un puesto en particular sin discriminación de raza, religión, sexo e ideología.
La Gerencia General es la instancia Administrativa y Ejecutiva de mayor jerarquía en lo relativo a la Gerencia de la Empresa y tiene bajo su responsabilidad, ejecutar y controlar el cumplimiento de la misión de la organización y el logro de los objetivos estratégicos y disposiciones que emanan de los organismos superiores (Asamblea General y Junta Directiva).

De departamentos dependerán unidades según el área de ejecución. Los encargados serán los responsables de su implementación con la colaboración del personal auxiliar. Las funciones de todo el personal estarán descritas en el Manual de Descripción de Especificación de Puestos de la Empresa.
El Personal de la organización no podrá desempeñar otras funciones en otro centro de trabajo que interfiera con sus funciones y horario de trabajo en la Empresa y que esté en contradicción con los objetivos y principios de la misma..
Las políticas, normas y procedimientos contenidos en este manual deberán ser analizados y difundidos a todo el personal con el objetivo de asegurar su conocimiento y aplicación.
La Gerencia General es la responsable de administrar los sistemas y subsistemas de Recursos Humanos así como de cumplir con los procedimientos que definen en este Manual.
Parrafo : Cualquier asunto no previsto en este manual deberá ser analizado y discutido por la Gerencia General e incorporarlo a este documento.

Historial de la empresa:
Gomez Beato Constructora es una firma líder en el ámbito del diseño arquitectónico, fundada el 29 de septiembre de 1992.
Nuestros servicios cubren una amplia gama de actividades, todas relacionadas al planeamiento, diseño y desarrollo arquitectónico de proyectos de todo tipo, residenciales, comerciales, institucionales, turísticos y demás.
Los trabajos inician conformando una relación comercial con el cliente, en donde se le brinda asesoramiento, en cuanto a la factibilidad del proyecto de su interés. Esto permite que nuestro cliente visualice las posibles opciones para comprar un terreno o invertir en un proyecto específico. Al tener una propuesta final nuestra atención con el cliente se mantiene de manera continua hasta la culminación del proyecto.
Todos nuestros proyectos, independientemente de su alcance, reciben una esmerada atención, encaminada a mantener una relación comercial a largo plazo, que supere las expectativas de cada cliente.
Contamos con un equipo de profesionales que combina personal con vasta experiencia y jóvenes que se destacan por su ágil manejo de la tecnología computarizada, lo que nos permite brindar un servicio mucho más eficiente y rápido.
Desarrollamos los proyectos más exitosos del país, con una visión claramente definida y una misión concreta, que nos esforzamos siempre por cumplir. El desarrollo de proyectos de gran magnitud y alta calidad, la responsabilidad y seriedad demostrada y una hábil estrategia para lograr un óptimo y pronto retorno de la inversión realizada.

3. Organigrama de la empresa

Gomez Beato Constructora
Departamento de Recursos Humanos

La Visión:
Fortalecer la calidad de vida social, solucionando hoy los aspectos
Negativos en el área de la construcción.

Misión:
Ser los propulsores de nuevas alternativas que garanticen el desarrollo del sector de la construcción, promoviendo ideas y sistemas nuevos de construcción modernos, como forma válida de apoyar el crecimiento económico –social.

4. Reclutamiento y selección de personal:

Alcance:
Es aplicable a todos los puestos de la Empresa, al Gerente General, Encargados de departamentos que requieran personal para el desempeño de sus funciones, y a los candidatos que soliciten empleo en Gómez Beato Constructora.

Politicas:
El departamento donde se presenta la vacante establecerá los requisitos necesarios para ocupar el puesto correspondiente.
Toda vacante se cubrirá con el llenado de una requisición de personal.

Previa aprobación del Gerente General.
La Gerencia General es la responsable de velar porque todo personal que ingrese a Gómez Beato Constructora cumpla con los perfiles y requerimientos para cada puesto.
No podrán trabajar en la Empresa empleados unidos por lazos familiares y aliados.
Todo empleado contratado deberá tener una escolaridad mínima de Bachiller.

Procedimiento:
La Gerencia General será responsable de reclutar los candidatos a través de contactos con instituciones similares, anuncios en el periódico, publicaciones en murales de instituciones docentes o archivos de elegibles disponibles.
La Gerencia General recibirá la requisición de personal debidamente firmada por los responsables de áreas con las especificaciones requeridas para cada posición.
Cada solicitud de empleo o Curriculum deberá ser depurada y evaluada en función de los requerimientos establecidos para la posición en particular, y serán separadas aquellas solicitudes que no califiquen.
Todo candidato será sometido a la entrevista inicial con el fin de validar sus datos generales, preparación, experiencias, expectativas, e intereses.
Aquellos candidatos que, luego de la entrevista inicial califiquen, serán sometidos al proceso de evaluación sicológica y técnica, según el perfil y las pruebas para cada posición. Se elaborará un informe individual con los resultados de cada prueba.
Se deberán solicitar tres referencias de los últimos trabajos ocupados por el candidato, en casos que los hubiere.
Los responsables de área presentarán una terna de candidatos a la Gerencia General y coordinará la entrevista correspondiente.
El supervisor notificará por escrito la aceptación o rechazo de los candidatos y las razones que la justifiquen.
Esta recomendación será sometida al Gerente General para fines de entrevista final y su designación deberá ser ratificada por la Junta Directiva.
Previo a su designación el candidato deberá ser sometido a un examen médico.
El Encargado de Contabilidad informará al candidato seleccionado acerca de su puesto, su salario, condiciones de trabajo y fecha de entrada.
Los candidatos que completaron satisfactoriamente las etapas de selección podrán considerarse para futuras vacantes. Para esto deberá mantenerse un archivo de elegibles con el mismo.

5. Designación, contratación e inducción

Objetivo:
Establecer las normas y pasos a seguir en la designación, inducción y contratación de nuevos empleados, con el fin de garantizar que su ingreso al Código Dominicano de Trabajo responda a las disposiciones del mismo y a las reglamentaciones internas.

Alcance:
Es aplicable a todo empleado seleccionado para una posición dentro del Código Dominicano de Trabajo y contratado por tiempo indefinido.

Políticas:
Todo empleado seleccionado será designado por la Gerencia General a través de una comunicación escrita que contenga el nombre del puesto, departamento al que pertenece, su salario y la efectividad de la designación.
Todo nombramiento deberá ser confirmado por un contrato de trabajo, que contendrá todas las informaciones requeridas en el Código Dominicano de Trabajo de la República Dominicana.
La Gerencia General deberá recibir a cada empleado contratado y ofrecerle las informaciones generales acerca de la Empresa.

Procedimiento:
La Gerencia General se encargará de recibir y presentar al candidato a los miembros del personal de la Empresa y ofrecerle las informaciones generales sobre las políticas, normas y procedimientos de Gómez Beato Constructora, su historia, su misión, la estructura orgánica, alcance del puesto a ocupar, deberes y derechos y los beneficios marginales, entre otros.
El Supervisor del nuevo empleado se encargará de explicarle los aspectos directamente relacionados con el área y el puesto a ocupar así como de dirigirlo en el proceso de adecuación a la cultura interna de la Empresa.
Coordinará con el área correspondiente, la ubicación física del empleado y los materiales de trabajo que requieran.
El Encargado de Contabilidad elaborará el Contrato de Trabajo por tiempo indefinido con las especificaciones correspondientes, en cuatro originales y lo enviará a la Secretaría de Estado de Trabajo.
El Contrato de Trabajo deberá contener las identificaciones de las partes contratantes, la fecha de inicio, el título del cargo, el salario, el horario, la descripción de puesto y cualquier otra condición relativa al empleo con la Empresa.
Parrafo: Este contrato será firmado por el Gerente General, así como por el Contratado y se remitirá a la Secretaría de Trabajo.

6. Periodo de prueba

Objetivo:
Establecer los lineamientos a seguir para evaluar el proceso de adecuación del empleado al puesto y a la cultura organizacional de gómez beato constructora, en términos de su desempeño y actuación para fines de confirmación o no, en la posición

Responsabilidad:
Cada supervisor será responsable de realizar la evaluación del período probatorio, según corresponda, e indicar las acciones correspondientes.

Alcance:

Aplicable a todo el personal que ingrese a la empresa y/o sea promovido a una nueva posición.

Políticas:
Todo empleado nuevo será sometido a un período probatorio. Este será de tres (3) meses para el personal de los niveles auxiliares, secretarias y personal en general y de seis (6) meses, para los niveles directivos y encargados de divisiones.
Al finalizar este período el supervisor inmediato deberá hacer la evaluación y recomendará o no su contratación, al Gerente General, para fines de confirmación en el cargo.
Parrafo: En el caso de que los responsables de áreas, luego de la evaluación de su período probatorio, el Gerente General, deberá someter a la Junta Directiva, su confirmación o no.
Si un empleado es promovido a una posición de mayor responsabilidad y complejidad, deberá agotar un período probatorio de tres (3) o seis (6) meses, dependiendo de la posición y someterse a la evaluación correspondiente.
Si la evaluación no resulta satisfactoria, la Empresa no estará obligada a mantenerlo en el cargo, ni a reintegrarlo en la posición anterior.

Procedimientos:
El Encargado de Contabilidad llevará el control de la fecha de ingreso de nuevos empleados y enviará el formulario de evaluación del período de prueba, diez (10) días antes de que éste finalice, al supervisor de cada área, para los fines correspondientes.
El supervisor realizará la evaluación, ponderando cada uno de los aspectos y los discutirá con el empleado y remitirá a la Gerencia General con sus recomendaciones.
El Encargado de Contabilidad analizará y valorará el período probatorio, la firmará y remitirá al Gerente General.
Cuando el proceso haya sido completado, procederá a enviar carta de confirmación en el puesto y/o registrar las acciones de personal que se desprendan de la misma, tales como entrenamiento, seguimiento, extensión del período, entre otros.

7. Contratos De Trabajo (Tipos)

Objetivo:
Establecer y definir los tipos de contratos de trabajo, el alcance y compromiso de cada uno, según lo establece el código dominicano de trabajo.

Responsabilidad:
A la Gerencia General es a quien corresponde la elaboración y/o recomendación del tipo de contrato a realizar, determinando la responsabilidad de las partes.

Alcance:
Toda actividad que amerite la contratación de un personal, por un período mayor a los dos (2) días de trabajo, deberá estar amparada por un contrato de trabajo escrito.

Politicas:
Toda persona contratada para realizar una función en la Empresa, deberá firmar un contrato de trabajo, que contenga todas las informaciones requeridas por el Código Dominicano de Trabajo y según las políticas internas de Gómez Beato Constructora.
La Empresa podrá contratar de manera temporal a un trabajador que por la naturaleza del trabajo, sólo dure una parte del año. Este tipo de contratos se denomina "Por cierto tiempo" y termina sin responsabilidad por parte de la Empresa en la fecha de término estipulada en el mismo.
Parrafo: Si el contrato "por cierto tiempo" se rescinde antes de la fecha estipulada, la Empresa deberá responder según lo establece el Art. 95 de Código Dominicano de Trabajo.
Si un contrato "por cierto tiempo" es extendido por un período mayor de tres(3) meses. El contrato se define como contrato "por tiempo indefinido", en cuyo caso el Código Dominicano de Trabajo deberá proveer el pago de prestaciones laborales al término del trabajo.

Procedimiento:
La Gerencia General recibirá la requisición de personal y/o documentación del área solicitante, para fines de elaborar el contrato o acuerdo de trabajo.
Analizará la documentación y recomendará al solicitante, el tipo de contrato y alcance, según lo contempla el Código Dominicano de Trabajo, que resulte más conveniente a los fines de la Empresa.
Llevará el control de la fecha de término de cada uno, para fines de seguimiento, cancelación y/o pago de prestaciones laborales si corresponde.
Preparará las solicitudes de cheques, según corresponda, realizará el pago final y la cancelación.

8. Horario de trabajo

Objetivo:
Establecer la duración de la jornada de trabajo y el tiempo de almuerzo de la empresa.

Responsabilidad:
Cada empleado de la Empresa deberá cumplir con la jornada de trabajo establecida en las políticas y normas.

Politicas:
Gómez beato constructora tendrá una jornada de trabajo de lunes a viernes de 8:00 a.m. A 5:00 p.m. Y los sábados de 9:00 a.m. A 1:00 p.m. Con una hora de descanso para el almuerzo.
En los casos en que el gerente general lo consideren necesario, podrá establecer otras jornadas y horarios de trabajo, siempre ajustados a las reglamentaciones del código dominicano de trabajo vigente.
Se considerarán días feriados y no laborales para el personal de gómez beato constructora, todos aquellos declarados como tales mediante ley o decreto o por disposiciones de la empresa.

Procedimiento:
Cada supervisor es el responsable de velar por el cumplimiento de la jornada de trabajo, por parte de los empleados a su cargo. En caso contrario llenará un formulario de asistencia y puntualidad, donde registrará la ausencia o tardanza y la remitirá a la Secretaria Ejecutiva para llevar récord del Empleado.
La Secretaria de la Gerencia llevará el control de asistencia y puntualidad y preparará informe al Gerente General con copia a los encargados de departamento.

9. Pago de las horas extras

Objetivo:
Establecer los lineamientos para el pago de las horas trabajadas en exceso de la jornada habitual de trabajo, establecida en las reglamentaciones internas de Gómez Beato Constructora y de acuerdo a las disposiciones del Código Dominicano de Trabajo.

Responsabilidad:
Cada supervisor determinará, por mutuo acuerdo con el empleado, la extensión de su jornada de trabajo, para la realización de un trabajo especial.

Alcance:
Aplicable al personal que, por la naturaleza de sus funciones, no puede optar por otras formas de compensación (auxiliares, secretarias, choferes, mensajeros, conserjes).

Politicas:
Se considerarán horas extras, todas aquellas que excedan de la jornada de trabajo normal, establecida por la Empresa. (8:00 a.m. a 5:00 p.m.)

Tendrán derecho al pago de horas extras, todos aquellos empleados, que por la naturaleza de su trabajo o jerarquía no puedan optar por otras formas compensatorias, tales como auxiliares de oficina, secretarias, choferes, recepcionistas, mensajeros, vigilantes, conserjes, entre otros.
El pago de las horas extraordinarias de trabajo, se hará mensualmente, previa liquidación, en la nómina de pago y acuerdo al Art. 203 del Código Dominicano de Trabajo y al Art. 34 del Reglamento de Código Dominicano de Trabajo.

Procedimiento:
El supervisor del empleado llenará el volante de las horas extras trabajadas, especificando el tipo y descripción del trabajo, la fecha, y el número de horas y lo remitirá al área administrativa debidamente firmado.
El Encargado de Contabilidad recibirá los volantes de horas extras, correspondientes a cada uno e incluirá dicho monto como un ingreso extra de la nómina del mes.
Aquellos empleados que trabajen horas extras, y que por la naturaleza de su trabajo no califiquen para el pago de éstas, podrán acumular estas horas, hasta un máximo de ocho (8) horas y disfrutas de un día libre, de común acuerdo con su supervisor inmediato.

10. Remuneracion del personal

Objetivo:
Establecer los lineamientos para el establecimiento de la política de remuneración de la empresa.

Responsabilidad:
La gerencia general manejará el sistema de remuneración y beneficios de gómez beato constructora, con el fin de garantizar equidad para todos los empleados, previa aprobación del gerente general.

Alcance:
Aplicable a todos los empleados de la empresa.

Politicas:
El sistema de remuneración estará basado en la valoración de cada puesto a partir de su complejidad y de los niveles de responsabilidad que tenga, y se regirá de acuerdo a la escala salarial vigente, la cual será actualizada anualmente, en base a estudios de mercado.
Para cada nivel de puesto, se establecerán tres rangos de salario, mínimo, medio y alto, que serán utilizados para fines de contratación, aumentos por méritos u otros.
La remuneración a los empleados será computada en base a la jornada de trabajo de un mes.
Cuando un empleado ocupe temporalmente un cargo de mayor remuneración, deberá percibir la diferencia entre el salario que corresponda en la escala salarial, al punto medio y el salario que tenga el empleado que lo suple.
Parrafo: Esta compensación se hará siempre y cuando la suplencia sea mayor de un mes, sin que ello implique que el empleado suplente tenga derecho a los beneficios que por antigüedad y mérito han sido otorgados al empleado que suple.

Procedimiento:
La Empresa tiene la opción de pagar a sus empleados mensual o quincenalmente, según entienda que es más conveniente.
El Encargado de Contabilidad es la responsable de preparar las acciones de personal, relativas a cambios de salarios, descuentos de ley, tales como impuestos, seguro social, seguros médicos, entre otros, para fines de elaboración de pago.
Junto con el pago se le entregará al empleado un detalle de las deducciones realizadas.

11. Aumentos de salarios

Objetivo:
Estimular e incentivar a los empleados, tomando en consideración los resultados de la evaluación del desempeño, promoción y calificación / valoración de posición.

Responsabilidad:
El gerente general, previa aprobación del consejo directivo, es el responsable de decidir la forma de administración de los aumentos. El encargado de contabilidad deberá cumplir las disposiciones y elaborar los análisis y propuestas.

Alcance:
Es aplicable a todo el personal de Gómez Beato Constructora.

Politicas:
Los aumentos de salario que otorgue la Empresa serán tomados en cuenta los siguientes factores:
A) Mérito Personal: Se establece en base a los resultados de la evaluación del desempeño, con el objeto de estimular e incitar al empleado, cuyo desempeño ha sido adecuado de acuerdo a los requerimientos. El porcentaje a otorgar dependerá de la calificación que obtenga el empleado en la evaluación.
B) Revisión de Cargo: Si han aumentado las funciones y responsabilidades de un cargo en particular, se procede a la revaloración, según el sistema de valoración con que se cuente, y se procede a efectuar el ajuste correspondiente, previa aprobación del Gerente General.
C) Promoción: Si el empleado es promovido, deberá recibir la remuneración correspondiente a la nueva posición a partir de la fecha de vigencia de la misma. La Gerencia General difiere el % para incremento por promoción.
D) Por el Costo de Vida: Dispuestos por el Comité Nacional de Salario. Se otorgarán los aumentos dispuesto al salario mínimo y/o aumentos generales, tomando en cuenta las disposiciones de ley y las condiciones financieras de la Empresa.

Procedimiento:
El encargado de contabilidad es el responsable de preparar los análisis correspondientes a cada caso, presentarlos y motivarlos al gerente general para fines de conocimiento y aprobación.

12. Vacaciones

Objetivo:
Ofrecer la oportunidad de un descanso a los empleados, reconociendo sus años de servicios en la empresa.

Alcance:
A todos los empleados de la empresa, una vez al año.

Politicas:
Todos los empleados de la Empresa, después de un año de servicio, tienen derecho al disfrute de vacaciones anuales conforme a la siguiente escala:
De 1 a 5 años .........................................................14 días laborables
De 5 en adelante .....................................................18 días laborables
El personal de la Empresa que no haya disfrutado de sus vacaciones al momento de dejar de pertenecer a la misma por haber sido desahuciado o liquidado, recibirá el pago de sus vacaciones según lo establece el Código Dominicano de Trabajo.

Procedimiento:
En la primera semana del mes de enero de cada año se elaborará el cartel de vacaciones de los empleados de Gómez Beato Constructora, previa coordinación entre El Encargado de Contabilidad y el Gerente General, y se enviará a la Secretaría de Estado de Trabajo.
El Encargado de Contabilidad colocará copia del cartel de vacaciones en un lugar visible, para la información de todos los empleados.

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Generalidades de un planeamiento estratégico

Indice
1. Introducción
2. Sobre los objetivos estratégicos
3. Sobre La Misión
4. Sobre La Visión
5. Sobre El Alcance
6. Conclusiones y recomendaciones

1. Introducción

El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial y están aumentando rápidamente.
El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control del sector específico que realiza el control o inspección de la calidad.
La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo implantan es un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un valor particular.
Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de éxito señala un comentario del Gerente de la empresa investigada.

2. Sobre los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la linea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

·                                 Consolidación del patrimonio.

·                                 Mejoramiento de la tecnología de punta.

·                                 Crecimiento sostenido.

·                                 Reducción de la cartera en mora.

·                                 Integración con los socios y la sociedad

·                                 Capacitación y mejoramiento del personal

·                                 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

·                                 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

·                                 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.

Sobre los objetivos específicos de una empresa:

·                                 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.

·                                 Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.

·                                 Realización de un programa de ventas promocional.

·                                 Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.

·                                 Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal

3. Sobre La Misión

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.

·                                 Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ).

·                                 Tendencia del negocio.

·                                 Dimensión del negocio por línea del producto.

·                                 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.

·                                 Segmentación interna del negocio.

·                                 Barreras de entrada.

·                                 Barreras de salida.

·                                 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.

·                                 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

·                                 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseoseras

·                                 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa

·                                 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

4. Sobre La Visión

La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización

5. Sobre El Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final también se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.

6. Conclusiones y recomendaciones

Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.
Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de detectar en la línea de base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la desaparición.

Recomendaciones
Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.

Palabras clave:
Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación estratégica, estrategia, administración, administración, valores, metas, elementos de la administración, empresa, empresas, organización, organización, producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión, visión, visión, misión, calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan estratégico, contabilidad.

Resumen:
Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.

 

Trabajo enviado por:
Carina Suarez Revollar
Cqk3@mixmail.com
URL:
http://sitio.de/zeraus

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Generalidades de la Empresa

     

  1. Introducción
  2. Definición de Recursos
  3. Objetivos
  4. Clasificación de las Empresas
  5. Otros criterios de clasificación
  6. Prácticas sugeridas
  7. Cuestionario
  8. Ejercicio

     

INTRODUCCIÓN

El presente material va dirigido a alumnos de las carreras de Contador Público, Lic. En Administración o carreras afines que estén interesados en conocer detenidamente las generalidades sobre La Empresa, diferenciar los tipos de empresa existentes de acuerdo con los criterios aquí proporcionados, conocer las diferentes clasificaciones así como los diferentes tipos de recursos con los que puede contar una empresa. Al final del contenido el alumno encontrará algunas prácticas sugeridas, un cuestionario y un ejercicio, para reforzar el conocimiento adquirido.

PALABRAS CLAVE:

(Empresa, recursos de la empresa, clasificación de las empresas)

LA EMPRESA

DEFINICIÓN DE EMPRESA

Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

RECURSOS

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales:

Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

  1. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )

     

  2. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )

     

2. Recursos Técnicos:

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:

     

  1. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

     

     

  2. Fórmulas, patentes, marcas, etc.

     

3. Recursos Humanos:

Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

     

  1. Posibilidad de desarrollo.

     

     

  2. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

     

     

  3. Sentimientos

     

     

  4. Experiencias, conocimientos, etc.

     

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros:

Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

     

  1. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

     

     

  2. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).

     

OBJETIVOS

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son:

1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

     

  1. Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada.

     

     

  1. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.

     

     

  1. Mantener el capital a valor presente.

     

     

  1. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.

     

     

  1. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

     

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

     

  1. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.

     

     

  1. Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.

     

     

  1. Cubrir, mediante organismos públicos o privados , seguridad social.

     

     

  1. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas tributarias.

     

     

  1. Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.

     

     

  1. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

     

3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.

     

  1. Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

     

     

  1. Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.

     

     

  1. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

     

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

  1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

     

  1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

     

    1. Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

       

    1. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:

       

         

      1. Empresas que producen bienes de consumo final

         

         

      2. Empresas que producen bienes de producción.

         

    1. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

       

  1. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :

     

    1. Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.

       

    1. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.

       

    1. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.

       

    1. Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

       

  1. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

     

       

    1. Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

       

       

    1. Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc).

       

       

    1. Transporte (colectivo o de mercancías)

       

       

    1. Turismo

       

       

    1. Instituciones financieras

       

       

    1. Educación

       

       

    1. Salubridad ( Hospitales )

       

       

    1. Finanzas y seguros

       

  1. SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

     

  1. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:

     

    1. Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin )

       

    1. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

       

    1. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

       

    1. Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.

       

    1. Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

       

  1. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.

     

    1. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

       

    1. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

       

    1. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene más importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

       

  1. SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:

     

    1. Financiero:El tamaño se determina por el monto de su capital.

       

    2. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados

       

    3. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.

       

    4. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

       

    5. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro.

       

     

  1. OTROS CRITERIOS

     

  1. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:

     

  1. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo.

     

  2. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

     

  3. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

     

  4. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

     

  1. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

     

PRÁCTICA SUGERIDA

Con los datos de la más reciente publicación de la revista expansión de las 500 empresas más importantes de México, realiza una tabla con 100 de estas en orden de importancia, en la que tendrás que determinas:

     

  1. La posición actual y la anterior

     

     

  2. El giro.

     

     

  3. Nombre de la empresa.

     

     

  4. La clasificación a la que pertenezcan.

     

A continuación se te proporciona una tabla con algunos ejemplos de las empresas que encontraras en dicho listado, y la manera en que deberás realizar el ejercicio.

Posición

Actual

Posición

Anterior

Empresa

Por su giro

Origen del capital

Por su magnitud

Criterio económico

1

1

Petróleos mexicanos

Industrial/extractiva

/manufacturera

Pública/

mixta

Grande

Básica

40

40

Coca Cola

Comercial/

mayorista

Privada/

transna-

cional

Grande

Básicas

Necesarias

49

48

Grupo Electra

Comercial/

minorista

Privada/

nacional

Grande

Necesarias

48

53

Cervecería Cuauhtémoc M.

Industrial/extractiva/

manufacturera

Privada/

nacional

Grande

Necesaria

Básica

CUESTIONARIO

  1. ¿Definición de empresa?

     

     

  2. ¿Qué son los recursos de una empresa?

     

     

  3. ¿Cómo se clasifican?

     

     

  4. ¿Definición de objetivo?

     

     

  5. ¿Cómo se clasifican?

     

     

  6. ¿Cómo se clasifican las empresas por su actividad o giro?, y da un ejemplo de cada una.

     

     

  7. ¿Cómo se clasifican las empresas según el origen del capital?, y da un ejemplo de c/u.

     

     

  8. ¿Cómo se clasifican las empresas por su criterio económico?

     

     

  9. ¿Cual es la diferencia entre una empresa pequeña, una mediana y una grande con respecto a su volumen de ventas y al grado de mecanización?

     

EJERCICIO:

El caracol. (EUM1.3)

Llena el caracol de acuerdo a las definiciones que se te proporcionan. Empieza en el cuadro del centro marcado con el número 1. Escribe las palabras en el sentido de las manecillas del reloj.

DEFINICIONES

       

    1. Cuando los inversionistas son 100% del país.

       

       

    2. Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final.

       

       

    3. Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

       

       

    4. Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle.

       

       

    5. Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

       

       

    6. Cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

       

       

    7. Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución

       

       

    8. Pertenecen íntegramente al estado, y se someten alternativamente al derecho público y al privado.

       

       

    9. Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.

       

       

    10. Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados

       

       

    11. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.

       

       

    12. Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos

       

       

    13. Su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.

       

       

    14. Son aquellas empresas que tienen entre 250 y 1000 empleados, su producción es mecanizada y sus ventas son nacionales.

       

BIBLIOGRAFÍA

HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994.

GALINDO Munch, "Fundamentos de Administración", TRILLAS, México, D.F., 1991.

CHIAVENATO Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc. Graw Hill, México, D.F., 2000.

ROBLES VALDÉS Gloria, MARCOS ALCÉRRECA Joaquín, "Administración, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIÓN, México, D.F., 2000.

 

 

 

 

 

L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto

Actualmente estudiante de la Maestría en Administración

Catedrática de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

bebewhite29@yahoo.com

M.A.G María Elizabeth Ojeda Orta

Actualmente estudiante del Doctorado en Psicología

Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

lizao33@uabc.mx

CATEGORÍA: Administración

Tijuana Baja California Enero del 2005.

Inicio

El profesional de la información en la inteligencia organizacional

Lic. Ania Torres Pombert

Resumen

Se aborda la inteligencia organizacional como expresión de la inteligencia humana. Se exponen sus conceptos y componentes fundamentales. Se realiza una aproximación a la gestión de la información y el conocimiento como herramientas para la introducción de los enfoques de la denominada inteligencia organizacional en las instituciones y se analiza la importancia de las nuevas tecnologías y del profesional de la información en este modelo.


DeCS: INTELIGENCIA; CAPACIDAD; CAPACIDAD DE GESTION; CIENCIAS DE LA INFORMACION

"La inteligencia organizacional es la fuente para el futuro de su organización."
M Mc Master.

Desde hace algunos años, la visión de los recursos ha experimentado un gran giro en función de los objetivos de las organizaciones. Ahora se colocan juntos los recursos económicos, materiales, financieros, por el nivel de importancia, con los recursos humanos, tecnológicos y en especial, a la información como un recurso indispensable, cuya gestión se considera en la era moderna, la piedra angular del éxito de las empresas. Así han aparecido nuevos enfoques como la gestión de la información y del conocimiento, la inteligencia institucional, entre otros. De manera contradictoria, para muchos, estos conceptos relativamente nuevos, no surgen en el marco de las organizaciones vinculadas con el suministro de productos y servicios de información: bibliotecas, centros de información o de referencia, sino en las esferas económicas y empresariales. Afortunadamente hoy aparecen muy vinculados a las ciencias de la información y a sus profesionales.
La concepción de la información como un recurso indispensable y su correcta gestión como una actividad esencial de la empresa, es el resultado de la acción de varios fenómenos: en primer lugar, de la explosión de productos en la industria de la información -cada año se publican, no menos de 55 000 libros, dos millones de artículos y unos 65 000 títulos de revistas-; es necesario por lo tanto desarrollar métodos y técnicas de identificación y evaluación de fuentes cada vez más precisas; en segundo lugar, y tal, vez como consecuencia del anterior, el auge de las nuevas tecnologías de información, que si bien soportan los procesos de búsqueda y recuperación de información, han generado un crecimiento incalculable en la industria de las bases de datos, (cada vez, es más compleja su selección). En tercer lugar, el desarrollo de Internet, la mayor fuente de información de toda la historia de la humanidad, ha ocasionado que haya más información y que se haga más difícil encontrar la relevante.
En el mundo actual, en el que las organizaciones se encuentran en un ambiente cada vez más competitivo, como resultado de un amplio proceso de globalización, el encarecimiento de los productos y servicios en el mercado internacional, la socialización de las investigaciones y sus aplicaciones prácticas, se impone la necesidad de producir con calidad, conocer al mercado y llegar a él de manera inmediata y efectiva, de ahí que enfoques como la gestión de la información sean herramientas que actúen en función de determinar los elementos internos y externos que, de alguna manera, influyen en el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización.
Es en este sentido que se ubica la denominada inteligencia organizacional que, sin alejarse del concepto de inteligencia universalmente reconocido, dirigida como su antecesora a la solución de los problemas de forma eficaz, no se ubica en el plano individual, sino en el institucional, porque también las organizaciones aprenden, enseñan y adquieren nuevos conocimientos.

Conceptos y aspectos generales

Muchos son los autores que han escrito sobre el tema de la inteligencia organizacional, llamada indistintamente inteligencia corporativa o inteligencia empresarial. Orozco un destacado autor cubano, estudioso del tema, define con un concepto muy completo a la inteligencia empresarial y precisa que es: una herramienta gerencial cuya función es facilitar a las administraciones el cumplimiento de la misión de sus organizaciones, mediante el análisis de la información relativa a su negocio y su entorno; agrega además que desde el punto de vista del manejo de la información, ella compila, reúne y analiza datos e información, cuyo resultado disemina en la organización, todo lo cual permite obtener de modo sistemático y organizado, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación estratégica. Asimismo describe o prevé hechos y procesos tecnológicos, de mercado, sociales y presenta tendencias. De igual modo usa bases de datos, redes, información de archivos, herramientas informáticas y matemáticas y todo lo necesario para captar, evaluar, validar, analizar información y llegar a conclusiones.1
Según el mismo autor y de acuerdo con un trabajo de Susana García, define la inteligencia corporativa como la capacidad y la función de reunir, analizar y diseminar datos que permitan obtener, de forma sistemática y organizada, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización para la toma de decisiones y la orientación estratégica.2
Por su parte Halal, la nombra inteligencia organizacional y se refiere a ella como la capacidad de una organización para crear conocimiento y utilizarlo para adaptarse estratégicamente a su entorno.3 Otro autores, Tomioka, desde su punto de vista, dice que la inteligencia corporativa es la habilidad de una organización para obtener información del entorno y considera esta última como la fuerza conductora de las organizaciones de autorrenovación.4
Independientemente del nombre con que la denomine cada autor y sus numerosas definiciones, es fácil comprender que se habla del mismo concepto. La inteligencia organizacional es la capacidad de una organización para tomar decisiones efectivas, como resultado del conocimiento adquirido y el conocimiento generado, a partir de la información interna (procedente de los recursos humanos, los procesos, los productos, etc.) e información externa (análisis de tendencias, clientes, competidores). Por tanto, la inteligencia organizacional, es la capacidad intelectual de las organizaciones, que no es precisamente la unión de varias personas inteligentes, soportadas sobre las tecnologías más avanzadas disponibles para realizar sus funciones, sino que en ella, el conocimiento individual se gestiona, comparte y regenera en un nuevo conocimiento de carácter organizacional.
Es válido apuntar que una organización "colmada de inteligencias aisladas" puede ser menos inteligente que otra, con individuos de un menor coeficiente de inteligencia, cuyas decisiones sean inteligentes. Veamos entonces la relación entre ambas inteligencias. Muchas personas parecen ser inteligentes por su manera de hablar y actuar, sin embargo, no son capaces de resolver fácilmente los problemas de la vida diaria. Una persona inteligente presenta, una habilidad excepcional para captar hasta la información más compleja del mundo exterior; otra para responder apropiadamente a esa información, y por último, la habilidad para aprender rápidamente. De acuerdo con estos aspectos, los individuos tienen diferentes grados de inteligencia y en este sentido también las organizaciones ostentan diferentes grados de inteligencia.5
Muchas organizaciones se caracterizan por lo que se llama "crass stupidity", un término en inglés que caracteriza a organizaciones, que al igual que las personas, se equivocan en la detección de los signos de cambio más obvios, aparecidos en el entorno, en responder apropiadamente a las repetidas demandas de sus clientes, ellas aprenden lentamente y cometen los mismos errores sistemáticamente. Por otra parte, existen organizaciones que muestran las mismas cualidades que se reconocen en las personas inteligentes: curiosidad receptiva y ansiosa, un grupo de respuestas consistentes pero flexibles y la habilidad para aprender rápidamente.
A partir de la idea de William Halal, que establece la relación entre ambos tipos de inteligencia, Eduardo Orozco propone una comparación que, de manera muy ilustrativa, permite comprender la esencia de cada una de ellas (tabla 1).

Tabla 1. Esencia de ambas inteligencias, según Orozco

-

Humana

Organizacional

Estructura

Redes de células

Redes de unidades y personas

Como se identifica

Comportamiento personal

Cultura organizacional

Lazos externos

Relaciones humanas

Relaciones organizacionales

Base

Memoria

Gestión del conocimiento

Tipo de decisiones

Solución de problemas

Planeación estratégica

Quién dirige

El ego

Los líderes

El lado oculto

Verdadera personalidad

La organización informal

(Orozco E. Comunicación personal, 2001)

Es oportuno agregar que en la base de la inteligencia individual o humana, donde se refiere sólo a la memoria, debe tratarse también la capacidad y la habilidad para resolver problemas, a partir de los procesos cognoscitivos y emocionales.
Ahora bien, indaguemos cómo puede convertirse la información humana en inteligencia organizacional. Se plantea que la gestión de la información, el conocimiento y el aprendizaje son formas en que las organizaciones expresan el nivel o la intensidad de inteligencia organizacional alcanzada. No existen dudas de que una organización inteligente gestiona bien sus conocimientos y convierte la información en conocimiento activo, fácilmente disponible para aquellos que pueden aplicarlo.
La gestión del conocimiento parece, para muchos a veces, un tema puramente "de moda", porque no se enfatiza en la importancia y la necesidad de convertir la gran cantidad de información que se genera a diario, favorecida por la utilización de las nuevas tecnologías de información, en conocimiento. Las nuevas tecnologías, al ofrecer acceso a todo tipo de información, pueden constituir una limitante para las organizaciones incapaces de convertir la información requerida en la solución de los problemas reales y obtener de ella suficientes beneficios, tangibles, accesibles y útiles. La tabla 2 muestra una comparación entre inteligencia organizacional y gestión del conocimiento.

Tabla 2. Comparación entre inteligencia organizacional y gestión del conocimiento

Inteligencia organizacional

Gestión del conocimiento

No se puede implantar aisladamente

No se puede implantar aisladamente

Requiere el uso de las tecnologías de Información

Requiere el uso de las tecnologías de información

Herramienta general

Método de gestión

Puede externalizar soluciones

Depende principalmente de recursos humanos internos

Componente principal: información

Competentes principales: información, recursos humanos y gestión empresarial

Subcontratos

Inherentes a la organización

Papel de las tecnologías de información: análisis de información

Papel de las tecnologías de información: cómo compartir la información

Énfasis en información cuantitativa

Énfasis en información cualitativa

Resultado: Acciones externas y de carácter imperecedero

Resultado: acciones externas. Uso prolongado y de carácter perecedero

Elemento crítico: las fuentes de información y las técnicas de análisis

Elemento crítico: las personas como fuente de información y su disposición a compartir conocimientos

Entiéndase entonces a la gestión del conocimiento como la herramienta mediante la cual el conocimiento adquirido se utiliza y comparte de manera formal, bien para evitar la repetición de errores, para asegurar el empleo de las mejores prácticas o para conocer lo que los empleados han aprendido sobre los suministradores, clientes o competidores.
La inteligencia organizacional debe poner un freno a determinados aspectos negativos, presentes en las organizaciones, que atentan contra el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, misión y visión, como la inercia organizacional, ambigüedad de la propiedad y del destino de la información, la dificultad para asignar valor a la información, su bajo nivel de uso y análisis, así como para reducir los obstáculos que impiden utilizar la fuente que muchos llaman "soft- data!": rumores, acuerdos verbales, observaciones personales, estimados extra oficiales, etc. De manera general, queda clara la naturaleza de la inteligencia organizacional. A continuación se delimitan sus componentes básicos:5

Cognición: La forma en que la organización procesa la información sobre sí misma y el ambiente (contabilidad, bases de datos de los proveedores).
Memoria: La forma en que la organización retiene la experiencia de forma útil y accesible (archivos, informes anuales).
Aprendizaje: La forma en que la organización desarrolla y mejora su conocimiento, habilidades y procesos (mejores prácticas, procedimientos).
Comunicación: La forma en que los miembros de la organización intercambian información y conocimiento (seminarios, redes, boletines, consejo científico).
Razonamiento: La efectividad de los procesos de pensamiento colectivo y de toma de decisiones (valor de las juntas directivas, conclusiones de las reuniones y asambleas, análisis de los resultados económicos).
Un aspecto importante que merece atención es la estructura de la organización como factor decisivo para el logro de la inteligencia organizacional. Según Halal, las estructuras jerárquicas limitan la toma de decisiones a los niveles altos de la organización, mientras que las descentralizadas permiten tomar decisiones locales, y por tanto, entre más rápidas y eficientes, estas incrementan la inteligencia.3

Las tecnologías de información en la inteligencia organizacional

Desde cualquier punto de vista que se observe, debe entenderse que cuando se define la inteligencia organizacional, como la capacidad para reunir, analizar y diseminar información no solo interna sino también sobre el mercado, los competidores y los proveedores, es necesario procesar grandes volúmenes de información, imposible de realizar sin la creación de una infraestructura tecnológica en la organización que permita procesar, analizar, almacenar y distribuir dicha información. La aplicación de los enfoques de la inteligencia organizacional requiere de redes locales que garanticen el flujo de información en la institución, bases de datos, técnicas y herramientas para el análisis de los datos disponibles, así como de un acceso libre a Internet, como una enorme fuente de información que posibilita la realización de búsquedas a bajo costo y la comunicación interpersonal y grupal, entre otros.
Uno de los impactos más fuertes de Internet en el interior de las organizaciones es el relacionado con la aplicación de las tecnologías web en los ambientes corporativos. Su migración a las redes locales (intranets) y corporativas (extranets) ha aportado una maravillosa interfaz que permite normalizar la presentación de la información de las organizaciones en una forma gráfica atractiva e independiente de las plataformas de los servidores y de las estaciones de trabajo. Esta posibilidad significó un importante salto en el camino para la creación de una cultura de la información -acceder a la información, compartir la información, gestionar la información y consumir la información requerida- en las empresas. 6
Las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC) han introducido cambios, con sus respectivas ventajas y desventajas, en el mundo de las organizaciones, a saber:
- Eliminación de tareas rutinarias. (posibilita ocupar un mayor tiempo en la creación y la toma de mejores decisiones).
- Aumento de la productividad y la eficacia.
- Desaparición de algunas funciones tradicionales.
- Exigencia de nuevos conocimientos, a la vez que han aparecido nuevas y mejores oportunidades de realización profesional y personal.
- Requerimiento de financiamiento, tanto para su adopción como para su constante modernización.
- Resistencia al cambio de las formas de operación establecidas.
- Inadaptación de los individuos a los equipos de trabajo.

Para evitar el caos, y no convertir el beneficio incuestionable que significa el uso de las NTIC en un freno para el desarrollo, es necesario crear en la organización una cultura que permita su correcta y efectiva asimilación. Orozco enuncia las condiciones mínimas para lograrlo: entre las que refiere:

Antes del cambio
· Visión de la tecnología como soporte del cambio, no como su protagonista.

Durante el cambio
· Voluntad y capacidad de gestión de quien dirige el cambio.
· Personal dispuesto y capaz para asimilar las nuevas tecnologías.
· Capacidad financiera.
· Estructura organizacional propicia para la innovación.
Después del cambio
· Visión de la tecnología como impulsor del cambio

Los recursos humanos en la inteligencia organizacional

Para la introducción de las ideas de la inteligencia organizacional son válidos los elementos analizados en la inteligencia individual; sin embargo, es necesario considerar un elemento muy importante en este sentido, sobre todo, si se entiende que la inteligencia organizacional se basa en el trabajo en grupo, la relación entre varias disciplinas, la efectividad de los procesos de comunicación: el líder, el impulsor esencial del cambio, con una función determinante en la aplicación de las concepciones de la gestión de información, del aprendizaje y del conocimiento.
Bennis y Nanus, citados por Tomioka, afirman que el líder opera en los recursos espirituales y emocionales de la organización, en sus valores y aspiraciones.4 Halal, por su parte, afirma que las organizaciones no pueden emplear su inteligencia si no tienen buenos líderes, estrategias claves y un entorno favorable.3
Mc Namara plantea que en los tiempos modernos las organizaciones que aspiran al éxito deben prever las vías para conducir a las personas, y es que éstas constituyen un recurso fundamental. La autora cita un reporte de Chairman y J. F. Welch, quienes afirman que la vía hacia el futuro incluye cada vez más las habilidades personales, la pasión, la disposición, la energía, así como la capacidad para desarrollar estas cualidades en los otros, aquellos que sean capaces de lograrlo se considerarán líderes dentro de sus respectivos colectivos. Más adelante plantea, que mientras las organizaciones están formadas por recursos humanos y tecnológicos, productos y servicios, los nuevos estilos de liderazgo se han convertido en el arma competitiva oculta de las organizaciones.7
Es necesario instaurar sistemas que constituyan entidades de inteligencia, donde el profesional de la información contribuya a reducir los efectos negativos del acelerado desarrollo tecnológico, de la explosión de la información, así como los constantes cambios sociales, políticos y económicos que ocurren a escala de toda la sociedad.
Como se expresó anteriormente, la inteligencia orgnizacional requiere de información interna (estados financieros, relación de los productos situados en el mercado o por introducir, sus costos, los resultados de las tareas de investigación y desarrollo, los costos de producción, los datos sobre el capital, etc.) y de información externa (características de los clientes, los proveedores, la competencia, las entidades regulatorias, los distribuidores, etc). Si además, se considera el rápido progreso de las NTIC y la intensa dinámica de las fuentes de información, la descentralización de las búsquedas "on line", así como los rápidos y profundos cambios que ocurren en los enfoques gerenciales, es fácil de comprender las dificultades para encontrar la información requerida para cumplir con los objetivos de cada organización.
El profesional de información debe convertirse en el gestor de la información, él tiene que imponerse como una fuente de consulta obligada para los clientes que buscan información. Existen otras definiciones de dos autores diferentes muy acertadas sobre el término "consultor" o "gerente de información". Según Finnigan es el eslabón entre la información disponible y los clientes que necesitan una respuesta en la forma más adecuada, de acuerdo sus exigencias (intermediario). Por su parte, según Eckendal sus conocimientos se contratan por un cliente para obtener lo que se necesita, y hacer lo que el cliente desea que se realice con el fin de lograr la meta deseada (ayudante).
El propio Orozco define al consultor o gerente como el profesional de la información, que media entre el cliente y los conocimientos, que ayuda a resolver los problemas y que trabaja en el extremo de la cadena de valor agregado, en una posición más cercana a los clientes que los demás. Él tiene criterio propio sobre el tema tratado, porque lo ha estudiado; él ofrece soluciones, por lo que, en ocasiones, se considera más importante que los demás profesionales de información.
El profesional de la información debe interpretar las necesidades de los usuarios y satisfacerlas con los recursos a su alcance, a partir del uso de las nuevas tecnologías, administrar los recursos a su disposición para la solución de los problemas de los usuarios, comprender la relación entre la tecnología y los procesos de la gestión de la información, tanto para la organización como para los servicios, así como asumir un lugar destacado en la asimilación de los avances en materia de ciencia y tecnología de la información. Según Orozco, debido a estas exigencias, es necesario que dicho profesional posea una serie de atributos y conocimientos de determinados aspectos y técnicas, entre los que por ejemplo; se contemplan:

Conocimientos y técnicas en el tratamiento de la información
· Selección, adquisición e intercambio de fuentes de información.
· Creación de bases de datos.
· Elaboración y aplicación de técnicas de búsqueda de información.
· Aspectos organizativos de las redes y su uso para compartir información.
· Técnicas gerenciales modernas.

Conocimientos generales necesarios al consultor
· Cultura general.
· Conocimiento de la actividad profesional de la organización e idealmente, sus fortalezas y debilidades, productos, servicios y personal.
· Preparación académica en su esfera de actividad.
· Conocimiento del ambiente comercial, regulatorio, social y político del sector donde trabaja.
· Dominio de las herramientas de análisis en general, así como de las técnicas matemáticas y estadísticas en particular.
· Conocimiento de los sistemas de información y medios modernos de comunicación.

Atributos
· Disponer de criterio propio y actitud ética.
· Ser inquisitivo, saber escuchar y ser organizado.
· Ser buen observador.
· Tener espíritu activo e innovador.
· Tener capacidad de comunicación, buena expresión oral y escrita.
· Tener visión a la vez que filosofía práctica.
· Poseer un carácter decidido y disposición al riesgo.
· Tener espíritu de superación permanente.
· Poseer capacidad de análisis.

En la relación del usuario con el sistema, el factor humano posee gran importancia, entre ellos se produce un proceso de interacción social que ha de ser rápido y eficiente para obtener información sin sobrecargas adicionales; comúnmente se obtiene información más actualizada mediante la interacción con fuentes personales que documentales; las primeras agregan valor a la información, en la medida, que se interpreta su significado e importancia para un contexto particular.

Conclusiones

· Los términos "inteligencia organizacional", "inteligencia empresarial" e "inteligencia corporativa" pueden unificarse desde el punto de vista conceptual.
· La inteligencia organizacional no es la suma de inteligencias humanas sino que, como capacidad adquirida mediante la enseñanza, es el resultado del aprendizaje organizacional (cognoscitivo y emocional) que se logra mediante la gestión de la información.
· Existe una estrecha relación entre la gestión de la información, la gestión del conocimiento y la gestión del aprendizaje con la inteligencia en el plano personal y organizacional.
· La gestión del conocimiento se soporta, con fuerza, en el uso de las fuentes de información no documentales y en la comunicación interactiva, el trabajo en grupo para la identificación y la solución de los problemas, así contribuye a la gestión del aprendizaje.
· Los procesos de inteligencia en la organización requieren, tanto del análisis de la información interna como externa para garantizar una mejor toma de decisiones.
· Las tecnologías de información aportan a las organizaciones herramientas para el acceso, procesamiento, almacenamiento, control y recuperación de la información interna y externa y constituyen una parte integral e inseparable del proceso de inteligencia organizacional y por consiguiente de la inteligencia competitiva.
· El profesional de la información tiene en sus manos la gran tarea de ayudar a las personas y organizaciones a obtener la capacidad de la inteligencia mediante el proceso de aprendizaje. En el caso de las organizaciones, debe contribuir a crear una infraestructura de información adecuada que permita una mejor planeación y administración estratégica, evitar sorpresas, identificar oportunidades y amenazas, prever cambios y así lograr un posicionamiento competitivo ventajoso y sostenible.

Abstracs

Organizational intelligence is dealt with as the expression of human intelligence. Its fundamental concepts and components are expounded. The information and knowledge management are approached as tools for the introduction of the so-called organizational intelligence in institutions and the importance of new technologies and of the information professional in this model is analyzed.

Subject headings: INTELLIGENCE; MANAGEMENT CAPACITY; INFORMATION SCIENCE

Referencias bibliográficas

  1. Orozco E. Preguntas y respuestas sobre la inteligencia empresarial. Disponible en: http://www.nuevaempresa.cu/documentos/1preguntas.pdf
  2. García S. La inteligencia corporativa para el éxito empresarial. Cienc Inform 1998;29(2):3-8.
  3. Halal W. Organizational intelligence: What is it, and how can managers use it? Disponible en: http://www.strategy-business.com/briefs/97413.html
  4. Tomioka A. A corporate intelligence model: a new paradigm. Disponible en:
    http://www.nacsis.ac.jp/sokuho/ARTICLES/NCID/an1004028x/19901100.3(1).html
  5. Veryard Projects, Ltd. Towards organizational intelligence. Disponible en: http://www.veryardprojects.com
  6. Vilaragut L, Carro J. Internet como fuente para la inteligencia corporativa. Posibilidades y limitaciones. Disponible en: http:// www.nuevaempresa.cu/documentos/4internet.pdf
  7. McNamara CP. Organizational excellence. Disponible en:
    http://reserach.badm.sc.edu/research/bereview/be43_4/mcnamara.htm
  8. Carro J, Vilaragut L. Las tecnologías de información: soporte de la inteligencia corporativa. El caso de Internet. Disponible en: http://www.nuevaempresa.cu/documentos/5tecnologías.pdf
  9. Herreros C. La empresa inteligente. Qué es? Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos.html
  10. Mc Master M. Organizational intelligence. Disponible en: http://www.parshift.com/library.htm

Inicio

Los Organigramas

Indice
1. Introducción
2. Los Organigramas
3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
4. Clases de organigramas
5. La Jerarquía
6. Estructuras organizacionales
7. Conclusión
8. Bibliografía

1. Introducción

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno
debe ejecutar en la empresa.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.
Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos que están referidos al organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores ocasiones.

2. Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

·         Un elemento (figuras)

·         La estructura de la organización

·         Los aspectos más importantes de la organización

·         Las funciones

·         Las relaciones entre las unidades estructurales

·         Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

·         Las comunicaciones y sus vías

·         Las vías de supervisión

·         Los niveles y los estratos jerárquicos

·         Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

·         Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1.       Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

2.       Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

3.       Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a.       Los cargos existentes en la compañía.

b.      Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c.       Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

·         Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

·         Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

·         Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

·         Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

·         Comunicar la estructura organizativa.

·         Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

·         Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

·         Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

·         Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)

·         Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)

·         Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)

·         Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

·         Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

·         Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

·         No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

·         Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

·         Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1.       Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

2.       Nombre del funcionario que formuló las cartas.

3.       Fecha de formulación.

4.       Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).

5.       Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

3. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1.      Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

 

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

 

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

 

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

 

2.      Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

 

3.      Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

 

4.      Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

 

5.      Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

 

6.       Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.

 

4. Clases de organigramas

1.       Según la forma como muestran la estructura son:

a.       Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

b.      Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

c.       Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

2.       Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

a.     Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

 

b.     Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

c.     Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

 

d.     Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

5. La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

1.      La jerarquía dada por el cargo.

2.      La jerarquía del rango.

3.      La jerarquía dada por la capacidad.

4.      La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

6. Estructuras organizacionales

Explicación del organigrama del departamento de cocina de un hotel
El departamento de cocina tiene como función preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes.
Según el anexo se observa que la máxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina caliente, pastelería, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de transformar la mercancía que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas frías, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparación y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la última partida su labor cotidiana se desarrolla en las áreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería, almacén de stewards, banquetes y general; ésta partida tiene a su cargo el jefe de steward y éste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de máquinas y el steward delegando este último su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.

Organigrama 1

 

GERENCIA:
HABITACIONES:
A & B: Sergio Vielman
MANTENIMIENTO: Arturo Echazú
CONTRALORÍA: Antonio Yépez
RECURSOS HUMANOS: Ysmery Marcano
ANIMACIÓN: Oswaldo Marcano
SEGURIDAD: Néstor Martínez

Organigrama 2
Organigrama Del Mercosur

 

Organigrama 3
Organigrama funcional de la corte suprema de justicia

 

7. Conclusión

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

8. Bibliografía

·         MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

·         TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.

·         RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

Trabajo enviado por:
Ana Maria Rojas CI: 14359009
Mairena Romero Sanchez CI: 16202283
mairenacaramelo@hotmail.com
Mariluz Suarez CI: 15422990
Frank Velásquez CI: 14220363
Marcel Villarroel CI: 17110703

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Inicio

Reflexiones sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes.
Peter Senge



 

1. Introducción

Si bien el pensamiento sistémico es el eje central del cual se derivan organizaciones inteligentes como lo propone Senge, creo que màs que analizar los componentes que podrían conformar una forma de pensar sistèmica, es preciso para hacer más viable su aplicabilidad el verlo como un estilo de vida. Para hablar de estilo de vida es importante revisar las pautas culturales y sociales que de una forma u otra condicionan nuestro aprendizaje y nos hacen reaccionar como miembros de una determinada sociedad, en ciertos casos, de maneras similares.


Y para ampliar un poco más el aspecto aprendizaje, el cual es un punto referido por Senge, me remito a nuestro sistema educativo occidental, el cual nos encamina a ciertas pautas de comportamiento, en donde se hace énfasis de alguna manera en posiciones deterministas, mecanicistas y fragmentarias de la realidad, en contraposición a una visión holìstica o de totalidad. En relación a esta visión totalitaria y holìstica quiero sòlo citar un ejemplo representativo de lo que pudiera ser una de las bases educativas para el desarrollo de un pensamiento holìstico, y es el caso de los Asiáticos, los cuales a travès de su sistema de escritura, enfocan el pensamiento y su anàlisis hacia una visiòn global en lugar de fragmentaria; y esto lo logran desde el aprendizaje de la lecto-escritura, la cual está basada en signos que tienen múltiples interpretaciones y a los cuales sòlo se les puede otorgar un sentido cuando se observan en su totalidad.

 
Al citar èste ejemplo sòlo quiero hacer màs claro como sumando ambiente externo (sociedad) y sistema educativo, se desarrolla cierto tipo de pensamiento y por tanto ciertas conductas, las cuales en algunos casos no estàn al servicio de nuestro desarrollo personal y del constante cambio que impone la sociedad en la que vivimos. Aun cuando como lo paltèa Oconnor, la resistencia al cambio es una caracterìstica inevitable a encontrar en todo sistema que goce de cierta estabilidad, por tanto no puede haber estabilidad sin resistencia.


Y al anunciar como introducciòn la importancia del aprendizaje quiero tomar dos de las disciplinas que refiere Senge entre sus cinco, una es los modelos mentales, los cuales define como la apetura necesaria para superar las limitaciones en nuestra forma de ver el mundo, y la otra es el dominio personal, el cual define como la disciplina que nos permitirà aclarar y ahondar continuamente nuestra visiòn personal, concentrando energìas y desarrollando paciencia que permitiràn ver la realidad objetivamente. Por su parte Oconnor, propone que el punto crucial para el efecto palanca en un sistema se situa en las convicciones de las personas que lo forman, debido a que el proprio sstema se sustenta en las convicciones. Y a partir de estas dos disciplinas, y la importancia que le otorga Oconnor a las convicciones, las cuales ecuentro como definiciòn similares a lo que serìan los modelos mentales de Senge ; surgen en mi ciertas interrogantes, y èstas son:


Cuantos de los lìderes o directivos de empresas poseen modelos mentales o convicciones no limitantes y formas objetivas de ver la realidad ?


Cuentos de ellos incluso conociendo la importancia teòrica de èsta propuesta logran convertirse en modelos para el resto de la organizaciòn ?


Y es a partir de las respuestas a èstas interrogantes que empiezo a enmarcar la viavilidad pràctica de las ideas del pensamiento sistèmico, y de allì el ènfasis que le da al aspecto individual. Por tanto uno de los puntos de partida para iniciar procesos de cambio creo debe ser este ènfasis en lo personal, el cual debe iniciarse desde las esferas de liderazgo màs altas de la empresa, de manera que estos puedan constituirse en modelos a imitar en el proceso de generar pensamiento sistèmico en los miembros del sistema. De igual manera lo sugiere Oconnor al decir, que mientras màs alto es el nivel de control de la parte en la que se fectuarà el cambio, màs se extienden y ramifican sus efectos.
Ademàs como requisito previo al modelamiento es preciso vencer las barreras educativas como ya lo mencionaba, y en relaciòn a esto quiero retomar nuestro sistema educativo el cual con frecuencia se centra en la asimilaciòn de contenidos en lugar de estimularnos a explorar los procesos mismos que seguimos en nuestro aprendizaje, como resultado de èsto continuamente buscamos solucionar una situaciòn en funciòn de lo que nos diò resultado anteriormente sin siquiera preguntarnos si caben otras posibilidades.

Para mi es importante hacer èstas reflexiones desde la òptica individul, porque si bien como dice Senge, son las estructuras las que generan determinadas conductas, tambièn partiendo de cada una de las conductas se genera la estructura y creo es èste el punto de partida para generar organizaciones inteligentes, o al menos esta es la aproximaciòn que le veo a la puesta en pràctica.

No quiero con èsta apresurada conclusiòn dar privilegio exclusivo a los modelos mentales y al dominio personal dentro de lo que es el pensamiento sistèmico, pues estarìa haciendo un anàlisis bastante opuesto a lo que define Senge es el pensamiento sistèmico, sòlo quiero al plantearlo de èsta forma basarme en observaciones personales dentro de las empresas, en donde los lìderes partiendo de la autoconsideraciòn de inexpertos en el factor humano, fijan su participaciòn en los proyectos al lìmite de lo econòmico sin una verdadera participaciòn activa, y es allì donde el sistema carecarà de una manera u otra de una visiòn compartida , la cual como la define Senge, es la capacidad de compartir una imàgen del futuro que se procura crear, y curiosamente traduciendolo a la pràctica noto que en ocasiones lo que define la visiòn compratida es el grado de acuerdo en cuanto a propòsitos que comparte el grupo, lo cual es sòlo una parte de la visiòn compartida. A mi juicio lo que marca la diferencia entre èsta generalidad y la definiciòn de Senge, es el ènfasis en la construcciòn de una imàgen a futuro, y acà de nuevo me detendrè en nuestras pautas de aprendizaje, y especìficamente me quiero referir a los casos en los que nos planteamos un objetivo, pues es comun observar como el planteamiento se hace en funciòn de lo negativo o indeseable. Un ejemplo de planteamiento de objetivo en negativo serìa: No quiero màs estar gorda. En lugar de, deseo tener un cuerpo esbelto

Esta coclusiòn la tomo de la pràctica terapèutica en donde es comun ver de manera repetitiva, como al interrogar al cliente sobre Que es lo que desea? responde no queriendo tener màs lo que tiene, y es una respuesta tan fija dentro de lo que es la concepciòn de solucionar una situaciòn, que incluso al preguntar, Que es lo que si deseas? toman tiempo en responder, algunos màs de unos minutos.......y es que en definitiva es lo que si deseamos lo que nos acercarà finalmente a nuestros propòsitos, por eso al citar Senge èsta capacidad en equipo de compartir una imàgen del futuro, estamos partiendo de lo que si queremos y funcionando bajo modelos que nos acerquen a las metas en lugar de alejarnos.

Asì mismo noto que en la medida que se construye una visiòn compartida se genera un aprendizaje en equipo, en el cual Senge cita como factor importante, la disciplina del diàlogo, y que esta debe responder a los propòsitos del crecimiento del grupo, a travès del conocimiento de los patrones que subyacen a la interacciòn de sus miembros, y si èstos patrones estan al servicio del aprendizaje.
Otra conclusiòn interesante apartir de la propuesta de Senge, es su ènfsis en lo personal, como bien lo dice textualmente: las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas màs tradicionales de la administraciòn por ser personales; y me pregunto si no serà èste ènfasis en lo personal lo que precisamente se constituya en una limitante para la puesta en pràctica de su pensamiento. Esta reflexiòn proviene de mis observaciones del aspecto individual dentro de los que llamamos organizaciones, y noto que no todas las personas se interesan en desarrollar pautas internas de crecimiento contìnuo, nisiquiera si se situa como motivador principal los beneficios personales que esto le generarà, y no es que no considere posible llevar èsto a cabo, sinò que para esta cantidad de personas aparentemente no interesadas por su crecimiento, lo que podrìa marcar la diferencia es manejar los cambios desde una perspectiva netamente terapèutica…… y entonces me pregunto? està una organizaciòn en disposiciòn econòmica y de tiempo, para motivar verdaderos cambios desde sus raìces, los cuales desde mi concepciòn a estos casos especìficos tendrìa que ver con manejar procesos terapèuticos?……imagino las respuestas a estas interrogantes me seràn develadas en la medida que conozca aun màs las aplicaciones del pensamiento sistèmico en las empresas.


Por otra parte, me resulta interesante la definiciòn que asigna Oconnor al Sistema, el cual es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacciòn de sus partes, donde su comportamiento dependerà de còmo se comporten las partes, màs que de cuales sean esas partes. De èsta definiciòn puedo destacar la importancia que le otorga a los "Comos", en lugar de los "Ques", es decir, lo que interesan son los procesos como tales pertenecientes al sistema, y a eso llegamos a travès de el Como?, en lugar de las funciones independientes de cada pieza en el sistema, a lo cual se llegarìa a travès de preguntarnos, por ejemplo, Que funciòn cumple èsta pieza?, con lo cual se perderìa lo que Oconnor denomina propiedades emergentes, que serìan las propiedades que afloran dentro de un sistema como caracterìstica comun a todas sus partes y que se logran observar cuando el sistema està en acciòn, debido a que las propiedades emergentes no se encuentran en las partes que lo componen, por lo tanto analizar las partes y sus funciones de manera aislada autoelimina èsta condiciòn de propiedad emergente.
Por otra parte Oconnor habla de la complejidad de los sistemas, en donde lo importante no serà la cantidad de partes o el tamano de las mismas sino las relaciones e influencia mutuas entre ellas. Por tanto la complejdad puede ser de detalle, cuando nos centramos en las distintas partes del sistema ò dinàmica, la cual se basa en como los elementos se relacionan unos con otros de maneras distintas. Y para abordar esta definiciòn de Oconnor, me resulta interesante el ejemplo de sistema de distribuciòn de cerveza, que menciona Senge, y segun las caracterìsticas del caso se puede observar como la complejidad es de tipo dinàmica, debido a que el retraso generado por el distribuidor al minorista, tiene un efecto en èl haciendo que cambie de opiniones continuamente en relaciòn a sus pedidos, y estos cambios a su vez, tienen un efecto en las desiciones del mayoristas y estas a su vez en las desiciones de la fàbrica cervecera. Aquì vemos como lo sugiere Oconnor, que cada movimiento, transforma la situaciòn y se modifican las relaciones en el sistema.
Otra afirmaciòn que quiero retomar de Oconnor tiene que ver con la referencia que hace al tamano de los sitemas, es decir, cada sistema tiene un tamano òptimo y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningun otro cambio es muy probable que deje de funcionar. Y un ejemplo que considero representativo de èsto, son las empresas que bajo la influencia de polìticas de globalizaciòn, acuden a la reducciòn de personal de maneras dràsticas y en ocasiones con ausencia de sesiones informativas al personal, esto a mi juicio evidentemente afecta el nivel integral de funcionamiento del resto de los empleados que permanecen dentro del sistema, y puede suceder que entonces como dice Oconnor el sistema colapse para convertirse en disfuncional.
En relaciòn a la generaciòn de cambios Oconnor plantèa que todo sistema actua como una fuerte red elàstica, donde si se estira una pieza hacia afuera se mantendrà en la nueva posiciòn sòlo mientras se ejerza presiòn sobre ella. Esta definiciòn la considero de gran trascendencia para lo que es el desarrollo de los sistemas, y me hace evocar un postulado base de la Programaiòn Neurolìnguistica que dice: "Toda conducta tiene una intenciòn positiva", es decir, que si iniciamos un cambio ejerciendo mucha presiòn sobre la situaciòn, conducta o hàbito inadecuado posiblemente estamos desacreditando la funciòn que hasta ahora a venido cumpliendo esa conducta o situaciòn dentro del sistema, la cual se infiere genera alguna ganancia, o al menos desde la perspectiva terapèutica es considerado asì; por tanto un cambio dràstico o el ejercer mucha presiòn se traducirìa probablemente en cambios no duraderos en el tiempo, y en costos psicològicos muy elevados para las partes involucradas.

 
Y ya para concluir quiero citar otra de las reflexiones de Oconnor en relaciòn al cambio, y es que èste resulta fàcial si identificamos las conexiones apropiadas dentro del sistema. Y de nuevo esta cita me hace recordar un cuento que describirè a continuaciòn:


Se trata del dueno de una fàbrica, que tenìa desde hace ya largo tiempo un problema con sus sistemas de tuberìas, las cuales presentaban fallas. La fàbrica se caracterizaba por ser muy pròspera y asì mismo su dueño; en función de esto desidiò contratar los mejores plomeros de la ciudad, sin embargo su intencòn no sirvió de nada, pues uno tras otro solo lograron solucionar el problema de manera momentáneo o simplemente no daban con ninguna solución. Un buen día le recomendaron un plomero que estaba de visita en la ciudad y que gozaba de mucho reconocimiento, ante lo cual no dudo en llamarlo. Dada la cita, el plomero llega, y es acompañado por el dueño de la fabrica hasta el lugar donde se encuentran las tuberías. El plomero inicia dando vistazo por todas las tuberías, luego se acerca para escucharlas de cerca, toca en algunas ocasiones y luego de 15 min. saca su martillo y da tres martillazos en una parte de la tubería, con esto mágicamente Luego de hacer una prueba, el problema queda resuelto. Ante este hecho el dueño de la fabrica queda fascinado, y de alguna manera siente que la forma como está funcionando ahora la tubería es la adecuada, muy agradecido reconoce la habilidad del plomero y le pide que le envíe la cuenta luego. Al llegar la cuenta, el dueño de la fabrica se queda impresionado por el pecio (1000$)el cual le parece excesivo, por lo cual decide llamar de nuevo al plomero para que le explique el porque del precio si nada mas estuvo 15 min. trabajando. Ante esto el plomero respondió. Querido señor son 1$ por los martillazos y 999$ por saber donde martillar.

2. Bibliografía

SENGE, Peter (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Granica.

Trabajo enviado por:
María Eugenia García
marupsic@hotmail.com
Psicólogo
Cátedra: Teoría De Sistemas
Maestría en Desarrollo Organizacional
Universidad Del Valle De Atemejac
México - Guadalajara

 

Inicio

Organización y métodos

  1. Introducción
  2. Espectro de las actividades de organización y métodos
  3. Responsabilidades del área de organización y métodos
  4. El analista de organización y métodos
  5. Manuales

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.

Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los Problemas Estructurales  y los Procedimientos de la Empresa a fin de optimizar su infraestructura para el logro de los objetivos preestablecidos.

Introducción

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.

Para llevarlo a la práctica se han desarrollado técnicas que, por su especialidad, especificidad y complejidad requieren el aporte de especialistas. Existe una técnica que se orienta a optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios administrativos de una organización y ella es la de ORGANIZACIÓN y MÉTODOS.

Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa para el logro de los objetivos pre-establecidos.

Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas tecnológicas disponibles, surgirá una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia del sistema jerárquico e informativo de la empresa, entendiendo como:

Organización y Métodos, surge con un criterio de Eficientismo en el uso de los recursos, a fin de racionalizar gastos en las áreas de Servicio, orientándose hacia la  Productividad y la Calidad Total.

Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información  (Internet, Workflow, Firma Digital, Digitalización de Documentos, Cuadro de Mando Integral, Buissines Intelligent, próximamente Factura Electrónica, etc.) impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas Reingenierías de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas de Información.

La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnología debe ser usada no solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las cosas. Esto es INNOVACIÓN.

Es aquí donde Organización y Métodos adquieren un valor relevante ya que es la única área de la Organización que ve a la misma como un todo.

Espectro de las Actividades de Organización y Métodos.

Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:

La asignación de funciones comprende:

Detección de  errores respecto a:

El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su diseño debe ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo, supliendo en muchos casos intervenciones escritas en el trámite.

Debe tenerse en cuenta:

Es una actividad mediante la cual se determina la mejor distribución física de los espacios, amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicación, etc. de manera de facilitar la circulación de personas y actuaciones, determinando también la facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.

En esta actividad se verifica:

Es un conjunto de técnicas sistemáticas que permiten establecer los tiempos de ejecución de las tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones necesarias para desarrollar las actividades previstas dentro de una organización.

Todo este espectro de actividades estará signado por las Herramientas Tecnológicas que la Organización estará dispuesta a implementar.

Mucho tienen que ver las metas de la Organización en cuanto a si está dispuesta o no a encarar un verdadero proyecto de Despapelización sobre una plataforma de Workflow, donde:

Responsabilidades del Área de Organización y Métodos

El Analista de Organización y Métodos

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.

a.      Lineamientos que encuadran su actividad:

         El analista debe recordar que siempre actúa como asesor

         El analista siempre aconseja, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte órdenes.

         Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios.

         Para solucionar los problemas no existen fórmulas mágicas, sin estudio previo.

         Debe darles participación a las personas entrevistadas, aceptando sugerencias.

         Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo.

         Debe reconocer y explicar las limitaciones de los sistemas.

b.      Condiciones personales del Analista de Organizaci6n y Métodos:

         Predisposición constructiva para el Cambio: Capacidad para transformar.

         Originalidad y Creatividad: Presentar soluciones originales

         Mente abierta, no dogmática: Receptivo a ideas útiles. Facultad para juzgar.

         Elevado nivel de inteligencia: Rapidez para solucionar situaciones teóricas y prácticas.

         Perseverancia y tenacidad: Capacidad para sobreponerse a inconvenientes y frustraciones.

         Capacidad analítica: Implica,  observación e identificación de los hechos; verificación de su validez, desintegración en sus partes, habilidad para relacionar la información con otras logradas anteriormente

         Aptitud hacia las relaciones humanas: Tacto, habilidad, sensibilidad.

         Habilidad para persuadir con estrategia y diplomáticamente: Saber "vender" sus productos y lograr compradores para su "mercancía"

         Cumplir inexorablemente con los plazos previstos.

         Facilidad para trabajar en equipo.

c.      Responsabilidad

         Efectuar relevamientos dentro de la organización a fin de obtener la información buscada a través de entrevistas, cuestionarios, estudio de documentación, etc.

         Obtener antecedentes documentales de la situación existente.

         Buscar y hallar soluciones lógicas a los problemas de Organización y procedimientos que puedan existir en la empresa en estudio

         Efectuar el análisis de la documentación sostén de la situación analizada.

         Confeccionar cursogramas de los circuitos usuales y proponer mejoras.

         Analizar y diagnosticar de la situación existente y confeccionar propuesta.

         Capacitar y colaborar con los usuarios en la implementación del sistema.

Manuales

Constituyen una de las herramientas con que cuentan Ias organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.

Son fundamentalmente un instrumento de comunicación.

Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos como un cuerpo sistemático, que contiene:

         la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de la organización

         y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

Ventajas.

Desventajas.

Tipos de Manuales.

  • Manual de Organización

Describe la Organización Formal de la Empresa consignando:

Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de Ia empresa.

Los manuales deben distribuirse completos a todos lo jefes, ya que sirven a las comunicaciones entre todos y cada uno de los jefes.

Ejemplo:

Manual de Organización para la posición: Gerente de Administración y Finanzas.

Misión:

Funciones:

Autoridad:

Ejerce supervisión directa sobre el Jefe del Departamento de Contaduría General y sobre el Jefe del Departamento de Tesorería General, e indirectamente sobre los Jefes de las Secciones de: Teneduría de Libros, Caja y Bancos, Cuentas Corrientes a Cobrar y a Pagar, Costos, Contabilidad Presupuestaria, Activos Fijos, Contabilidad de Depósitos, Liquidación de Sueldos y Jornales, Impuestos y Seguros.

Características de la Posición:

Estados Contables periódicos y de Fin de Ejercicio (Balance General), Conciliación de Ingresos y Egresos de Fondos. Resúmenes de Cuenta de Clientes y de Proveedores, Liquidación y declaraciones juradas de Impuestos y de Cargas Sociales, ………………………

Facturas de Proveedores de Bienes y Servicios, Resumen de horas trabajadas, Ordenes de Compra emitidas, Partes de Recepción de Materias Primas y Materiales, Presupuestos tentativos formulados por otros sectores, Resumen de Cuentas Bancarias, …………….

Asientos y minutas contables, Imputaciones Contables, Registros de Ley (libros rubricados), Subdiarios Auxiliares, Registros de Activo Fijo (Bienes de Uso),…………….

Especificaciones de la posición:

Contador Público o Licenciado en Administración, con capacidad adicional en impuestos, procesamiento de datos, seguros, administración financiera.

Organizador y Metódico,  Voluntad de Análisis, Responsabilidad en el Control.

Fecha de Aprobación, de Vigencia y de Revisión.

Describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.

La estructura de un Manual de Procedimientos debe contemplar:

Contiene los objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, situación en el mercado, planes de incentivación, programación de la carrera, derechos y obligaciones, etc.

Su contenido debe responder a la siguiente estructura:

Datos de la Empresa

Rubro.

Ámbito de Actividad.

Objetivos.

Organización.

Nombre Directivos.

Sucursales.

Cantidad de Empleados.

Equipamiento.

Desarrollo de la Carrera.

Incentivos

Convenio Colectivo.

Caja a la que Aporta

Obra Social.

Beneficios.

Derechos.

Obligaciones.

Describe en forma pormenorizada la intervención que le corresponde a la posición en cada uno de los procedimientos en los que le toca intervenir. El Cómo, el Porqué y el Para Qué.

Su contenido debe responder a la siguiente estructura:

 

 

 

Autor:

Lic. Jorge A. Guerra

Licenciado en Sistemas de CAECE de Buenos Aires, Argentina.

Director del Boletín Electrónico Management en Salud, Buenos Aires, Argentina.

Consultor Organizacional y Director de Management en Salud

jorgeguerra@fibertel.com.ar

www.managementensalud.com.ar

2 de Abril del 2005

 

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Trabajo en grupos

 

 

·         Consideraciones teóricas en torno al tema de los grupos http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=31372PRIVATE "TYPE=PICT;ALT=Abrir en nueva ventana"
http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=31372- El hombre como ser social se enfrenta continuamente al trabajo en grupo. Si cada persona se detiene a pensar en esto, reconocerá que pertenece a varios grupos creados formal o informalmente, en los cuales se establecen polémicas, intercambios de experiencias, sentimientos y puntos de vistas, etc. Ya Platón decía en "La República o de la justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas de bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal organización. En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la motivación efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organización, y lo más exitoso usado últimamente son los grupos face to face, situación esta que propician los propios managers de las organizaciones en innumerables ocasiones. Muchas de estas compañías han expresado que después de la instauración del trabajo en grupo su trabajo se ha vuelto más exitoso y que muchos de los problemas internos han podido ser resueltos, además, son de la opinión que el desarrollo grupal debe ser construido dentro de la cultura de la compañía ya que esto permite involucrar a los niveles más bajos de la dirección. Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de decisiones. El grupo permite también la creación de hábitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar conocimientos y autorreflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran. Al trabajo en grupo se le ha otorgado el más alto escalón en las fases del crecimiento en las organizaciones, y hasta ahora a esta última etapa del crecimiento no se le ha atribuido ninguna crisis que la preceda, ¿ indicará esto que no sobrevendrá ninguna crisis al trabajo en grupo?, ¿Qué los grupos reinaran de la misma forma a lo largo de todo el desarrollo de la organización?, ¿Evolucionarán los grupos hasta convertirse también en un freno para el desarrollo organizacional? Estas y otras cuestiones serán centro de estas consideraciones...
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Inicio

Gerenciamiento

 

  1. Estrategia – La estrategia y el elefante
  2. Planificación - Cómo armar una empresa
  3. Claves para una verdadera ventaja competitiva
  4. El cliente fija los costos
  5. El derrumbe del medio
  6. Pyme - Financiamiento
  7. Finanzas - Gestión de riesgos
  8. Bibliografía

TEMA 1 : ESTRATEGIA – LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.

Definiciones de estrategia

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:

¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?

Elefante a la vista

Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?

La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.

TEMA 2 : PLANIFICACIÓN - CÓMO ARMAR UNA EMPRESA

Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para asegurar el éxito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen tanta atención como la creación de un nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea al plan de negocios, podría decirse que lo único que separa a un futuro empresario de un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un manojo de hojas de cálculo minuciosamente preparadas, y una década de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada podría estar más alejado de la realidad. Con cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10, para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces, cuantos más detalles contiene el documento, mayores son las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en los números, y dedica muy poco espacio a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva compañía —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se extienden por más de un año— son un acto de imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto capital y tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos. Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras tienen que aparecer en forma de modelos comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en cuenta los motores clave del éxito o fracaso de la empresa. Para el área de fabricación, esos motores podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el índice de renovación de suscripciones de una revista; y para la actividad de software, el impacto producido por el uso de varios canales de distribución. El modelo también debe considerar el umbral de rentabilidad: ¿En qué nivel de ventas comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es más importante, ¿Cuándo será positivo el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas merece varias páginas de un plan.

¿Y cuál es el principio? ¿Qué información debe contener un buen plan? Si usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y también asegurarse de que se han formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario, se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede encontrar en reconocidos libros y programas de software actuales. Tampoco es una guía para practicar una neurocirugía.

En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, así como también los terceros que brindan servicios clave o recursos importantes, como abogados, contadores y proveedores. La oportunidad. El perfil de la actividad en sí misma: qué vende y a quién; si el negocio puede crecer y a qué velocidad; cuáles son sus aspectos económicos; qué y quién se interpone en el camino hacia el éxito. El contexto. El marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas y la inflación, entre otros factores que inevitablemente cambiarán, pero que el empresario no puede controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas poseen atributos que son fáciles de identificar, pero difíciles de aglutinar. Veamos algunos de ellos:

Tienen un equipo empresarial enérgico y experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer el valor de una empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho positivo —una venta—, o reduciéndola o liquidándola. El contexto es favorable respecto del marco económico y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil sería que la realidad fuera tan prolija!

La gente

Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer es la sección que corresponde a los antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que forme parte de la nueva empresa sea lo más importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo: ¿qué saben?, ¿A quién conocen? y ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a quiénes conocen son cuestiones de experiencia e introspección. ¿Hasta qué punto conocen a los jugadores de esta industria y su dinámica? Los inversores, evidentemente, valoran a los gerentes que han estado en actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la nueva empresa, sus procesos de producción, el mercado al que apunta, tanto en términos de competidores como de clientes. También ayuda indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo, cuando la nueva compañía es manejada por personas bien conocidas por los proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de alguna manera, queda atenuado.

La oportunidad

Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total para el producto o servicio de la empresa es grande, crece rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran crecimiento, porque es más fácil obtener una participación en un mercado creciente que pelear por una participación con competidores atrincherados en un mercado maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no invertirán en una compañía que no pueda llegar a una escala significativa en los cinco primeros años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las empresas ganen algún dinero. Pero no es tan simple como suena. A fines de la década de los '70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y prometedora. Docenas de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años más tarde, el entusiasmo decayó, tanto para los gerentes como para los inversores. Las compañías de "disk drives" deben diseñar productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de alta calidad. Además, el ciclo de vida del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La industria está sujeta a cambios importantes, en tecnología y en términos de las necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y, como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen, la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un área de desastre estructural. La industria de servicios de información, por el contrario, es un paraíso que proporcionan información al mundo financiero y tienen, virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar, pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a propósito, es como la sangre para miles de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero. Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento, estas compañías pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata. Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la industria de los servicios de información es mucho más que atractiva: es brillante.

Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es asegurarse de que está ingresando a una industria que es grande y/o creciente, y que es estructuralmente atractiva.

El segundo paso es estar seguro de que su plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y si no fuera así, necesita especificar de qué manera la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle el modo en que la compañía construirá y lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una serie de preguntas debería guiar la discusión. Con frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo. Un acceso económicamente viable a los clientes es la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un producto, y creen que los clientes vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que los desodorantes de ambiente que se enchufan en la pared se venderían? Un empresario propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que los perros coman comida para perros". Tiempo después, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un paquete que contenía una lata de comida para perros vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es decir, mercados en los cuales los costos para fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por invertir en una compañía con márgenes raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial consideración al nuevo esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos de producir y comercializar un producto. Eso está bien para empezar. Pero una propuesta inteligente también debe evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la parte de la ecuación que corresponde al balance comercial. Es necesario formular las siguientes preguntas para que los inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow cuando se persigue una oportunidad: - ¿Cuándo hay que comprar suministros, materia prima y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?- ¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en los que la gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde. El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la verdad está allí para discutirla. Además, la sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico. A menudo, las compañías pueden crear canales virtuales que soportan la generación, económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc. expandió su línea de productos a seminarios, libros y videos sobre emprendimientos.

Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero también deberían versar sobre la explicación de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada: las industrias que, dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por ejemplo, está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, se han visto docenas de individuos que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de estacionamiento automatizados. Pocas de estas compañías, impulsadas por una idea, se han desarrollado. No estoy completamente seguro de cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el área comercial de la compañía. Otras, los inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una extraña condición para funcionar mal.

En lo que respecta al comportamiento de la competencia, probablemente no haga falta mencionar que todos los planes deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio. Para los que están a punto de empezar, cada plan debe contestar las siguientes preguntas: - ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa?- ¿Cuáles son los recursos que controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?- ¿Cómo reaccionarán frente a la decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?- ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la reacción de sus competidores?- ¿Quién más podría observar y explotar la misma oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa una situación de vanguardia insuperable, o una posición de propiedad del mercado, generalmente está escrito por gente ingenua. Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.

El contexto

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, la inflación, el tipo de cambio y de interés. En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los ejemplos abarcan desde la política fiscal, hasta las leyes sobre la acumulación de capital para formar una compañía, pública o privada. Y en otro nivel se encuentran factores como la tecnología, que define los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto del proceso empresarial: desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se formaron cuando se desreguló la industria de la aviación, a fines de la década de los '70. El contexto para su financiación también fue favorable, porque permitió a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del sector público aun antes de iniciar las operaciones. A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva empresa. La recesión de principios de los '90 estuvo acompañada por un entorno de financiación difícil para las nuevas compañías: Los desembolsos de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los sectores públicos. Paradójicamente, aquellas condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y viceversa. Consideremos el caso de una compañía de embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación derivó en varias muertes. Esa compañía de embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar sellos herméticos, en cuestión de semanas modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las reformas fiscales de los Estados Unidos que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversión. Muchas empresas que habían tenido éxito abandonaron la actividad poco después de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan debería contener algunas evidencias relacionadas con el contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran concientización sobre el contexto de la nueva empresa, así como la manera en que colaboraría u obstaculizaría su propuesta específica. En segundo lugar, y más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de la empresa cambiará inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios podrían afectar a la compañía. Más aún, el plan debería indicar claramente lo que la gerencia podría (y debería) hacer en caso de que el contexto se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las reglamentaciones o las normas de la industria.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo desconocido; pero los mejores planes van más allá de eso, son como películas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples ángulos. Ofrecen una historia creíble, coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la misma manera que una compañía evoluciona desde el comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la pena redactar o leer necesita centrar la atención en los aspectos dinámicos del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita es un lápiz y dibujos simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una distribución inmutable de resultados. Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el riesgo a otros. El mejor negocio es una oficina postal, a la cual las personas envían sus cheques. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se encuentran en el camino, en términos de personas, oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la fuente de la materia prima principal? ¿Qué hará en ese caso la gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas, obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las tasas de interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia tratará de cubrirse, a través de los mercados financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés. Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. Finalmente, un área importante en la administración de riesgo/recompensa se relaciona con la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta difícil, porque hacerlo significaría revelar información que podría dañar su posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no son compañías, sino productos, no pueden sostenerse como empresas independientes. Por lo tanto, un plan debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso. ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se sienten especialmente atraídos por las compañías que tienen una amplia gama de opciones de salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida. Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los inversores se sienten mucho mejor si el fin de una compañía se discute desde el principio. Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde vas, cualquier camino te conducirá". Cuando se desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el destino.

El acuerdo y demás

Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la valuación y los términos del acuerdo. Su meta explícita parece ser minimizar la disminución de valor que sufrirán al reunir el capital. Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los inversores, parecería que los médicos y los dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas de riesgo, debido al grado de control y participación en la inversión que estos últimos exigen. Este concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones financieras son penosamente útiles, es una tontería. En la mayoría de los casos, las personas a quienes se les pide capital son más importantes que las condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco experto entrará en pánico, se enojará, y frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los más avezados, por el contrario, ayudarán a la compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el proceso. Saben cómo diseñar una estrategia comercial inteligente y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones. Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las siguientes características: - Son simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente del plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las partes a asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las que están escritos tienen apenas algunos milímetros de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un documento para una sola vez, que negocie la disposición de una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial, la clave estará en considerar a una nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar a un grupo para que ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio revela la verdadera economía de una empresa, y puede ayudar en la determinación de cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos. Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo ganador.

Cuidado con los albatros

La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan. En la economía de hoy, pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad. Más aún, en los anales de la historia jamás hubo un momento en el que la oferta de capital no superara a la oferta de oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido. Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave: Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso empresarial completo, desde la identificación de la oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal. En el análisis final, el único engañado será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era dorada de la empresa. Aunque las compañías que figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de puestos de trabajo en los últimos 20 años, la economía global sumó casi 30 millones. Muchos de esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas compañías comenzó con un plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin prejuicios, los ingredientes del éxito —gente, oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es indispensable formular un plan a partir de la información y del análisis adecuados.

TEMA 3 : CLAVES PARA UNA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas —que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad. La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11 años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.

Estructura de la industria

Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber: 1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo. 2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. 3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada. 4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.

El posicionamiento

Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único. 2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes.

El análisis de las actividades

Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del "campo de acción competitivo". Y aquí es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.

La complementación

Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva perdurable?

Estrategia de costos

Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las compañías, de manera que los informes financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los costos relativos entre los competidores. Los diez más importantes son: 1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la competencia. 2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar las deficiencias. 3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el ciclo del negocio. 4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras. 5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades con otros negocios dentro de la corporación. 6.) Extensión de la integración. 7.) Tiempos de los compromisos u objetivos. 8.) Políticas de costos. 9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc. 10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible, entonces, analizar qué actividades son más significativas —en cuanto a los costos— y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.

Estrategia de diferenciación

Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.

Estrategia de enfoque

Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día decir: "Hoy voy a ser líder en costos", y al otro día cambiar de idea y fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.

Estrategia a escala corporativa

Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.

Pruebas de diversificación

Para poder formular una estrategia corporativa que aporte valor a los accionistas es necesario atravesar una serie de pruebas esenciales: 1.) Test de atracción: la industria debe ser estructuralmente atractiva o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una industria de esas características no es nada fácil ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se ven poco amenazados por sustitutos y la competencia es relativamente estable. En una investigación se encontró que la mayoría de las empresas abandonan el test de atracción y lo reemplazan por un criterio de armonía con el negocio ya existente. Otra tentación es obviar esta prueba por el bajo costo del ingreso. Pero una ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo. Asimismo, es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta prueba pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una industria de crecimiento rápido, como podría ser, por ejemplo, la industria de computadoras personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los costos de entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pagó cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una simple cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la inversión hecha en la nueva adquisición porque el rendimiento de la industria debía cuadruplicarse para arrojar un beneficio. El resultado fue que dicha corporación tuvo que deshacerse de la compañía y ponerla en venta. La búsqueda permanente de nuevos negocios hace que los empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un dato de la realidad: cuanto más atractiva sea la nueva industria, más cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora de situación: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la misma manera que ésta debe beneficiarse con la nueva unidad de negocio. A veces, los beneficios para la nueva unidad se producen una sola vez, al inicio, cuando la casa central hace una revisión de toda la estrategia de la nueva unidad. Otras veces el beneficio es constante, como cuando las unidades de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales problemas es que los hombres de negocios confunden expansión con beneficios. Creen que por conducir una compañía más grande necesariamente van a lograr obtener una ventaja frente a la competencia.

Conceptos de estrategia corporativa

A través de estudios se ha podido identificar cuatro conceptos de estrategia corporativa que las empresas ha puesto en práctica. Todos ellos han tenido éxito según las circunstancias en las que han sido implementados y, si bien no son excluyentes, descansan sobre mecanismos totalmente diferentes. 1. Administración de cartera. Es la forma más usual en estrategia corporativa. Se basa principalmente en la adquisición de nuevas unidades de negocios. La compañía busca adquirir empresas sólidas, con gerentes altamente capacitados y competentes que continúen conduciendo la unidad. Las unidades adquiridas son autónomas y la corporación les aporta capital y capacitación en técnicas de gerencia profesional. Para que el plan de diversificación de una corporación pase las pruebas del atractivo y del costo de ingreso, la empresa debe ser atrayente, pero a la vez debe estar subvaluada. Para aprobar la prueba del beneficio la corporación debe aportar verdaderas ventajas competitivas a la nueva unidad. En un contexto de mayor competencia es necesario tener una visión más amplia para adquirir aquellas compañías que son realmente atractivas, introducir capital y profesionalismo, categorizar los negocios y distribuir los recursos adecuadamente. 2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas atractivas, lo que se hace es buscar aquellas con un pobre desempeño para transformarlas totalmente y después venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único que se necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad. Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es sano porque satisface las tres pruebas de la diversificación antes mencionadas. El test de costo es fácilmente aprobado por el tipo de compañía que se adquiere. La intervención reestructuradora es una fuente de beneficios para la nueva unidad. Finalmente, el test de atracción puede o no ser aprobado, es cuestión de la habilidad del estratega. Las mejores estrategias reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa, sino toda la estructura de la industria en su favor. En este tipo de estrategias el problema surge cuando muchas compañías entran en pugna, elevando el costo de ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal problema sea que, una vez reestructurada la adquisición, las corporaciones tardan en deshacerse de ellas y, paulatinamente, se convierten en administradoras de cartera. 3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de estrategia corporativa más usados es el de sinergia, que es la asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin embargo, en casi todos los países donde se investigó, el 50 por ciento de las diversificaciones no alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de sinergia no arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie sabe bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede compartir la fuerza de ventas entre las distintas unidades de negocios?, ¿Quiere decir que comprendemos el nuevo negocio? El segundo problema es que las empresas usan la sinergia para explicar acciones que realizan por alguna otra razón. La tercera cuestión es que allí en donde debería haber una real sinergia, no se da porque las distintas áreas de las compañías no quieren trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la estrategia corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de valor es un buen punto de partida. La misma define dos tipos de relaciones recíprocas que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de transferir técnicas y la segunda es la habilidad de compartir actividades como, por ejemplo, los mismos canales de distribución. 4. Actividades compartidas. Este concepto se basa en compartir actividades en la cadena de valor entre distintas unidades de negocios. Uno puede tomar una actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla entre muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de estrategias trae algunos costos que los beneficios deben superar. La estrategia corporativa de compartir se aplica tanto a las adquisiciones como a la creación de nuevas unidades. Sin embargo, las unidades puestas en marcha son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que, como ya se dijo, generalmente las unidades se niegan a trabajar en forma conjunta, la compañía debe instalar una serie de mecanismos horizontales para fomentar los vínculos: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara misión corporativa, un sistema de incentivo que recompense más que el desempeño por unidad, etc. Las compañías pueden tener éxito a través de cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de la corporación y sus objetivos. Sin embargo, la administración de cartera actualmente puede tener éxito en un contexto muy limitado, mientras que la transferencia de técnicas y las actividades compartidas adquieren cada vez una mayor importancia dentro de la estrategia corporativa.

TEMA 4 : EL CLIENTE FIJA LOS COSTOS

Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto a pagar y a partir de ahí fijar los costos. "La idea principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás".

Nuevos estudios sostienen que uno de los más graves y comunes errores que se suelen cometer los emprendedores de negocios es suponer que se debe concebir el producto, calcular los costos y establecer un precio. Es, exactamente al revés lo que se propone actualmente. Se considera que no siempre la respuesta a la estrategia competitiva de precios bajos del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se puede competir mejor manteniendo costos más elevados a cambio de una calidad superior. Lo importante es asegurarse de que el aumento de costos se deba a un incremento del valor.

Veamos, ahora, a tratar de contestar algunas preguntas claves:

     

  1. ¿La administración estratégica de costos es una extensión de las teorías tradicionales o es un enfoque completamente nuevo?

     

    Es muy diferente del enfoque sobre presupuestos, planes de rentabilidad, costos estándares o reportes financieros mensuales. Pero tampoco es totalmente nueva. Los costos deben basarse en el valor y no al revés. No se empieza primero con el costo y después se obtiene el precio, sino que se comienza con el precio y luego se obtiene el costo. Ese no es un pensamiento nuevo. Lo que sí es nuevo es la idea de analizar las mejores prácticas llevadas a cabo por un grupo de empresarios líderes dentro de un país o en otros países y ver por qué hacen las cosas mejor. La administración estratégica de costos no es un concepto nuevo para países que tienen una fuerte tradición en centrar la atención en el Gerenciamiento financiero como Alemania, Francia o Estados Unidos. Aunque sí lo es para naciones que no cuentan con esa tradición, como Argentina, Italia o España. No cambia mucho la forma en que se practica Gerenciamiento financiero; tiene que ver más con crear la idea de que el mismo puede ser una parte valiosa de la estructura administrativa de una empresa.

     

  2. Basar las estrategias de una empresa en los análisis de costos, ¿no significa volver al pasado?

     

    Está bien volver al pasado para encontrar ideas útiles. La cuestión no es si es nuevo o si es viejo, sino si es útil o inútil.

     

  3. Algunos dicen que las empresas deben pasar de la contabilidad de costos tradicional a los costos basados en la actividad.

     

    Esta teoría es sólo una idea dentro de una larga lista de conceptos sobre costos estratégicos. Sólo una y no "la idea". Por eso, se sugiere que se debe ir de la contabilidad de costos tradicional a la contabilidad de costos estratégicamente útil. Si así se hiciera, se utilizarían muchas herramientas, una de las cuales es el costo basado en la actividad.

     

  4. ¿Cuál es la esencia de los costos estratégicos?

     

    Hay varios elementos que la conforman: el primero de ellos es la cadena de valores que afecta a la totalidad de la cadena de actividades. Hay que entender toda la cadena de valores porque, si no, se pierde potencial para las ideas comerciales. Si uno no lo hace, alguien reinventará la cadena de valores. Tomemos el caso de la distribución y el concepto de hipermercado. Hoy hay muchos, pero en diez años habrá más. ¿Por qué? Porque los almacenes pequeños, como medio de distribución de productos alimenticios, tienen costos muy elevados y no funcionan al momento de tener precios competitivos. Por lo tanto, en nuestra actividad, si alguien cambiara el proceso de distribución... ¿por qué no nuestra compañía? Los resultados comerciales agregan pasos claves en la cadena de valores cuando el valor es realmente creativo.

    Otro elemento clave es hacer comparaciones con el mejor de su clase, el líder mundial. Y una vez que lo identificamos hay que preguntarse: ¿cuáles son los elementos que llevan al líder al éxito? ¿Son las opciones que brinda la tecnología? ¿Tiene que ver con la economía de escala? ¿O es la integración vertical?

     

  5. ¿Cuál es la mejor manera de enfrentar la estrategia asiática de precios muy bajos? Por ejemplo, para el área textil la oferta china representa un gran problema... Se diría que la única manera de solucionarlo sería encarar los costos en forma estratégica. ¿Por qué sus costos no son competitivos? ¿Por qué sus costos textiles son tan altos? Piénsenlo. ¿Es debido a la mano de obra? ¿Es por el costo de las telas, del algodón? ¿Es por el costo de teñido? ¿Es un problema en la materia prima en crudo, antes de teñir la tela? ¿O el problema está en la distribución? Hay que entender la cadena de valores. ¿Dónde se encarecen los costos? Si una empresa china puede exportar a este país buenas telas a un costo más bajo, bien, entonces entiendan ustedes los costos de ellos. ¿Cómo lo harían ustedes? Alguien debería analizar los costos de esos competidores que son más bajos. Eso se llama "análisis de costos de la competencia". Hay que entender esas prácticas. Ustedes pueden hacerlo. No tienen derecho a aumentar un precio para recuperar el costo; analicen cuál es el valor agregado en el costo y cuál no. A veces, en el transcurso del proceso de intentar analizar los costos propios para competir con un precio menor en los productos de importación, uno descubre que el producto con precio menor también es de menor valor para el cliente. Por lo tanto, puede ser que la respuesta no sea reducir los costos para tratar de competir en esas mismas condiciones sino aumentar los costos y asegurarse de que ese incremento aumenta el valor. En lugar de fabricar telas más económicas, fabríquenlas de mejor calidad. En vez de producir grabadores más baratos, produzcan mejores grabadores. En lugar de tratar de reducir el costo de una revista, aumenten su valor para el cliente. En ese sentido, a veces, lo más acertado para competir con la estrategia asiática de precios bajos es aumentar el valor. Los alemanes, por ejemplo, no tienen ningún problema en competir con los productos asiáticos de bajo precio, porque sus productos son mejores. Para competir no siempre se trata de reducir los costos, sino de incrementarlos, de manera tal que aumente su valor.

     

     

  6. ¿Qué relación existe entre la administración estratégica de costos y la reingeniería?. En todas partes la reingeniería se ha vuelto muy popular: ¿Aquí también? La idea es preguntarse qué es la reingeniería. En el mundo, mucha gente piensa que reingeniería es sinónimo de reducir costos y despedir personal. De hecho, esto no es estratégico porque, cuando hay mucha competencia en un país, uno tiene que encontrar la manera de competir. ¿Por qué enseguida se piensa en despedir gente, en reemplazarlos? La reingeniería es un concepto que comienza con procesos de reformulación, de rediseño de lo que se equipara con un efecto financiero en esos procesos. Se puede hablar en términos técnicos sobre el proceso, cuáles son sus pasos importantes, cuáles deberían eliminarse. Lo que hace la estrategia de costo del Gerenciamiento es unir el aspecto financiero de esas relaciones. Si despido a mucha gente, ¿Cuál será la incidencia en los costos? A lo mejor el efecto sea bueno, pero también hay que pensar: Si los despido, ¿En qué se van a emplear? Cada uno define el mundo según su propio criterio. Cuando se dice que la reingeniería es una herramienta para pensar cómo lograr que los procesos sean más efectivos, es apenas una parte de una lista. La administración estratégica de costos es más general; dice que el análisis financiero sirve para pensar en las estrategias. ¿De qué modo? Hay varias maneras: analizando el costo basado en la actividad, la reingeniería, la cadena de valores, los costos de la competencia, lo que induce al costo, etc. Reingenieria o administración de costos como base de partida para análisis más profundos son puntos de vista y estos puntos de vista no se contraponen, sino que se complementan.

     

     

  7. ¿Cuáles son los errores más comunes al fijar una estrategia de costos? Tomemos el caso de una revista. Al estipular la calidad de papel, el que lo compra es la editorial pero, ¿quién es en realidad el cliente de la fábrica de papel? ¿La editorial? Es el lector. Y, ¿qué es lo que para el lector aumenta el valor? ¿Está seguro de que al lector le importa que este papel cueste mil dólares? A lo mejor, le daría lo mismo una calidad inferior. Por lo tanto, la idea principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás. La mayoría de las personas no lo hacen. Comienzan con la concepción del producto, toman el costo y luego tratan de fijarle un precio. Esto es grave. El segundo error es que la mayoría de la gente no aprende de lo que hacen otras personas al mirar al mejor de su clase, al líder mundial; es una cualidad aprender de cómo lo hacen otros; ya se trate de impresión, de diseño de tapa, de distribución... Siempre hay alguien que lo hace mejor. ¿Qué puedo aprender de eso? No hay nada que nos detenga; sólo nosotros mismos. Siempre es lo mismo; hay que empezar con la cadena de valores, analizar a los competidores claves, agregar los pasos claves en la cadena de valores y analizar los puntos claves del éxito de nuestra competencia, qué es lo que hacen diferente los números uno del mundo.

     

     

  8. ¿Qué vinculación existe entre el concepto "justo a tiempo" y la teoría estratégica de costos? El justo a tiempo es una buena idea pero se la sobrestima. Hay muchos lugares donde este no sirve. Por ejemplo, esta teoría diría que la capacidad de producción se debe dar cuando uno tiene un cliente, nunca por adelantado. Pero, ¿qué sucede en esas situaciones en las que se sabe que hay tendencias estacionales? Por ejemplo, en los hoteles. Cuando uno fabrica productos antes de que exista demanda y los productos se venden después, se viola el justo a tiempo. A veces, si uno no quiere tener grandes cantidades de productos en stock, los manda a fabricar cuando el cliente los pide. Pero, ¿qué sucede si se tiene que producir por adelantado porque las economías de escala les dicen a las grandes fábricas que hay que fabricar antes de que se venda el producto? Para saber cuándo el justo a tiempo es útil y cuándo es peligroso hay que pensar en la estrategia de costos. En definitiva, justo a tiempo es sólo una de las tantas ideas de las estrategias de fábrica, pero hay otras como la informática. Y también aquí habrá que preguntarse cuándo tiene sentido incluir la tecnología informática en todo el proceso de fabricación y cuándo no. Todas estas ideas, al fin y al cabo, resultan buenas cuando son económicamente razonables para el cliente. La administración estratégica de costos es sólo un idioma que ayuda a decidir si es valioso o no para el cliente.

     

     

  9. ¿La teoría se puede aplicar también a las empresas de servicios? Algunos de los usos más importantes de la administración estratégica de costos se basan en la reformulación de las cadenas de servicios. Pero además, en muchos sentidos, esa distinción entre productos y servicios no es tan útil como cree mucha gente. ¿Qué es una empresa de servicios? Todas las empresas prestan servicios y... ¿Cuál es la diferencia entre una empresa de servicios y una de producción? Un restaurante, ¿es una empresa de servicios o de producción? Una línea aérea, que tiene una enorme inversión en maquinaria, ¿es una empresa de servicios? El médico de una empresa de medicina privada receta medicamentos, coloca vendas. Siempre existe algún producto, incluso si uno piensa en una empresa que centra su atención en el servicio.

     

     

  10. ¿Cuáles son los aspectos del área contable que necesitan cambios urgentes? Todo depende del país y de la cultura. En realidad, en la Argentina no se necesitan muchos cambios porque se trata directamente de emplear ideas nuevas. Si nos refiriéramos a Francia o Alemania, en esos países sí se necesita un cambio, porque tienen un fuerte compromiso con una forma muy particular de hacer Gerenciamiento financiero. No obstante, el cambio que se necesita en Argentina es modificar el concepto de presupuesto, que no es tan importante como se cree. Se necesita cambiar la idea de "plan financiero".

     

     

  11. ¿El presupuesto no es importante? En un aspecto es muy útil, pero cuando se convierte en un juego; cuando pasa a ser una conducta, un ritual, no es una herramienta útil. En general, ahora, en los Estados Unidos, el presupuesto es algo peligroso. El presupuesto es la forma en que las políticas se implementan en una empresa. Y es así como se suele decir "es un presupuesto alto" o "tal cosa concuerda con mi presupuesto" sin detenerse a analizar si se crea o no valor, que es lo importante. Otra idea que habría que cambiar es la de los costos estándares: ¿Cuál es el costo normal? La forma en que este concepto se aplica es muy peligrosa porque induce a pensar que lo que se hace es correcto, lo normal. Yo creo que el cambio se tiene que dar en la rentabilidad de las partes y en la de todo el sistema. Hace falta pensar más en el sistema en su totalidad, no en lo que cuesta lo que hacemos ahora, sino en lo que deberíamos hacer; cómo podríamos volver a definir el negocio. Tenemos que mirar más hacia adelante y no hacia atrás; hay que centrar la atención en el exterior, en el cliente y no en el interior; hay que fijarse más en el negocio en su totalidad.

     

     

  12. ¿Cómo se hace para introducir estos cambios cuando hay mucha gente con una mentalidad muy conservadora? Si la gente es conservadora, muchos de ellos fracasarán, muchas empresas quebrarán. ¿Es ésa una historia triste? No, puede ser feliz. Pero tienen que verla como una oportunidad y no como una amenaza. Está bien ser conservador para valorar la importancia del trabajo para los empleados, para valorar la función de la empresa en la comunidad... Dios no da derecho de fijar un precio alto, vender el producto y obtener una ganancia. Por lo tanto, si abren la economía y las demás empresas del Mercosur vienen a vender sus productos, en especial Brasil, la economía va a ser dinámica. A medida que las empresas que hacen mejor las cosas en el mundo lleguen, ¿qué van a hacer las viejas empresas argentinas? Tendrán que adaptarse, porque nada permanece igual. ¿Es la administración estratégica de los costos una amenaza? No, sólo es parte de la respuesta a esa amenaza que es la economía global. Una respuesta que se basa en crear productos en los que se emplee el potencial de este país con grandes posibilidades, que tiene una gran cantidad de consumidores potenciales y una infraestructura estable y segura.

     

     

  13. Pero hay gente que tiene miedo por el momento económico difícil que se está viviendo... Si tienen miedo, ¿Cuáles son las opciones? La economía está cambiando, los mercados están a la espera, se pueden crear fuentes de trabajo. En este momento, éste es un medio política y económicamente estable con excelentes recursos naturales y una buena fuerza de trabajo. Se pueden crear fuentes de trabajo y exportar productos a todas partes del mundo. Pero esto no lo van a lograr con los métodos tradicionales para hacer negocios: costos altos, mercados protegidos; tienen que pensar en forma estratégica todo: el mercado, los clientes, el producto, los proveedores. Lo que se ofrece son las herramientas para ayudarlos a lograr esto. Si no quieren, no puede hacerse nada.

     

     

  14. ¿No existe suficiente interés en el planeamiento estratégico? Probablemente, se debe a que no dio los resultados esperados; se ha invertido mucho para alcanzar muy poco valor en los últimos 20 años. Si nos fijamos en lo que hacen la mayoría de las empresas en todo el mundo, nos damos cuenta que prácticamente no hay planeamiento; sólo tratan de crear un futuro y lograr que se cumpla. De todos modos, se puede garantizar una cosa respecto del futuro: no va a ser como lo piensan. Se van a llevar una sorpresa. Y el truco reside en que no los sorprendan. Nunca el futuro es como uno piensa. Uno no puede planear todo, pero sí se puede planear la relación a tener con ese futuro desconocido. El verdadero cambio es darse cuenta de que uno puede ser sorprendido y tratar de que los procedimientos, las personas, las relaciones, los sistemas sean flexibles para que, pase lo que pase, uno pueda responder. Sin embargo, el planeamiento estratégico es una de esas ideas que, en principio, parecen buenas, pero la forma en que se ha puesto en práctica no es realmente ni muy estratégica ni tiene visión de futuro.

     

TEMA 5 : EL DERRUMBE DEL MEDIO

Un patrón estratégico clásico, conocido como el "derrumbe del medio", indica el desplazamiento de los consumidores hacia los polos opuestos del espectro de creación de valor y complica a las empresas que no están preparadas para enfrentarlo. Y ahora se suma la amenaza que plantea ese mismo patrón, transformado por la era de la información. - Un patrón de comportamiento de compra, detectado en el comercio minorista a mediados de la década de los 90, pronto se extendió a diversas industrias: se caracteriza por el movimiento de los consumidores hacia los dos extremos del espectro del valor. - En uno se ubican los que quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades, al menor precio posible. En el otro, los que privilegian la exclusividad y buscan soluciones. Por lo tanto, pierden valor las compañías "del medio", que venden "de todo para todos". - Para alejarse de esa posición intermedia, las empresas deben reinventarse a sí mismas, creando nuevos diseños de sus negocios a fin de establecerse en una de las dos dimensiones, y elegir el punto adecuado entre las diversas opciones que existen a lo largo de ellas.

El patrón del "derrumbe del medio" no sólo afectó al comercio minorista. En numerosas industrias, desde la automotriz hasta la cervecera, pasando por el sector de servicios financieros, el valor se desplazó a uno de los dos extremos: ofertas de productos a bajo costo, a menudo concentradas en una categoría particular de producto, por un lado, y ofertas de precios más altos, distinguidas porque los productos brindan beneficios superiores, ya sea en términos de diseño, servicio o imagen de marca. Las perdedoras fueron las ofertas de costos y beneficios moderados; es decir, las "promedio". Durante años, los gerentes de muchas empresas se ajustaron a las reglas del "no te dejes atrapar en el medio". En consecuencia, definieron sus estrategias de producto alrededor de los polos gemelos de ofertas de bajo costo y alto rendimiento, a veces con el agregado de una tercera opción: el foco puesto en el segmento de clientes con mayor poder adquisitivo. Por lo tanto, el "derrumbe del medio" originado en el producto no es un fenómeno nuevo. Pero su impacto se ha intensificado a medida que fue ganando terreno la implacable competencia global.

El derrumbe del medio originado en la información

Lo verdaderamente inédito —y que está trastornando los planes minuciosamente trazados de muchas compañías centradas en el producto— es un nuevo "derrumbe del medio", ahora definido por los beneficios para el cliente que aporta la información, antes que el producto en sí mismo. El incesante desarrollo del microprocesador ha permitido que las compañías rastreen y manejen una enorme cantidad de información sobre el cliente, como resultado de lo cual la ventaja competitiva adoptó nuevas formas. Además, el mayor acceso a la información quitó el velo que cubría a muchos productos, y ahora los consumidores advierten que, en algunos casos, hay poca diferencia entre ellos. Los beneficios para el cliente a partir de la información pueden generarse desde dos extremos diferentes:- Una mejor información sobre las "prioridades" del cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a una mayor "adaptación" del producto o servicio a sus requerimientos, a "bajo costo".- Una mejor información sobre los "procesos" que son más importantes para el cliente, combinada con un diseño de negocios innovador, conduce a "soluciones" de mayor efectividad para los problemas de los clientes. Debido al creciente rendimiento originado por el poder de la información, los estrategas de las empresas ya no pueden darse el lujo de diseñar propuestas de valor concebidas sólo en términos de la relación precio/ rendimiento centralizada en el producto. Si lo hacen, corren el riesgo de ser ingratamente sorprendidos por competidores que sacan provecho de nuevas propuestas de valor a partir de manejar y administrar la mejor información. Las compañías más vulnerables a esta amenaza son las que, históricamente, adoptaron una práctica poco efectiva para hacer circular la información entre ellas y sus clientes, generalmente a cargo de la fuerza de ventas. Independientemente de que esa fuerza de ventas esté integrada por empleados que cobran un sueldo, agentes a comisión o distribuidores, como vehículo de transferencia de información logra el mismo resultado: personas relativamente bien remuneradas, que cumplen una función de relativamente bajo valor agregado en la transferencia de información. Explican las características y funciones de un nuevo producto. Comparan el rendimiento de sus productos con los de la competencia (casi siempre de un modo parcial). Brindan consejos sobre cuándo resulta apropiado usar determinado producto (también de un modo parcial). Y toman los pedidos. La fuerza de ventas es, a la transferencia de información, lo que una tienda por departamentos es al comercio minorista: todos los artículos para todos los clientes, con costos entre medianos y altos, y beneficios moderados.

Un enfoque integrado de producto e información

Ahora, muchas compañías compiten en mercados donde los beneficios de los productos y los beneficios de la información rivalizan por ganar la atención del cliente. Si el producto se diferencia nítidamente, influye por sí mismo en la decisión de compra del cliente. Cuando la diferenciación del producto es débil, el servicio que brinda la información domina las decisiones del cliente. Sin embargo, hay una tendencia evidente hacia una menor diferenciación de producto, y un aumento en el papel que juega la información. Muchos diseños de negocios centralizados en el producto, sin importar cuán sólido sea su posicionamiento en términos de precio y rendimiento, quedan completamente superados por modelos de negocios que se caracterizan por propuestas "adaptadas a los requerimientos del cliente, de bajo costo", así como por los concebidos para brindar "soluciones". En la industria de la computación, por ejemplo, el valor se ha desplazado desde los fabricantes tradicionales de equipos originales hacia compañías que fabrican los clones (cuyas PCs de bajo costo se adaptan de la noche a la mañana para satisfacer las especificaciones individuales de los clientes); IBM y Hewlett-Packard (fabricantes que se han convertido en proveedores de soluciones informáticas); y EDS (consultora que se encarga del desarrollo y la administración de esas soluciones en las empresas que la contratan). Hasta Compaq, líder en la fabricación de productos de bajo costo, acaba de unirse a las filas de los proveedores de soluciones tras la adquisición de Digital Equipment; además, Compaq imita a las compañías que fabrican clones con su nuevo sistema de ensamble descentralizado y al instante.

Los desafíos que implica el diseño del negocio

En términos de una respuesta correcta, pocos patrones generan mayores desafíos para la alta gerencia que el "derrumbe del medio" originado en la información. Ello se debe a que, para responder adecuadamente, las compañías están obligadas a organizar un nuevo diseño de su negocio, en torno de una nueva propuesta de valor. Con frecuencia, es necesario cambiar por completo el diseño del producto, la línea de productos, el modelo de ganancias, los sistemas de información, los programas de incentivos y, quizá lo más importante, la cultura corporativa. Estos nuevos diseños de negocios recorren el espectro que se extiende, desde el modelo centralizado en el producto, a lo largo de las dos dimensiones opuestas de la creación de valor originada en la información

El interrogante que deben resolver las compañías es hasta dónde llegar en uno u otro sentido. La decisión correcta separa a las ganadoras del mercado de las perdedoras. Porque ya se trate de un enfoque de bajo costo/adaptado a los requerimientos del cliente, o de uno que brinde soluciones, si resulta demasiado "débil" —es decir, no se aleja lo suficiente del modelo centralizado en el producto (el peligroso punto medio)— o demasiado "fuerte" —porque se aleja en exceso—, no dará con el cliente fijado como objetivo. La respuesta depende de la ubicación de los futuros espacios de valor, que se generan mediante una combinación de oportunidades sin explotar, iniciativas de los competidores y prioridades emergentes de los clientes.

Más y más opciones de implementación

Pero ese espectro de opciones para implementar un diseño de negocio adaptado a los requerimientos del cliente, a bajo costo, o uno que apunta a brindar soluciones, sin duda se ampliará rápidamente. Para la mayoría de las compañías, sin embargo, el desafío no es llegar a esas opciones de vanguardia; más bien, radica en captar la dinámica fundamental del patrón del "derrumbe del medio". Deben dejar de lado los diseños de negocios centralizados en el producto, amenazados por una abrupta caída del valor, y adoptar diseños adaptados a los requerimientos del cliente de bajo costo, o los que brindan soluciones, por cuanto son capaces de generar una nueva era de creación de valor, tanto para los clientes como para los empleados y accionistas. Por fin, los directores y gerentes están obligados a reflexionar sobre un tema crucial: ¿La compañía está bien equipada para aventurarse hacia ambos extremos del espectro al mismo tiempo y, tal vez, hasta retener una posición en el "medio" si sigue tratando de ofrecer un producto diferenciado. La empresa que pretende capturar valor a lo largo de las dos dimensiones del espectro tendrá que desarrollar y mantener dos culturas dentro del mismo negocio. Si decide operar en un único espacio de valor, se impondrá la necesidad de obtener una participación de mercado mucho más dominante, a fin de generar las mismas ganancias que recogía en un mercado más amplio. Los desafíos culturales de la búsqueda del valor a través de múltiples diseños de negocios son significativos, tanto por el peso de la memoria institucional como por la necesidad de reclutar a los nuevos empleados con el talento apropiado. Las culturas corporativas que durante décadas se enorgullecieron de impulsar el rendimiento a través de sus productos, por lo general están pobladas de especialistas en la materia, a quienes les resulta difícil imaginar, como una alternativa valiosa, el éxito originado en la información. Independientemente de las opciones que tengan más sentido para cada compañía, los desplazamientos de valor que está causando el "derrumbe del medio" —la similitud en materia de posiciones del producto y la creciente importancia de la diferenciación originada en la información— han llegado para quedarse.

TEMA 6 : PYME - FINANCIAMIENTO

Hoja de ruta

En realidad crear una empresa es un proceso de aprendizaje práctico. Se aprende pidiendo créditos, diseñando procesos, contratando nuevos empleados.

Para quien nada es más atractivo que la propia empresa, desarrollemos una guía de ayuda a que sea menos incierto su destino. Sobrevivir en el mundo de los negocios no es fácil: la mayoría de las compañías fracasa antes de los primeros seis años de vida. Sin compasión, y sólo sobreviven las que supieron interpretar y respetar las señales del camino. En el universo empresario, la buena fortuna puede ser alentadora, pero no determinante. Hace falta: 1.) Un plan de negocios, 2.) Dirección sólida, y 3.) Disciplina en la gestión financiera. Tres elementos que atraen hacia la PyME el capital. Aunque siempre son múltiples los motivos por los que alguien decide crear una empresa: quizás lo más importante es la disponibilidad de capital cuando el emprendimiento responde a los nuevos parámetros de elegibilidad; pero, el criterio, o sea la verdadera razón de la profusión de nuevas compañías reside en que la gente quiere independencia. Busca la oportunidad de tener éxito y admite la posibilidad del fracaso, "pero en función de sus propios méritos". Por lo general, las personas quieren iniciar una actividad independiente porque tienen un producto o una idea en la que confían, y están dispuestas a aceptar el desafío de llevarla a la práctica. Contrariamente a lo que se pueda pensar, ganar dinero no encabeza la lista de prioridades de los emprendedores. De todas maneras, tal vez la palabra 'fracaso' no sea la correcta, porque muchas veces los inversores prefieren apostar su capital a alguien que ya intentó desarrollar un proyecto, aunque sin éxito, que a un novato. De hecho, suponen que el primero aprendió de sus errores.

Para empezar

¿Qué hacer con tanto espíritu, creatividad y voluntad de crear una nueva empresa, pero sin fondos? Se sugiere buscar financiamiento, en primer lugar, en empresas u organizaciones con un perfil afín, o que comercialicen productos o servicios similares. En sus palabras, capitales "amigables". La otra opción es recurrir a capitales "con valor agregado". En esta modalidad, junto con los recursos financieros, los inversores aportan experiencia en el desarrollo de nuevas empresas o negocios, el acceso a otra base de clientes, el contacto con potenciales socios capitalistas, o la capacidad de conseguir personal clave. Pero todo emprendedor quiere, además, conseguir el dinero que necesita al menor costo. Nadie más cerca, entonces, que familiares y amigos. De allí que haya tantas empresas familiares. Es una reacción natural: hay confianza absoluta, y el cariño y el lazo de sangre los dispone a hacer un sacrificio para ayudar al hermano o al compañero de estudios que empieza su nueva empresa. Este esquema tiene una ventaja adicional: la "eficiencia" que le aporta su informalidad. Especialmente si quienes trabajan son la mujer y los hijos del emprendedor, por cuanto las fronteras entre el dinero de la empresa y el del hogar empiezan a diluirse. A menudo, ni siquiera se considera algún tipo de compensación por la colaboración prestada. Aunque caros por definición, sobre todo para una PyME, el beneficio de estos capitales de riesgo radica en que "no exigen devolución inmediata y, por lo tanto, permiten concentrar las energías en el crecimiento de la empresa, en lugar de desviar la atención hacia el pago de la deuda". Muy lejos de ese idílico panorama, también los bancos y los inversores de riesgo ofrecen dinero en préstamo. A estas opciones se suma una nueva categoría de inversores informales —los denominados ángeles— que financian a emprendedores. Y lo hacen con más del doble que lo que aportan los inversores de riesgo. Y esos ángeles, por su intensa actividad, se han convertido en una pieza importante en el tablero del emprendedor. Otro cuadro particularmente interesante en el fomento de nuevas empresas son las llamadas 'incubadoras de negocios', que son organizaciones transitorias entre empresas de alta tecnología y colocadores de capital de riesgo que desarrollan nuevas PyMEs bajo protección y asesoramiento. De esa manera minimizan los costos fijos y, si el proyecto demuestra tener posibilidades de éxito, completan el financiamiento necesario para seguir adelante.

Pero tanta potencia creadora, espíritu emprendedor e iniciativa también registra puntos débiles. Los principales son dos: el marketing y la gestión financiera. "Los emprendedores tienen la idea del negocio, conciben el producto o servicio, pero llegado el momento del diseño y de la implementación del plan de marketing, se quedan en blanco". Como si creyeran que al mercado se puede llegar fácilmente. Y a la hora de administrar el flujo de caja, tampoco saben cómo maximizar su aprovechamiento. Es crucial: todo emprendedor debe aprender a aumentar el ingreso de dinero en efectivo, a obtener capital lo más rápido posible y a postergar al máximo su devolución, de tal manera que no afecte su capacidad de obtener productos o servicios de los proveedores y le asegure fondos suficientes para pagar las cuentas. Sin embargo, se admite que el aprendizaje es arduo, ya que los márgenes brutos dependen de la optimización del rendimiento del capital. Por eso: "La estrategia de precios tiene tanto impacto como el Gerenciamiento de las operaciones sobre los márgenes y las eventuales ganancias". Porque los buenos resultados, en la mayoría de los casos, no son producto de la casualidad, "sino de un plan estratégico y del correcto manejo del flujo de caja". Esta concepción de la gestión financiera es un desafío para los emprendedores, quienes, sin perjuicio de su perfil proactivo, en estos temas han sido, históricamente, muy reactivos. Otro de los recursos valiosos y, escaso, es un buen equipo de gerentes. Según un viejo axioma, "se invierte en el jockey, no en el caballo". Es decir, en las personas, las únicas que pueden tener grandes ideas y formar un grupo de colaboradores para llevarlas a cabo. Por su lado, la infraestructura es un accesorio necesario, pero no determinante. El equipo de emprendedores debe estar formado por individuos con habilidades complementarias; la amistad no alcanza. Y si se aspira a que el grupo de trabajo funcione, es necesaria la experiencia en operaciones, marketing y finanzas, entonces, por lo menos en el equipo cada integrante debe aportar su experiencia individual, y todos tienen que compartir la misma visión y la estrategia de crecimiento. Un objetivo nada fácil de alcanzar, pero posible, sobre todo si el perfil del líder es el adecuado. Es importante que el emprendedor sea alguien que entienda los riesgos inherentes al negocio y esté dispuesto a enfrentarlos; que sepa cuáles asumir y cuáles reducir, transferir o eliminar. Además, tiene que ser un excelente "comunicador", optimista y buen negociador. Debe estar dispuesto a sacrificar presente por futuro —riesgo—. Una persona que no se inquiete por la falta de dinero, ni por la incertidumbre, y tampoco por lo imprevisto. Porque no podrá sobrevivir si se desmoraliza ante las deudas, y si carece de la capacidad para recuperarse y volver a tomar las riendas del negocio. No basta con saber que llevar adelante una empresa recién nacida tiene sus dificultades; es necesario enfrentarlas, y disfrutar el esfuerzo de vencerlas. Vida, pasión... El emprendedor sabe que su proyecto no tiene el destino comprado. Ante la empresa incipiente se abren caminos alternativos, que irá transitando o descartando durante su ciclo de vida.

A partir de la observación, y de la experiencia, se han definido cuatro etapas: concepción, supervivencia, estabilización y crecimiento rápido. Una compañía debería poder pasar por todas ellas en 10 años. Terminada la puesta en marcha, y concebida la nueva compañía, empieza la lucha por la supervivencia. Conseguir capital de trabajo, acceder a mercados y tecnología, encontrar la gente adecuada y lograr la eficiencia operativa son las exigencias de la segunda etapa, que suele tomar entre tres y cinco años a partir del lanzamiento. El 80 por ciento de las empresas no soporta la estabilización del sexto año. Pueden pagar sus cuentas, tienen utilidades, y su flujo de caja es constante: el planteo es, entonces, crecer rápidamente, o morir. Y si no están preparadas para ingresar en una curva de crecimiento pronunciada que las conduzca a la madurez, el mercado se encargará de borrarlas de la meseta. La clave está en mantener una buena plataforma de capital de trabajo. Las ganancias que la compañía genera son las que contribuyen a formarla, al igual que la reinversión de ganancias anteriores y el capital externo, llámese crédito bancario o inversiones de terceros. Esa plataforma debe estar disponible antes de que la empresa necesite capital para crecer. No es conveniente salir a buscarlo con desesperación: el rango y la capacidad de negociación se verán resentidos. La búsqueda tiene que responder a un criterio estratégico.

Otra de las debilidades: el plan de negocios. Este debe ser un documento activo, que se refina y corrija con una frecuencia saludable. No sólo tiene que orientar las acciones de la compañía, sino habilitar los mecanismos para que puedan hacerse el seguimiento y el control de los avances.

¿Y qué ocurre cuando a una pequeña empresa la sorprende un crecimiento inesperado, que desborda cualquier previsión o escenario probable? Es responsabilidad del número uno (Director/Gerente) analizar la situación con cierta perspectiva. Crecer entusiasma, pero si no se puede manejar la fuerza del crecimiento, la empresa terminará arrastrada por la ola. Y, a veces, la muerte. Un buen emprendedor reconoce tanto las oportunidades como las amenazas que generan los cambios, y actúa en consecuencia. Una invitación a meditar para quienes dudan frente a esa línea muy delgada entre estar diversificada y estar focalizada. Tanto o más desconcertante es la línea que separa el tranquilizador mercado doméstico de la globalización.

Todo emprendedor debe pensar en forma global, y reflejar esa mentalidad en su plan de negocios. No obstante, antes de encarar la conquista de los mercados internacionales, lo ideal es tener una infraestructura sólida, consolidada a escala local. Hay que asegurarse de estar en condiciones de cubrir la demanda de los nuevos clientes, disponer de financiamiento y de gerentes preparados para manejar un negocio más complejo. Se estipulan plazos para este paso: el cual no debería darse hasta después del quinto o sexto año. Domésticas o internacionales, las compañías que lograron éxito son las que tuvieron buen Gerenciamiento. Es, entonces, la supervivencia del más apto.

Como ejercicio, se propone analizar el caso de América Online: Steve Case, el presidente de la compañía, era el tema en discusión. La empresa estaba a punto de fracasar y los inversores no se ponían de acuerdo en cuanto a qué hacer con él. "...Durante dos o tres años invertimos en este hombre para que dirija la compañía; si se va, perderemos su experiencia, y seguramente se la llevará su a otro lado...", este era el razonamiento que los llevó a retenerlo. Por lo general, los emprendedores se resisten a rendirse, aun cuando la circunstancia sugiera renunciar e intentarlo de nuevo. En este punto, al docente que hay en el experimentado empresario se superpone el consultor proactivo. Un empresario debería cuestionarse el porqué de mantener la compañía en actividad durante 10 años sin alcanzar el éxito, cuando a lo mejor resulta más saludable y productivo cerrar las puertas en el año de las financiaciones de deudas, y aplicar, en otro negocio, la experiencia adquirida. Tratar de llegar a ese año tiene una explicación: las financiaciones de deuda son a cierta cantidad de años. Por lo tanto, es bueno utilizar ese período como parámetro, ya que los inversores esperan que se les devuelva el dinero en ese lapso. Y, por lo tanto, es un buen indicador para bajar la persiana, sin aumentar las derivaciones negativas.

¿A qué se refiere? "Al día en que el emprendedor se da cuenta de que odia el negocio. Cuando comprueba que ha dejado de disfrutar el trabajo, y ya no soporta que no rinda lo suficiente para vivir como quiere. Entonces se plantea: O resurrección o muerte y a veces hay segundas oportunidades. En otras palabras, no hace falta clausurar la empresa definitivamente si los problemas son identificables y solucionables. Tal vez alcance con reformular el foco o la visión. O, simplemente, con cambiar la línea de productos. Aun así, si lo que se necesita es dinero fresco, es mejor concluir el ciclo desde el punto de vista legal, y volver a empezar con inversores nuevos.

Pero todo depende de las particularidades del caso. En las empresas familiares, por ejemplo, puede no tener arreglo ya la mayoría no llega a la tercera generación, a menudo porque quienes las dirigen no son las personas indicadas para impulsarlas hacia la etapa del crecimiento. Este factor personal es importante, "pero no es el único". En consecuencia, cuando llega el momento de decidir cómo continuar, el emprendedor debe ser capaz de encarar un profundo análisis del plan de negocios vigente, de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las etapas pendientes de su evolución, evaluar el entorno y la viabilidad de los objetivos planteados. Y saber cuál es la mejor respuesta al cuadro de situación.

¿Cuándo se debe considerar una asociación con otras personas, por ejemplo? Esto puede servir para apoyar el acceso a nuevos mercados cuando no se dispone del capital necesario, y también como un mecanismo de asistencia en materia de investigación y desarrollo. O si la empresa apunta a desarrollarse en el sector tecnológico y, después de la primera incursión, descubre que le faltó soporte técnico para seguir adelante. A veces, para crecer conviene recurrir a otras fuentes de capital. Antes de decidir qué camino tomar, el líder debe tener claro qué quiere hacer realmente con la empresa. Mantenerla cerrada, con el espíritu y la estructura accionaria inicial, o abrirla al mercado. La Bolsa es una buena opción cuando hace falta capital adicional que no comprometa con deudas el crecimiento, o cuando se ha decidido iniciar la cosecha de resultados. Es una decisión muy personal, que cambia la vida de la organización. Sobre un total de empresas, en un país, la mayoría pequeñas y medianas sólo cotizan en el mercado de valores el 0,001%. Un número mínimo, que se explica porque los controles —públicos y privados— son mayores, y aumentan los interesados en la evolución de la gestión y, además, los competidores tienen acceso a toda la información relevante sobre la compañía. Pero, por otro lado, cotizar en la Bolsa contribuye a la instalación de la cultura profesional. Una respuesta colateral a otro dilema que suele enfrentar el emprendedor en el crecimiento: ¿Es preferible el clima del proyecto común, o la sensación de organización profesional que se consolida? Profesional y después buen emprendedor es el que admite, y con naturalidad, que no puede dirigir a más de 25 personas, y que necesita gerentes profesionales. Aunque, en realidad, el momento de la profesionalización no responde a una cuestión de tamaño sino de pensar en grande. De hecho, la facturación que supera determinados millones anuales, y/o el número de empleados excede de cierta cantidad de personas son solo números. O sea que el director/gerente de carrera debe desembarcar en el emprendimiento antes de "salir de chica". Los primeros expertos que el propietario/gerente debe convocar son los especialistas en gestión financiera y marketing; aquellos puntos débiles de los que se habló al principio. La idea es fortalecer esa estructura ideal que se requería cuando el negocio se puso en marcha. Y también se recuerda que el plan de negocios, el armado de los cuadros gerenciales y las finanzas son los frentes que el Nro.1 (director/gerente) de la compañía debe atender con especial cuidado, dado que indefectiblemente atraerán la mira de los inversores.

La capacidad de liderazgo para integrar esos frentes es fundamental. "Un buen equipo debe tener un líder", y si empezamos a esbozar el organigrama. El presidente/propietario será el responsable de la planificación estratégica, secundado por quien se desempeñe al frente del área de operaciones. Más abajo —finanzas, marketing, recursos humanos—, las fórmulas no son novedosas, pero cuidado con los peligros de abrir demasiadas "unidades formales", habida cuenta que perderían especificidad y autonomía. Entonces, lo crítico es concentrar el esfuerzo y maximizar el aporte de todas.

TEMA 7 : FINANZAS - GESTIÓN DE RIESGOS

Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos. Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman decisiones más arriesgadas, sino las que saben qué tipo y nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo. Exploraremos los principales factores de riesgo que enfrentan las compañías como un todo, e implementa programas específicos para atenuar sus consecuencias. Si los accionistas de una compañía pretenden que los dividendos sean sustancialmente altos año tras año, el riesgo que se toma para alcanzarlos puede ocasionar desequilibrios en el desempeño de la organización. Pero también es verdad que, sin riesgo, no hay recompensa. Algunos estudios recientes comparten un tema común: la alta gerencia tiene la responsabilidad de manejar los riesgos de la empresa, y su incapacidad para hacerlo correctamente es una falta de responsabilidad fiduciaria. Aunque las ganancias y la suba del precio de las acciones sean saludables, obtener buenos resultados es mucho más riesgoso que en el pasado. La razón es simple: nos guste o no, la mayor parte de los negocios se globalizaron. Las piezas y los componentes provienen de países de todo el mundo, al igual que los clientes, los competidores y la financiación. Este campo de acción ampliado genera mayores oportunidades, pero también una mayor complejidad. Y esta mayor complejidad, a su vez, incrementa las posibilidades de que las cosas funcionen mal. El riesgo y las acciones La mayor parte de las decisiones involucra la necesidad de elegir entre algún tipo de riesgo y la recompensa a él asociada. De alguna manera, la incertidumbre y la posibilidad de pérdida es el precio que se paga para obtener la recompensa deseada. El valor para el accionista se origina cuando la recompensa excede el costo del riesgo: el costo del capital es una tasa genérica que refleja el riesgo de determinada clase de inversión. Si la recompensa (Retorno sobre la inversión) fuera mayor que esa tasa, la inversión sería, proporcionalmente, más valiosa. A pesar de que los inversores son indiferentes a las herramientas o los modelos que utilizan las empresas para manejar el riesgo, premian a las que lo hacen mejor. Algunas parecen comprender el riesgo mejor que otras, una cualidad que se refleja en la tendencia del precio de sus acciones a largo plazo. En realidad, no se caracterizan por tomar decisiones más arriesgadas; simplemente, saben qué tipo y nivel riesgo pueden manejar y cuáles no. Pero no son invencibles y, como todas las compañías, sufren las consecuencias del mercado de acciones cuando no pueden responder a las expectativas de los inversores. Sin embargo, fracasan con menor frecuencia que las demás. Tipos de riesgo y administración Pero, ¿Qué es exactamente el riesgo y cómo puede manejarse eficazmente? "Riesgo" es la posibilidad de que algo salga mal; algo que impida —directa o indirectamente— el logro de objetivos específicos de negocios. A su vez, "factores de riesgo" son las condiciones que originan esa posibilidad. Como el riesgo es un resultado, no es algo que se pueda manejar o controlar directamente. Pero los factores de riesgo, entendidos como sus causas, sí se puede controlar. Al administrar el riesgo, la mayor parte de las empresas presta atención al resultado (es decir al riesgo) y no a sus causas (los factores de riesgo).El abordaje corriente es concentrarse en la financiación del riesgo, que aporta recursos para atenuar la variabilidad de los ingresos, por lo general resultante de riesgos no controlados. La idea básica es la siguiente: ante la posibilidad razonable de que ocurra algún accidente o exista riesgo financiero, porque una empresa no puede hacer algo concreto para impedirlo, sus ejecutivos deben reservar el dinero necesario para compensar el daño provocado. Pero este enfoque presenta algunos inconvenientes. En primer lugar, no es proactivo. Segundo, es incompleto y tiende a compartimentar la atención de la gerencia. Con frecuencia, el conjunto de riesgos para los cuales existe financiación —cobertura financiera, seguros— determina las clases de riesgo que una empresa considera y trata de manejar. Sin embargo, es obvio que enfrenta muchos más riesgos que, por ejemplo, un terremoto o cambios en el precio del petróleo. El precio de las acciones de muchas compañías ha bajado como consecuencia de prácticas de contratación discriminatorias, fallas en los sistemas de computación o conductas ilegales de sus empleados, por mencionar sólo algunos factores de riesgo. El tercer problema del enfoque en la "financiación" reside en que no es muy efectivo para administrar el riesgo. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que el mercado de acciones es indiferente a la financiación del riesgo; es decir, si ocurre algún desastre, la Bolsa reaccionará en función de la manera en que el gerente de una empresa maneje la crisis, y no en la forma o el grado en que ha sido financiado el riesgo. En general, se invierte mucho dinero en seguros que no ayudan a proteger las inversiones de los accionistas. Por lo tanto, administrar el riesgo de manera eficiente requiere de un enfoque diferente, que ayude a la alta gerencia a comprender todos los riesgos clave del negocio, la manera en que se interrelacionan, a evitar el peligro y a manejar con eficacia las eventuales crisis. El abordaje holístico. Un nuevo concepto ha ingresado al vocabulario de los ejecutivos del área de finanzas: "El manejo holístico del riesgo". ¿Un lema de la New Age? No. Correctamente ejecutado, se convierte en una poderosa herramienta del Gerenciamiento. Nosotros lo denominaremos "Manejo del riesgo empresarial" porque sus principios considera todos los riesgos clave de una compañía. Y aunque su práctica varía de una empresa a otra, habida cuenta que cada una de ellas es única desde el punto de vista de los riesgos que enfrenta, siempre se advierten algunas características comunes. El manejo de riesgo es un abordaje sistemático, lo cual implica que considera al riesgo, a los factores de riesgo y a los programas para atenuarlos en relación con el negocio como un todo, interna y externamente. Supone, correctamente, que los accionistas son indiferentes a las compartimentación arbitraria del riesgo. Y asume, con exactitud, que los factores de riesgo provocan, por lo general, múltiples efectos, y que un programa efectivo de atenuación del riesgo debe considerarlos a todos. La primera línea de defensa contra el riesgo es "configurarlo", lo que significa mejorar los factores de riesgo mediante el comportamiento organizacional. Los controles de ese comportamiento se equilibran con controles sistemáticos: políticas y procedimientos, por ejemplo. Así, los gerentes deben recurrir a la financiación sólo si la "configuración" que se ha hecho del riesgo no puede contenerlo. Pero, incluso en este caso, la financiación debe hacerse sobre la base de una cartera amplia —no compartimentada—, a fin de aprovechar las "protecciones naturales" que existen entre algunos factores de riesgo y la interdependencia de la mayor parte de ellos. Su implementación exige mucho trabajo y el compromiso de la alta gerencia. Como contrapartida, las empresas que lo practican con eficacia están en condiciones de obtener variadas recompensas: liderazgo en el mercado, un fuerte crecimiento, aumento en el precio de las acciones y confianza de los inversores. La experiencia de dos empresas. Consideremos el caso de una compañía que produce bienes suntuarios (por razones de confidencialidad, la llamaremos Ajax), reconocida como una de las más exitosas del mundo. Sus utilidades, crecimiento y participación de mercado son envidiables, y sus productos gozan de gran demanda. Cada nuevo desarrollo de producto es visto como un éxito rotundo. Incursiona en nuevos mercados sin problema alguno. Su política de contratación de empleados es excelente. Sus acciones se negocian a los precios más altos entre las empresas de su tipo. Y no es sorprendente que Ajax tenga en funcionamiento un programa de manejo de riesgo muy efectivo, a cargo de un comité integrado por la alta gerencia de la compañía. Como parte de ese programa, el comité de dirección realiza una amplia revisión del riesgo en cada uno de sus negocios, concentrándose en la estructura global, las capacidades de organización y el ambiente operativo. A partir de esta revisión, el comité identifica los riesgos de los objetivos de negocios, determina los factores de riesgo subyacentes, les otorga prioridades y, de acuerdo con ellas, emprende las acciones correspondientes. A fin de colaborar con la asignación de prioridades, el comité define un umbral de riesgo cuantitativo para toda la empresa y para cada unidad de negocios, esos factores corresponden a todas las áreas de la empresa, y vale la pena tener en cuenta que muchos de ellos son exclusivos de Ajax. Una manera de verificar si el programa de riesgo se está implementando con eficacia es determinar si los factores de riesgo de la empresa se parecen a los de sus competidores. Si es así —o si no cambian a medida que la organización o su ambiente de operaciones se modifican—, existe la posibilidad de que los riesgos se hayan definido de manera muy genérica. Una vez definidos los factores de riesgo de alta prioridad, el comité de dirección de Ajax ayuda a cada unidad de negocios a desarrollar un plan de acción. El tipo de iniciativa requerido depende de la naturaleza del riesgo. Los riesgos manejables son aquellos que no demandan una inversión significativa, y que pueden abordarse en el curso normal del negocio. A su vez, los riesgos estratégicos podrán exigir mayores inversiones de capital o un cambio de rumbo. Los factores de riesgo que están por debajo del umbral de "alta prioridad" se monitorean, pero, a menos que la situación cambie, Ajax no emprende acción alguna al respecto. La empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que generalmente corregirá la mayor parte de estos problemas sin necesidad de que intervenga la alta gerencia. El concepto de "cultura sólida" significa, simplemente, que los objetivos de los empleados, de la gerencia y de los accionistas están fuertemente alineados. Este mismo principio se advierte en una empresa de productos de consumo con la que hemos trabajado, y a la que llamaremos Acme. Cierto día, mientras realizábamos una visita a la compañía, el presidente de una de las divisiones nos informó que la organización había tenido un problema en una de sus líneas de productos: concretamente, un defecto de fabricación. Pero Acme logró retirar de las góndolas de los comercios de todo el mundo los productos con fallas, y reemplazarlos por otros sin que los consumidores, los distribuidores ni la prensa lo notaran. Cuando les preguntamos a los gerentes quién había logrado semejante proeza y cómo habían aprendido a manejar una crisis con tanta coherencia y efectividad, todos respondieron que habían actuado instintivamente. Después les preguntamos a los gerentes de productos de otras divisiones cómo habrían enfrentado una situación similar. Luego de reflexionar unos instantes, todos describieron un proceso casi idéntico. A su vez, los gerentes de marca mostraron una coherencia similar cuando les preguntamos sobre los nuevos lanzamientos de productos. En Acme no hay manuales, checklists, ni memos de la alta gerencia que dicten los procedimientos. Nada de eso es necesario porque la empresa tiene una cultura sólida en relación con el riesgo, que parte de la coherencia en el cumplimiento de las metas de la organización: cada uno comprende intuitivamente las metas de la empresa, y trabaja para cumplirlas. Por el contrario, las historias de desastres muestran que los problemas surgen cuando fallan los controles culturales, no cuando fallan los controles de los sistemas. Sin embargo, para manejar con efectividad el riesgo es necesario que exista equilibrio entre una cultura fuerte y los sistemas de control. Si los controles son demasiado débiles, el manejo cultural del riesgo puede extenderse hasta un punto de ruptura. A su vez, sin la meta coherente que brinda una cultura fuerte, los sistemas de control resultarán tiránicos y poco efectivos. Si la gerencia acumula controles, la empresa puede desorientarse en términos estratégicos. La cuantificación del riesgo. La cuantificación de los factores de riesgo y de los umbrales es necesaria, pero con frecuencia resulta la parte más intimidatoria del programa de riesgo. Hay numerosos modelos y metodologías para cuantificar el riesgo. Algunos son accesibles, pero muchos otros revisten alta complejidad. Sin embargo, sólo hace falta un poco de creatividad para que cualquier gerente pueda cuantificar los factores de riesgo con relativa rapidez y facilidad. Al respecto, es ilustrativo el enfoque adoptado por una empresa siderúrgica, a la que llamaremos AAA. Dedicando especial atención a los informes de contabilidad convencionales, el gerente de AAA pudo construir una simulación económica de las operaciones de la compañía. Para cuantificar los riesgos, la alta gerencia identificó los factores de riesgo mediante la incorporación de los resultados de una investigación de mercado, proyecciones econométricas y sentido común del negocio. El departamento de recursos humanos proporcionó datos sobre los factores de riesgo relacionados con el personal y la organización, y los gerentes determinaron las interacciones entre los factores utilizando medidas cualitativas. El resultado de la simulación se incorporó a un modelo financiero pro-forma que generó, entre otros ítems, los cambios esperados de valor para los accionistas en cada escenario de riesgo. A fin de monitorear los cambios vinculados con la exposición al riesgo, el grupo gerencial revisa los factores de riesgo periódicamente, y produce nuevas simulaciones. Es un proceso engorroso, pero funciona. Con esta técnica, AAA superó caídas de mercado y evitó algunos problemas laborales potencialmente graves. Como en los casos de Ajax y Acme, el programa de riesgo de AAA ayuda a la compañía a manejar el riesgo de manera sistemática y cultural. A su vez, la simulación le permite implantar los controles adecuados para minimizar la exposición al riesgo. Y el compromiso de la alta gerencia con el programa de riesgo aumenta la conciencia de los empleados sobre los factores de riesgo; conciencia que es, en sí misma, una medida preventiva, y que también contribuye a crear conductas para administrar el riesgo en la organización. En algunas compañías, el programa de riesgo no constituye un esfuerzo consciente, sino parte de una cultura muy arraigada. La financiación del riesgo. Hasta en las compañías mejor administradas, no todos los riesgos pueden manejarse de manera constante o contenerse completamente. Los riesgos que permanecen deben ser financiados. En el mercado hay nuevos productos, híbridos de seguro que les permiten a las empresas proteger su cuenta de resultados de combinaciones específicas de riesgos de accidentes (como daños a la propiedad y responsabilidad civil) y riesgos financieros (tasas de interés, crédito, tipo de cambio). Hágalo usted mismo. Adoptar prácticas de riesgo requiere de compromiso y mucho esfuerzo. Pero hay un proceso directo para aplicarlo, cuyas principales fases son: identificación y evaluación del riesgo (exploración), y reducción y financiación del riesgo (configuración). Exploración del riesgo. El objetivo de esta etapa, que incluye seis pasos, es identificar, asignarles prioridad y sumar todos los riesgos que enfrenta la empresa.. 1. Revisión de la infraestructura. Empiece con un análisis sistemático de la infraestructura, los procesos de toma de decisión y los sistemas. Identifique las preocupaciones del gerente a través de entrevistas, y verifíquelas en función de datos externos. Acuerde un medio objetivo para medir el desempeño. .2. Evaluación cualitativa del umbral de riesgo. Al hacer esta tarea, recuerde que el riesgo tiene componentes subjetivos y objetivos. 3. Definición preliminar del riesgo. Sintetice los datos sobre el desempeño y el umbral de riesgo en un conjunto preliminar de riesgos, que luego debe evaluarse y clasificarse. 4. Cuantificación preliminar. En general, es aconsejable que las empresas utilicen un modelo del tipo "creación de valor para los accionistas" para testear la sensibilidad a los factores de riesgo identificados. Chequee los resultados cruzándolos con uno o varios métodos subjetivos de evaluación. Si usted ha identificado factores de riesgo prospectivos, determine la manera más apropiada de medirlos. 5. Asignación de prioridades. Los factores de riesgo deben ser analizados de acuerdo con su probabilidad, el valor presente de sus consecuencias y la calidad de los controles existentes. Identifique las interacciones entre los factores de riesgo de alta prioridad y sus consecuencias, y sume esos factores en función de sus consecuencias comunes. Las áreas sobre las que debe concentrarse incluyen la conducta y las actitudes de la organización, cada una de las formas de capital empleado en el negocio (de mercado, de infraestructura, humano, financiero) y los principales indicadores de desempeño de la compañía. 6. Boceto de la estrategia. A esta altura, usted debería tener una amplia lista de factores de riesgo de alta prioridad y una profunda comprensión de sus consecuencias. Si hay acuerdo sobre las prioridades, diseñe estrategias generalizadas para reducir el efecto de las consecuencias. De acuerdo con nuestra experiencia, casi todas las empresas se asombran al ver la lista de los factores de riesgo de alta prioridad que surge de la fase de exploración. Con frecuencia, estos factores difieren bastante de aquellos sobre los cuales los gerentes están acostumbrados a focalizar su atención.

Configuración del riesgo.

Antes de que los gerentes estén preparados para diseñar programas de configuración, necesitarán una medida más sólida de los factores de riesgo de la empresa. También necesitarán una exhaustiva comprensión de la manera en que funciona su organización y de cómo se cambian las conductas. 1. Construcción de modelos. Para medir el impacto individual y colectivo de los factores de riesgo es necesario hacer tres tipos de modelado. Usted necesitará modelar los determinantes de cada factor de riesgo, su impacto financiero y operativo, y, finalmente, el precio de la acción y el valor en riesgo. La parte más difícil del esfuerzo es el cálculo de la covarianza entre los factores de riesgo, pero puede modelarse en forma separada o estimarse subjetivamente. Pronostique los factores de riesgo utilizando modelos estocásticos, o de escenarios. En algunos casos tendrá que apelar a evaluaciones cualitativas. Para los modelos operativos, establezca como base la acumulación de costos a lo largo de la cadena de valor de la empresa, y asegúrese de identificar los cambios en los requerimientos de recursos. Los modelos pro-forma deben combinarse con algunos modelos de valor económico, lo cual le permitirá testear la elasticidad de cada riesgo en relación con el precio de la acción. Por fin, cuantifique el valor en riesgo de cada tipo de capital empleado en la empresa (financiero, de mercado, de infraestructura y capital humano). 2. Cuantificación del riesgo. Determine las interdependencias entre los factores de riesgo y evalúe el impacto de cada escenario en toda la empresa. La alta gerencia debe revisar esos datos, y obtener consenso sobre el escenario más creíble. Calcule la exposición global al riesgo, y cruce la razonabilidad de los datos con las evaluaciones cualitativas hechas en la fase de exploración. 3. Cambio organizacional. Comienza la parte más difícil. Para el escenario que se haya determinado más probable, tal vez sea necesario diseñar programas de cambio de conducta. En algunos casos, usted podrá mitigar los factores de riesgo mediante cambios operativos directos. En otros, estará obligado a desarrollar estrategias para reconfigurar el comportamiento de los empleados, las capacidades de la organización y la cultura. 4. Financiación del riesgo. En este punto, usted debe preguntarse si los programas elegidos reducirán significativamente los riesgos de su compañía. Si no es así, tendrá que diseñar un programa para financiar una porción del riesgo, o ignorarlo. Como en otros aspectos del programa de riesgo, la financiación del riesgo debería considerarse holísticamente. En primer lugar, defina su exposición (en relación con su umbral de riesgo) después de haber aplicado los programas de reducción de riesgo. En segundo lugar, identifique las interdependencias de la exposición y los mejores instrumentos de financiación. Finalmente, determine la mejor fuente de estos instrumentos. Una vez que los gerentes hayan desarrollado e implementado una estrategia exitosa de configuración del riesgo, deberán realizar revisiones periódicas de los factores de riesgo de la compañía y sintonizar los programas que apuntan a atenuarlos. Sin embargo, es probable que no haga falta repetir las fases de exploración y configuración del riesgo en su totalidad. A medida que los programas de atenuación del riesgo empiezan a funcionar, y la compañía se vuelve diestra en administrarlo, el manejo del riesgo se insertará en la cultura de la organización, con la consecuente mejora de su desempeño global.

Bibliografía

Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.

Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.

Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios", Ed. UNC 2001.

Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.

 

Fertonani, Alberto R.

afertonani@hotmail.com

Inicio

Toma de decisiones

Indice
1. Introducción
2. La penetración de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. Importancia de la toma de decisiones
8. La toma de decisión y su puesta en práctica
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
11. Conclusión
12. Bibliografía
13. Glosario

1. Introducción

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2. La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de
mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

  1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
  2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
  3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
  4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
  5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
  6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

  1. Información:

    Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

  2. Conocimientos:

    Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

  3. Experiencia:

    Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

  4. Análisis:

    No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

  5. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

7. Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

  1. Elaboración de premisas.
  2. Identificación de alternativas.
  3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
  4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

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La Misión

  1. Que es la misión?

    Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

  2. Para que sirve la misión?

    Para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participación e importancia en el trabajo.

  3. Quién define la misión?

    Los propietarios y la alta dirección de la organización, en virtud de su posición jerárquica.

  4. Cómo se define la misión?

    Se define tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

  5. Cuál es la retribución que ofrece la organización a sus diferentes grupos de interés?

    A los empleados es el salario, para los accionistas son las altas ganancias sobre el capital invertido.
    Para los proveedores, el poder ofrecer sus productos y servicios para éstas organizaciones.
    Para los clientes la de recibir un servicio con calidad; en cuanto a las familias el poder contar con un miembro de la familia dentro de la organización.

  6. Qué son los principios y valores de la organización y para qué sirven?

    Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional.

  7. Que son las políticas y normas de la organización y para que sirven?

    Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización como norma de actuación y política de actividad en cada una de las funciones, áreas, tareas o procesos de trabajo.
    Sirven ara definir los conceptos de productividad, eficiencia , calidad y rentabilidad.

  8. Que se entiende por productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad?

    Productividad: obtener un mayor volumen de productos por unidad de insumo utilizada.
    Eficiencia: Simplificar métodos y procedimientos de trabajo.
    Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela.
    Rentabilidad: Obtener adecuados niveles de retorno sobre el capital e inversión.

  9. A qué se refiere cuando se habla del campo de acción de la organización?

    A dos elementos: actividades básicas de la organización y, a la identificación de actividades complementarias.

  10. Qué productos y servicios se ofrecen en el mercado?

Los que se integran de insumos de otras organizaciones pasando por un proceso productivo y teniendo como resultado líneas de productos y de servicios.

11.- ¿ cual es el valor agregado que puede generar a sus clientes?

En forma tangible e intangible.
Los elementos tangibles: son los atributos que posee el producto o servicio que usted entrega a sus clientes para satisfacer una necesidad especifica y, principalmente, están determinadas por sus diseños y uso de material. Estos elementos pueden ser fácilmente apreciados por el consumidor.
Los elementos intangibles: Son los que podemos tocar peor que existen en el producto o servicio. Por ejemplo, si usted compra una computadora, el hecho de que la maquina sea entregada en el tiempo señalado por la persona que lo atendió es un elemento de valor agregado intangible.

12.- ¿ que segmentos de mercado desean atender con prioridad?

El segmento A del mercado es aquel que no atiende y no desea atender. El segmento B es aquel que atiende de manera prioritaria y constituye, en este momento, la parte mas importante del mercado para usted. El segmento C es un mercado de atención complementaria que no desea descuidar. Esto sirve para segmentar su mercado de acuerdo a la edad, el sexo, la escolaridad, la nacionalidad, el domicilio y el estado.

13.-¿ que necesidades desea satisfacer?

Debemos entender que existen una serie de necesidades, requerimientos y expectativas en cada uno de los diferentes segmentos de mercado, esperando a ser satisfechos por el producto o servicio que usted esta generando.

14.-¿ cual es su principal ventaja competitiva?

Es aquella característica que nos hace diferentes de la competencia que es la organización, recursos humanos, sistemas de información, tecnología, productos y servicios, proceso productivo, finanzas , comercialización.

15.- ¿ que es la vision?

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

16.- ¿ quien define la vision?

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

17.- Cómo se define la visión?

R para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.

18.- En que aspectos estratégicos se deben concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

R los aspectos estratégicos en los que se deben de concentrar los esfuerzos son: realizar inversiones de capacitación, reingeniería de procesos, y alcanzar la certificación de los sistemas de calidad.

19.- En que consiste la revisión periódica?

R Consiste en observar el grado en el que los colaboradores perciben la existencia de diversos factores tales como orientación y rumbo de negocio, capacidad de liderazgo, claridad de las decisiones estratégicas, motivación e integración de equipos de trabajo, sentido estratégico a tareas operativas, compromiso compartido participación en el proceso de cambio, identificación sobre una idea en común, conciencia de su papel protagónico, entrega y orgullo de pertenencia.

20.- Que es un objetivo estratégico, para que sirve, quien lo define y como los definen?

R Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del éxito, prioridades, parámetros de evaluación.

21.- Cuales son los factores clave de éxito que determinan el cumplimiento de la imagen objetivo ?

R Son liderazgo, productividad, eficacia y eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansión, etc. Los cuales en su conjunto determinan el éxito.

22.- Cómo es posible medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

R Se requiere identificar los indicadores mas adecuados para medir el grado de avance en los objetivos estratégicos. La finalidad es desarrollar un sistema de información estratégica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organización para alcanzarlos.

23.- Que es una oportunidad?

Situación o circunstancia generada en los ámbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organización.

24.- Que es una amenaza?

Aquella situación que afecta negativamente al desarrollo de la organización a corto, mediano y largo plazo.

25.- Para que detectar las oportunidades y amenazas, quien las identifica, como se detecta?

Sirve para detectar normar su criterio y afinar la elección de las mejores alternativas y estrategias que impulsan a la organización hacía una mayor participación en el mercado.
La identificación de éstas se lleva a cabo por medio de los miembros de la organización, se detectan tomando en cuenta el mercado, la competencia, el sector productivo, la macroeconomía y la economía mundial.

26.- Cual es la tendencia de la variables macroeconómicas en México y como afectan el desarrollo de la organización?

La tendencia macroeconómica en México se muestran las variables de crecimiento aunque la vertiente del empleo no se ha desarrollado.
Esto afecta a la organización en el aumento o disminución de la demanda de sus productos o servicios.

27.- Qué es una fortaleza?

Son elementos que la organización cultiva, de manera interna y que sirve para que sus productos sean mayormente demandados.

28.- Que es una debilidad?

Elemento que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organización.

29.- Quiénes son los responsables de identificar las diferentes fortalezas de debilidades y para qué sirve analizarlas, qué alcances tiene la detección?

Las personas que manejan la información son los responsables de identificarlas.
Se analiza para hacer un sencillo y claro diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la empresa. La detección sirve para contrarrestar el daño que pudieran tener en el desarrollo de la empresa.

30.- Qué es una estrategia de negocios?

Es a conjunto de acciones y orientadas hacía: consolidación de fortalezas, eliminación de debilidades, aprovechar oportunidades y alcanzar los objetivos estratégicos.

31.- Explique los cuatro cuadrantes de posicionamiento

Se manejan dos variables, atractividad y competitividad para entender la posición estratégico competitiva de los productos y servicios de la empresa.
Los cuatro cuadrantes que se manejan son: atractividad alta o baja y competitividad alta o baja; es ahí donde se descubrirá la posición real de la empresa con respecto a la empresa.

32.- Qué son las estrategias operativas?

Son estrategias utilizadas en la determinación de las actividades claras que posibilitan consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechas las oportunidades, detener el impacto de las amenazas y alcanzar objetivos estratégicos.

33. ¿cómo se constituye una estrategia operativa?

Las estrategias operativas consisten en determinar cuales son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

  • Consolidar las fortalezas
  • Superar las debilidades
  • Aprovechar las oportunidades
  • Detener el impacto de las amenazas
  • Alcanzar los objetivos estratégicos

34. ¿cómo se constituyen las estrategias operativas para alcanzar los objetivos estratégicos?

1.- Se integran las cedulas de registro de cada area critica que se encuentren direccionadas hacia el mismo objetivo estratégico.
2.- Se construyen redes de actividad, eslabonando las cedulas de registro de las diferentes áreas criticas, para el cumplimiento de cada objetivo estratégico.

35. ¿cómo se integra la estrategia global de la organización?

  • Se integran todas las cedulas de registro de todas las áreas criticas
  • Se construye una gran red de actividades con base en todas las cedulas de registro, cuidando su eslabonamiento en el tiempo
  • Se seleccionan las actividades clave de alta prioridad
  • Se buscan actividades contingentes que en un momento determinado podrían sustituir a las actividades clave de alta prioridad y se elaboran sus respectivas cedulas de registro.

36. ¿cómo se diseña un plan estratégico de la organización?

1.- INFORMACIÓN: ¿Qué información se necesita para la elaboración de un plan estratégico?
2.- PLAN ESTRATÉGICO: ¿Cómo se integra la información para elaborar el plan estratégico?
3.- PROGRAMAS DE TRABAJO: ¿Cómo se integran los programas de trabajo?
4.- PRESUPUESTO: ¿Cómo se traducen el plan estratégico y los programas de trabajo en un presupuesto institucional?

37. ¿qué información se necesita para la elaboración de un plan estratégico?

CEDULA DE REGISTRO
LADO B
- Responsable
- Fecha limite de cumplimiento
- Meta o resultado esperado
- Presupuesto o inversión
- Coordinación con terceros

38. ¿cómo se integra la información para elaborar un plan estratégico?

Llenando una hoja de trabajo de la siguiente manera:

    • Primera columna: señalen todas las actividades clave que han identificado en cada una de las cedulas de registro.
    • Segunda columna: anoten todas las claves que corresponden a cada actividad descrita.
    • Tercera columna: escriban el numero (que corresponde a la prioridad) del objetivo estratégico al que esta dirigida cada actividad.
    • Cuarta columna: indiquen si la actividad clave es de alta, media o baja prioridad.
    • Quinta columna: consignen el nombre de la persona que coordinara la actividad clave para su instrumentación.
    • Sexta columna: indiquen la fecha limite de cumplimiento a la que el responsable se compromete para llevar a cabo la actividad clave.
    • Séptima columna: la meta o el resultado esperado de esa actividad clave
    • Octava columna: el presupuesto o inversión.
    • Novena columna: la coordinación con terceros.

39. ¿cómo se integran los programas de trabajo?

1.- Integrando las actividades clave por responsable, cada persona o área elabora su propio programa de trabajo.
2.- Integrando las actividades clave por fechas limite de cumplimiento, cada programa de trabajo se puede evaluar de forma mensual, trimestral etc.

40. ¿cómo se traducen los programes de trabajo en un presupuesto institucional?

Señalando que porcentaje del presupuesto de cada actividad clave se invertirá en recursos humanos, materiales y financieros.

41. ¿qué son los proyectos específicos?

Estos proyectos se aprecian en dos grandes vertientes: la primera se refriere a las actividades desarrolladas tanto en el plan estratégico como en los programas de trabajo; la segunda, a la detección de un problema en particular dentro de la organización.

42. ¿cuáles son las características de los proyectos específicos?

    • Primera: se debe conceptualizar y delimitar el problema a solucionar.
    • Segunda: se analizan los factores multicausales de dicho problema.
    • Tercera: se presentan alternativas de solución: claras, sencillas y practicas.
    • Cuarta: se elige la mejor alternativa
    • Quinta: se llevan a cabo las acciones convenientes.
    • Sexta: se da seguimiento, evalúa y controla las acciones, con la intención de que el proyecto realmente conlleve a la solución del problema detectado
    • Séptima: se resuelve el problema y se establecen mecanismos de vigilancia para evitar que surja nuevamente.

43. ¿cual es el proceso para la administración de un proyecto especifico?

1.- Formen un equipo de trabajo, de no mas de cinco o seis participantes, el numero variara en función del proyecto especifico, pero con capacidad para tomar decisiones y llevar a cabo los cambios y transformaciones necesarios en la instrumentación de los proyectos
2.- Nombren a un coordinador del proyecto, quien deberá poseer los siguientes atributos: capacidad de liderazgo, actitud conciliadora, orientación a resultados, alta capacidad de trabajos y reconocimiento por todos los participantes de ese proyecto especifico. Al nombrar al coordinador, este se compromete a llevar a cabo el proyecto a buen fin y obtener los resultados esperados.
3.- Definan con claridad el papel de cada miembro del equipo de trabajo: las funciones, las responsabilidades, las atribuciones de las tareas que tiene que llevar a cabo. Si esto no se hace, se corre el riesgo de que los miembros del equipo, al no tener claro cuales son sus funciones no las realicen con precisión y, en consecuencia, no se obtengan los resultados esperados y no se alcancen las metas.
4.- Establecen metas y resultados para cada proyecto especifico. Las metas deben ser medibles, realistas, estar enfocadas a la solución del problema identificado, estar concertadas y ser comprensibles para todos los miembros del equipo.
5.- El coordinador o la persona responsable del proyecto, así como todos los miembros del equipo, definen las fechas limite de cumplimiento, que deberán ser realistas y congruentes con las demás actividades o proyectos de la empresa, para que se alcance un amplio proceso de sinergia organizacional.
6.- Cada miembro del equipo de trabajo elabora informes sobre el grado de avance o desarrollo de las actividades y responsabilidades que le fueron asignadas en el proyecto del trabajo. El informe se hará en un documento de carácter activo, esto es, de una o dos cartillas cuando mucho, y se le entregara al coordinador cada semana.
7.- El coordinador integra los avances, o retrazos reportados y los presenta a la alta dirección. Esto se hará en reuniones de entrega de resultados en las que deben participar todos los integrantes del equipo, pues permitirá conocer de viva voz la experiencia, el aprendizaje y las dificultades que han tenido.
8.- En el caso de aquellos proyectos específicos que hayan dado solución al problema que los origino, cada participante retornara a su área de trabajo, y de manera permanente se realizaran sesiones de evaluación con el objeto de evitar que se presente nuevamente el problema.

44. ¿desarrolle ampliamente como se lleva a cabo la evaluación estratégica?

  • MISIÓN Y VISION: Al evaluarla se hace hincapié en los valores y principios que dan origen y sentido a la cultura organizacional así como al campo y acción, el valor agregado y la ventaja competitiva de la empresa.
  • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Se evalúan la imagen objetivo definida a mediano y largo plazo; los factores clave; la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance.
  • OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Aquí se evalúa el comportamiento del mercado, la competencia, el sector productivo al que pertenece la compañía, la economía mexicana y la economía internacional. Los responsables de evaluar este aspecto son la alta dirección, los directores de área y, de ser posible, un grupo de asesores quienes monitorean y proporcionan información acerca de cómo se están comportando las diferentes dimensiones del entorno.
  • FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Se evalúan cuanto ha mejorado la empresa en términos de organización, recursos humanos, procesos productivos, comercialización, etc.
  • ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Se evalúa la composición competitiva de cada producto y servicio de la organización.
  • ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Se evalúan las actividades claves, así como su direccionalidad hacia cada uno de los objetivos estratégicos.
  • PLAN ESTRATÉGICO: Se evalúa el grado de avance de los programas de trabajo y la aplicación de presupuesto en cada área de trabajo.
  • PROYECTOS ESPECIFICOS: Se evalúa la instrumentación de los proyectos específicos llevados a cabo por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los directores de cada área y los responsables de llevarlos a cabo.

 

Trabajo enviado por:
Ana Julia Jauregui Perez
any_jauregui@hotmail.com

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Visión compartida

El secreto del progreso

  1. ¿Qué es la Visión?
  2. ¿Quién define la Visión?
  3. ¿Cómo se define la Visión?
  4. ¿Qué es un interés común?
  5. ¿Qué es una visión compartida?
  6. ¿Cuándo una visión es verdaderamente compartida?
  7. ¿Existe la visión compartida en la Organización?
  8. ¿Por qué la gente construye visiones compartidas?
  9. ¿Qué logra la visión compartida dentro de la Organización?
  10. La visión compartida es vital para la Organización Inteligente?
  11. ¿Por qué alentar la visión personal?
  12. ¿Cuál es el cimiento de las visiones compartidas?
  13. Rol del Líder en la visión compartida
  14. ¿Qué actitud debemos de tomar?
  15. Alistamiento, compromiso y acatamiento: Actitudes posibles ante una visión
  16. Visión positiva y visión negativa
  17. ¿Por qué las visiones mueren prematuramente?
  18. Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras
  19. Bibliografía

 

  1. ¿QUÉ ES LA VISIÓN?

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

  1. ¿QUIÉN DEFINE LA VISIÓN?

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

  1. ¿CÓMO SE DEFINE LA VISIÓN?

Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.

  1. ¿QUÉ ES UN INTERÉS COMÚN?

Recordaras la película Espartaco, una adaptación de la historia de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la rebelión del 71 a.C. los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una gran batalla. En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco; ·"Habéis sido esclavos. Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitara la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista. Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy Espartaco", al instante el hombre que está al lado suyo se levanta y dice "Yo soy Espartaco", y el siguiente hombre se levanta y dice "yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejercito esta de pie.

Esto demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el ejercito de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado: "La idea de que podían ser hombres libres". Esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud.

  1. ¿QUÉ ES UNA VISIÓN COMPARTIDA?

Después de apreciar el relato comprendemos por fin que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

  1. ¿CUÁNDO UNA VISIÓN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA?

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

  1. ¿EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIÓN?

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.

En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

  1. ¿POR QUÉ LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS?

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

  1. ¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por ejemplo entre los lideres del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.

  1. LA VISIÓN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?

Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya que esta brinda concentración y energías para el aprendizaje.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad.

La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. "Cuando estamos inmersos en una visión (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva información. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigüedad. Sabemos con claridad por qué lo hacemos. La gente no dice: "Deme una garantía de que funcionara". Todos saben que no hay garantía. Pero aun así la gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado.

  1. ¿POR QUÉ ALENTAR LA VISIÓN PERSONAL?

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo "suscribirá" la visión de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos.

Se debe de tener muy en cuenta que al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que alienta la visión personal.

  1. ¿CUÁL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS?

Aunque es verdad que no existen formulas para "hallar tu visión", hay principios y pautas para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que "el dominio personal" es el principal "cimiento" de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada.

Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa, los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión creativa que transcienden los "niveles de confort" del individuo. Los que más contribuyan a la realización de una visión elevada serán quienes puedan "sostener" la tensión creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.

  1. ROL DEL LÍDER EN LA VISIÓN COMPARTIDA

Como dice Bill O’Brien: "Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente".

Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automáticamente "la visión de la organización". Los lideres que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.

En ultima instancia, los lideres que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar dispuestos a preguntar "¿Me seguiréis?" esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El "que dirán", la preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero líder visionario.

  1. ¿QUÉ ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR?

La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organización.

La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visión "por una causa más grande". Por el contrario, debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: "Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente".

  1. ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO: ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN

En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas "alistadas", a aún menos "comprometidas". La gran mayoría se encuentra en un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.

Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no puedes obligarme".

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organización. Por otra parte, la gente desobediente o que obedece a regañadientes a menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa oposición, ya sea mediante la inacción o (cuando acata a regañadientes) mediante un "acatamiento malicioso" ("Lo haré para demostrar que no funciona"). Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto de baño o el cóctel.)

No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstáculo para lograr la visión, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente.

Tracy Kidder cuenta (en su libro "El alma de una nueva maquina", ganador de un premio pulitzer), Me hablaron de una etapa del proyecto donde un Software critico estaba retrazado en varios meses. Los tres ingenieros responsables fueron a la oficina una noche y se marcharon a la mañana siguiente. Realizaron dos o tres meses de trabajo en una noche, y nadie pudo explicar como. Estas hazañas no se logran con mero acatamiento se necesita más que eso. Se necesita compromiso con uno mismo y con la organización.

  1. VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA

Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

"¿Qué queremos?" es diferente que decir "¿Qué queremos evitar?" Esto parece obvio, pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participación en el mercado, declinación de las ganancias, etc) o en "valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del mercado". Las visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones "contra" la droga, el cigarrillo, la guerra o la energía nuclear.

  1. ¿POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo.

Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.

Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar "¿Qué queremos crear?" y comienza a predicar la "visión oficial" en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos más profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.

  1. ANCLANDO LA VISIÓN A UN CONJUNTO DE IDEAS RECTORAS

"Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El propósito es muy abstracto. Visión significa largo plazo. La gente necesita ‘estrellas orientadoras’ para navegar y tomar decisiones día a día. Pero los valores centrales sólo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. La mayoría de las personas de la organización no necesitarían comprender la visión. La gente simplemente necesitaría saber que se espera de ella".

  1. BIBLIOGRAFÍA

"LA QUINTA DISCIPLINA" - PETER SENGEN

"MISIÓN Y VISIÓN" - ANA JULIA JAUREGUI PEREZ

 

Trabajo realizado por:

JOSUÉ GALINDO SUCA

Licenciado en Administración De Empresas

joshuags@mixmail.com

josuegalindo@latinmail.com

archi

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Bases Teóricas de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones

 

Indice
1. Introducción
2. Acercamiento histórico – teórico a la nueva concepción del conocimiento
3. El conocimiento y su vinculo con la gestión en el proceso estratégico de la organización
4. Conclusiones
5. Referencias bibliográficas
6. Bibliografía

1. Introducción.

A través de la historia de la humanidad el hombre ha buscado siempre conocer; aunque la conciencia y los estudios sobre la nueva posición del conocimiento – y su generación organizada – en los sistemas económicos tuvieron sus inicios en los albores del siglo XIX.
Decir que hoy día el conocimiento constituye la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopía; es ya una verdad axiomática.
El mundo tiende acusadamente a una globalización creciente, en la que la suerte de la organización moderna está ligada más que nunca a factores que van mucho más allá de su ámbito de control.

Se desarrolla en un contexto en el cual todo está vinculado con todo. Cualquier acontecimiento significativo en algún punto estratégico, trae efectos múltiples en todas las unidades componentes de la sociedad actual y, particularmente, en las más vulnerables como las organizaciones del mundo subdesarrollado.

La tasa de innovación tecnológica presente es la más alta y acelerada que ha conocido la historia de la humanidad. El impacto de la ola de innovaciones está cambiando radicalmente la forma en que se producen, comercializan, distribuyen y consumen los bienes y servicios principales.

Los avances en múltiples sectores - entre ellos, el de las tecnologías de información y las comunicaciones – están dejando obsoletas las matrices tecnológicas predominantes y tienen considerables efectos en los mercados y en las estructuras organizacionales.

En su conjunto, se ha logrado que el know-how se haya convertido en un factor totalmente estratégico del proceso de producción, y una de las inversiones más rentables de toda la economía. En la llamada era de la información y el conocimiento, el capital debe enfocarse hacia la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios, lo cual constituye verdaderos desafíos para los diferentes sectores.
Estos desafíos generan una situación de extrema complejidad para el desempeño organizacional, matizado, a su vez, por otros elementos fundamentales: la inestabilidad, la bifurcación y los finales abiertos.
El entorno para las organizaciones es de un tipo en donde la noción de riesgo resulta totalmente limitada para captar la realidad. No sólo hay riesgo, hay incertidumbre.

Todo esto sugiere que no es posible sobrevivir como organización por el mero hecho de trabajar más dentro de los límites internos y, menos aún, utilizando prácticas y herramientas tradicionales.
Por lo que para poder responder a los intereses de la sociedad actual, las organizaciones tienen que aprender a afrontar los problemas generados por los recursos intangibles respecto a su adquisición y uso. Los valores escondidos no pueden ser ignorados. Es la época de gestionar inteligentemente la información y el conocimiento; característica de una sociedad postindustrial donde el conocimiento es el "recurso limitante", no la tierra, ni las materias primas, ni siquiera el capital. Téngase este y se tiene todo.

Luego se hace necesario conocer los fundamentos de lo que ha sido la Historia del conocimiento, así como su concepción epistemológica y su nuevo paradigma en una sociedad en la que ser analfabeto significa no saber gestionar el conocimiento inserta en una cultura global cada vez más pequeña que pudiera ser descrita como la aldea global de Marshal Mcluhan.

Existen gran número de investigaciones encabezadas por diferentes organizaciones cubanas tales como: El Instituto de Información Científica y Tecnológica (IDICT), su consultora BIOMUNDI, la cual se dedica a prestar servicios a diferentes organizaciones y sus Centros de Información y Gestión Tecnológica (CIGET), la casa consultora del CITMA: GECYT, Gestión del Conocimiento y la Tecnología, la empresa de tecnologías de la información y servicios telemáticos (CITMATEL), Empresa cubana del petróleo (CUPET), CUBACEL. S.A, entre otras. Además en cuba se realiza cada dos años el Congreso Internacional de Información (INFO), en el cual participan e intercambian profesionales de diferentes disciplinas sobre la importancia de este recurso para el desarrollo, paralelo a este evento sesiona un Encuentro Presencial de Miembros, Directores o Gerentes del Conocimiento de la comunidad virtual gestiondelconocimiento.com, a la cual pertenece Cuba y otros países iberoamericanos.

La presente investigación está estructurada en dos capítulos:

2. Acercamiento histórico – teórico a la nueva concepción del conocimiento.

EPÍGRAFE 1.1: Evolución De La Concepción Tradicional Del Conocimiento.

Según expresara Isaret Páez Urdaneta en una ocasión: "...en la Antigüedad, el hombre occidental quería ser sabio; luego el hombre moderno quiso ser conocedor; el hombre contemporáneo parece contentarse con estar informado y posiblemente el hombre futuro no esté interesado en otra cosa que en tener datos". Cabría preguntarse entonces, ¿qué es el conocimiento?

La palabra conocimiento, en idioma español y de acuerdo con el Diccionario Ideológico de la Lengua [1], se refiere a la acción y el efecto de conocer. El verbo conocer, por su parte, significa averiguar por medio de la inteligencia, la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las cosas. El concepto conocimiento puede abarcar dos niveles: la acción de conocer en lo cotidiano para lo cual no es necesario esforzarse intelectualmente y, en el segundo plano, la acción de conocer donde se presenta el proceso racional de comprender las cosas. En español también existe otra palabra de significado similar: saber, que se refiere a tener noticia de una cosa; ser docto en alguna materia. Esta palabra se remite al término sabiduría que quiere decir conocimiento profundo en las ciencias, las artes o las letras [2].

Sucede que no siempre se entiende lo que subyace, por lo que se deben delimitar los conceptos y el campo teórico, fuera de las abstracciones en estos temas. Todo lo que nos obliga a detenernos y reflexionar porque como dijo Einstein: … "no hay nada más práctico que una buena teoría"...

Concepción tradicional del conocimiento. Génesis y desarrollo.
El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva epistemológica, relacionado sólo con el desarrollo intelectual de las personas.
Sus orígenes datan de la antigüedad clásica donde los pensadores y filósofos occidentales tuvieron como objetivo común el conocimiento de la realidad total. Con los filósofos presocráticos nació el saber y la ciencia, y se abordó el conocimiento como un todo. Se emplearon los términos saber, ciencia y episteme, por una parte, y conocimiento o logos, por otra. En esta tradición clásica griega se abordó el problema acerca de lo que es el conocimiento en estrecha relación con la cuestión acerca de lo que es la realidad.

Platón (428-.347ª.C.) fue quien formuló la primera teoría detallada del conocimiento. Él –y Sócrates- creía el conocimiento alcanzable y de acuerdo con la teoría que formuló las ideas o formas constituyen los objetos del conocimiento [3].

Estas ideas o formas son propiedades o esencias abstractas no materiales, eternas e inmutables que existen en el alma de cada persona aún antes de su nacimiento. Las cosas del mundo material son variables y transitorias, son copias imperfectas accesibles mediante los sentidos que sólo pueden dar un limitado conocimiento de lo particular. Pero el conocimiento científico es el conocimiento de lo universal y verdadero que sólo puede ser accedido por medio de la razón y constituye la episteme, que es el verdadero conocimiento.

Este autor representa el "ascenso al conocimiento", en La República, con su ya famosa alegoría de la caverna, que es el mundo de las sombras que representa el mundo físico de las apariencias. La subida al mundo del sol, el mundo exterior, constituye el camino hacia el conocimiento verdadero. El conocimiento reside en cada persona, quienes lo han alcanzado no pueden transmitirlo a otros, sólo pueden enseñarles como encontrar tal conocimiento en sí mismos.

Dado que el conocimiento es innato al individuo se trata entonces de un conocimiento a priori, independiente de cualquier tipo de experiencia particular.
Al respecto Platón procuró también enfatizar la diferencia existente entre el conocimiento y la mera opinión. La percepción que sólo proporciona sensaciones es la que facilita opiniones vagas e inconsistentes y la noción de conocimiento implica más que una opinión verdadera.
Por su parte, Aristóteles (384-322 a) discípulo de Platón, coincidió con su maestro al considerar el conocimiento abstracto superior a cualquier otro tipo de conocimiento. Pero discrepó profundamente respecto al método adecuado para alcanzarlo.
Aristóteles no postulaba la realidad de objetos inaccesibles a los sentidos y consideraba que era posible encontrar orden en un mundo cambiante siempre que se contara con un adecuado acervo de experiencias.

El conocimiento, de acuerdo con la concepción aristotélica, se obtiene por un proceso de abstracción que permite derivar conceptos o formas a partir de objetos concretos. Éste constituye el "conocimiento básico", fundamento de todo el conocimiento. A partir de dicho conocimiento básico puede derivarse algún otro conocimiento de acuerdo con las reglas de la lógica, que fueron expuestas, por primera vez, en forma sistemática por Aristóteles [4].
Así, la filosofía medieval occidental y europea abordó el conocimiento imbuida por el pensamiento religioso, tratando la posibilidad o imposibilidad del conocimiento y también los tipos de conocimiento. Una vez que se admitió que el conocimiento es posible, del tipo que fuere: total, parcial, limitado, ilimitado, condicionado incondicionado, el problema se centró en los fundamentos de esta posibilidad.

En la edad media Santo Tomás de Aquino (1225-1274) siguió el pensamiento aristotélico en lo concerniente a considerar la percepción como el punto de partida y a la lógica como el procedimiento intelectual para llegar al conocimiento.

El conocimiento, de acuerdo con la posición tomista, apunta a lo universal y el proceso de pensamiento que genera el conocimiento consiste en abstraer un concepto a partir de una imagen recibida por medio de percepciones sensoriales.
A partir del Renacimiento, surgió entonces la necesidad de la experimentación y aparecieron dos vertientes de este problema: una experimental, artesanal y otra más teórica y especulativa, lo que significó un giro en la forma de abordar dicho problema.
En la edad moderna occidental surgieron distintas posturas como el racionalismo que concibió el conocimiento, en tanto que se basa en la razón, no como una realidad inteligible sino como un conjunto de supuestos o evidencias, considerando lo sensible un reflejo de esta realidad. También, el empirismo abordó el conocimiento situándolo en la base de la experiencia, un empirismo más extremo habla que el conocimiento de la realidad no se ciñe solamente a las impresiones, sino también a las realidades o cuasi realidades no sensibles como: los números, figuras geométricas y las abstracciones. Un empirismo moderado abordado por Locke postularía que el fundamento del conocimiento radica en las impresiones; pero éstas, sólo aportan la base del conocer. El denominado empirismo total consideró que las impresiones sensibles únicamente brindan una porción de la experiencia, así hay experiencia sensible, histórica, intelectual e interior [5]. Pero la realidad no es unívoca y podríamos hablar de realidad sensible (impresiones, percepciones el ámbito del que tratan los empiristas) y realidad inteligible (ideas, ámbitos de los realistas o racionalistas), constituyendo las perspectivas racionalistas y empiristas sólo dos posturas para abordar el fundamento del conocimiento.

René Descartes (1596-1650), en la primera mitad del siglo diecisiete, adoptó la posición luego conocida como "racionalismo" que, tal como sostenía Platón, acepta que las características fundamentales del mundo físico son conocidas en forma independiente de los sentidos.

Para Descartes existen dos fuentes para el conocimiento: la intuición y la deducción. Los principios primeros serían conocidos por la intuición y con la lógica se derivarían conclusiones de los mismos. Descartes sólo reconoce como conocimiento (scientia) lo que puede ser admitido con prueba irrefutable [6].
De acuerdo con el punto de vista presentado por Descartes la scientia es producto de la razón que es independiente de los sentidos, por lo tanto se trata de un conocimiento a priori, tal como sería el conocimiento matemático.
John Locke (1632-1704) en su obra "Essay Concerning Human Understanding", presentó una crítica de la creencia racionalista de que los principios últimos del conocimiento resultan evidentes por un proceso intuitivo y se adhirió a una posición, luego definida como "empirismo", de acuerdo con la cual todo el conocimiento se deriva de la experiencia. Los únicos elementos disponibles a la mente como base del conocimiento son "ideas" derivadas de las sensaciones y, por lo tanto, el conocimiento sería la relación de acuerdo o desacuerdo de las ideas. Puesto que todas las ideas pueden ser explicadas en términos de las sensaciones no existen las "ideas innatas" que sostenían Descartes y Leibnitz. Por lo tanto, se arriba al conocimiento por medio de la observación de los objetos externos (sensación) y por medio de la observación de las operaciones internas de la mente que Locke denominó "reflexión". Siendo tarea de la epistemología: entender qué es el conocimiento; entender la fuerza que pueden tener varias clases de evidencia; determinar el alcance del conocimiento, mostrar que, en contra de lo sostenido por los escépticos, realmente hay conocimiento.

David Hume (1711-1776) se identificó con la posición conocida como "escepticismo" que sostiene que nada puede ser conocido. Es imposible alcanzar un conocimiento de verdades generales que vaya más allá de lo experimentado. Hume clasificó el conocimiento en: a) conocimiento de la relación entre ideas, que es el conocimiento de la matemática y de la lógica, que es exacto y certero, pero que no aporta información sobre el mundo; b) el conocimiento de la realidad, derivado de la percepción, que descansa en la relación causa-efecto.

Al no haber conexión lógica entre ambos no puede esperarse conocer nada futuro con certeza. Por lo que en su Treatise of Human Nature (1730-1740), Hume se propuso formular principios universales que pudieran explicar todos los efectos a partir de pocas y simples causas, con la condición impuesta a los principios de no ir más allá de la experiencia; aunque los principios últimos carecen de justificación pues la razón no puede ser fundada racionalmente.

A partir de Kant el problema del conocimiento adquirió el rango de disciplina filosófica denominada Teoría del Conocimiento, que más tarde se denominaría: Crítica del Conocimiento, Gnoseología e incluso Epistemología. En este sentido, mientras el mundo griego se centró en el hombre; el mundo moderno, a partir de Kant, se centra en el saber [7]. Kant propuso aquello que denominó plano trascendental, donde conocer es constituir el objeto, en cuanto objeto de conocimiento. Las filosofías que dieron primacía al objeto, desde el punto de vista del conocimiento, gestaron el realismo y aquellas que su primacía fue el sujeto, desencadenaron en el idealismo.

Immanuel Kant (1724-1804) propuso además una solución que combinó elementos del racionalismo con tesis del empirismo. De acuerdo con los racionalistas sostiene que puede alcanzarse un conocimiento exacto y certero, pero acepta la tesis empirista de que tal conocimiento será informativo respecto de la estructura del pensamiento y no dirá nada respecto del mundo.

Kant se consideraba a sí mismo como un "idealista trascendental", sostenía que los humanos sólo pueden conocer lo que es presentado a sus sentidos o lo que es construido por sus propias mentes. De acuerdo con esto el conocimiento puede ser a priori, que significa que es independiente de toda experiencia previa y a posteriori que es aquel accesible sólo a través de la experiencia. A partir de ello distinguió tres tipos de proposiciones que expresan el conocimiento humano: las proposiciones analíticas a priori, en las cuales el predicado está incluido en el sujeto (se trata de definiciones) y el conocimiento que transmiten es exacto y certero, pero no informativo; las proposiciones sintéticas a posteriori que informan a partir de la experiencia sobre el mundo y están sujetas a los errores que pueden afectar los sentidos; las proposiciones sintéticas a priori que dan un conocimiento exacto y certero y se descubren por la intuición. Cuestiones éstas que han sido muy debatidas en el campo filosófico, debido a la incertidumbre que suscitó la existencia o no de un conocimiento sintético a priori.

G.F.W. Hegel (1770-1831) adoptó una posición racionalista. Criticó la posición del empirismo que postula a las sensaciones como fundamento del conocimiento. Señaló que cada sensación particular contiene algún elemento común a todas las otras sensaciones y, en consecuencia deja de ser particular. Sostuvo que es posible alcanzar el conocimiento certero de la realidad con carácter absoluto equiparando los procesos del pensamiento, de la naturaleza y de la historia. Introdujo así el enfoque histórico en el análisis del conocimiento.

Durante el siglo XIX con las revoluciones científicas surgieron muchos conocimientos de índole práctico frente a un mundo de pensamiento, este incluyó condiciones concretas y psicológicas del conocimiento, así los límites del conocimiento vienen dados por las condiciones psicológicas del propio sujeto, como sentidos, ilusiones y condiciones determinadas de una época tanto sociales como económicas. Cuando se trata de conocimiento probable se denomina probabilismo, y este se ocupa del origen del conocimiento. El dogmatismo, por el contrario, asevera que las cosas se conocen tal y como son, los dogmáticos moderados dirán que el conocimiento es posible sólo en determinados supuestos, interesándose por la validez del conocimiento [8].

Ya en el siglo XX las cuestiones más debatidas entre los filósofos y los epistemólogos fueron las referidas a las relaciones existentes entre el acto de percepción, el objeto directamente percibido y lo que puede sostenerse que se conoce como consecuencia de dicho acto de percepción. Una pregunta que se plantearon es la de que si un ser humano sólo puede acceder a sus propias ideas acerca del mundo y no al mundo en sí mismo cómo podría sostenerse que pueda existir conocimiento alguno.

En este siglo el Positivismo Lógico abordó el problema del fundamento del conocimiento, y consideró que el conocimiento de las estructuras lógicas y matemáticas no proviene de las impresiones sensibles, ya que se trata de un conocimiento de estructuras que no son empíricas, ni racionales tal como se habían concebido. Surge también la Fenomenología que hace alusión a la pura descripción de lo que aparece, trata de descubrir el proceso del conocer, de forma independiente de las causas del conocer, o sea, aborda el objeto de conocimiento y el sujeto cognoscente, por lo que a partir de aquí tendremos dos objetos: el objeto real y aquel representado. [9]

El filósofo alemán Edmund Husserl (1859-1938) adoptó el slogan "a las cosas en sí mismas" para enfatizar el fenómeno del conocimiento tal como lo experimentan los seres humanos. Husserl llamó a su filosofía "fenomenología", pues es a través de una cuidadosa descripción del fenómeno que puede clarificarse la relación entre el acto de conocer y el objeto conocido. El método fenomenológico permite distinguir entre el modo en que las cosas aparecen.

Martín Heidegger (1889-1976) da una vuelta a los planteos originales de la fenomenología de los cuales se había apartado Husserl en su intento de descubrir la metodología perfecta para la filosofía, la que asegurara la certeza absoluta.

Heidegger, por su parte, propuso retornar a las cosas y al mundo ya que el ser humano está atado al mismo. El mundo no necesita ser deducido ya que está implícito en la experiencia humana. Los humanos interactúan con las cosas en el mundo de todos los días como hace un trabajador con sus herramientas y lo miran con la mirada de un filósofo o de un científico. Calificó como un gran error de la epistemología de Descartes a Kant y a Husserl por haber considerado al conocimiento filosófico como el paradigma del conocimiento.

Dentro del siglo XX la tendencia fue a valorar el conocimiento como una actividad intelectual e incluso, autores como Nietzsche y Dilthey abogaron por considerar al conocimiento en función de una experiencia más amplia. Por tanto, el conocimiento ya no reside meramente en una conciencia cognoscente como proponen, desde perspectivas distintas: Sartre, Heidegger – Ortega y Gasset.
También el filósofo norteamericano John Dewey (1859-1952) cuestionó la idea de que el conocimiento fuera principalmente conocimiento teórico. Argumentó que la experiencia es una interacción entre un ser humano y su entorno.
Los principales desarrollos epistemológicos del siglo XX estuvieron asociados con el nombre del filósofo Ludwig J.J. Wittgenstein (1889 –1951) quien fuera el iniciador de lo que fue luego conocido como el Círculo de Viena.
El Positivismo Lógico sostiene que únicamente existen dos tipos de proposiciones significativas: las de la lógica y de la matemática, por un lado, y las de las ciencias empíricas, por el otro. Por lo que, sólo reconocen como conocimiento válido al conocimiento científico que debe ser verificable en la experiencia. En consecuencia, las proposiciones de la filosofía tradicional, la teología, la ética y, especialmente, la metafísica, deben ser rechazadas como carentes de sentido.

Por otra parte, el conocimiento humano ha sido inundado del conocimiento científico, que ha relegado otras formas existentes muy importantes de conocimiento como es el arte, donde la intuición, imaginación, flexibilidad, originalidad, presentimiento, creatividad y otras cualidades son empleadas para producir una forma específica de conocimiento; pero, sin embargo, tal como asevera Nuria Amat: "una de las consecuencias del imperialismo científico es la de establecer el arte o las artes como subterfugios para favorecer el ocio y desestimar de éstas sus aspectos creadores" [10]. De esta forma el conocimiento intuitivo, imaginativo, creativo no ha conformado el modelo básico para la creación del conocimiento humano.

Luego el cambio del concepto de conocimiento en las coordenadas actuales viene del paso de la modernidad a la postmodernidad, o sea, desde la Ilustración francesa en siglo XVIII hasta finalizada la II Guerra Mundial, y significó el auge del pensamiento racional, el materialismo, el cientifismo, el progreso, la superación, la crítica, la vanguardia, la naturaleza y la realidad social como objeto de conocimiento objetivo, y de la Ideología frente a la Teología. Hubo una transición del concepto medieval de percepción por el moderno concepto de conocimiento objetivo [11]. La modernidad se asentó en la realidad objetivable, plana, cognoscible, real, de la mano de Newton, Descartes, Bacon, Locke, Hume y otros. Se planteó como un espacio de progresiva transparencia, y como espacio de un proyecto de emancipación en los ámbitos sociopolítico, antropológicos y otros.

En contraposición, en la postmodernidad se produce la traslación de la razón científica devenida en tecnológica. La modernidad es entendida o caracterizada como efecto de superación crítica. [12]

El tránsito hacia la postmodernidad planteó un giro de esa objetividad, racionalidad y cognoscibilidad añadiendo que nada es ajeno a su proceso ni a su tiempo, por lo que nada es totalmente objetivable, ni se construye en el rechazo de una idea incognoscible. La verdad ya no es real, objetiva y total como plantearon, desde ámbitos diferentes, Heisenberg, Berson, Freud, Srödinger, Levi-strauss, Sausurre, Ortega y Gasset, Nietzsche y otros, por lo que la realidad no es fija, cognoscible y objetivable sino más bien es un constructo por segmentos. Esta conformación ha sido los prolegómenos de la postmodernidad definida, delimitada y conformada por: Baudraillard, Lyotard, Habermas, Vattimo, y otros. Abarca un rechazo de lo moderno como lo único valioso imbuyendo nuevos valores estéticos, culturales, sociales y económicos.

La postmodernidad se construye en el nuevo universo tecnológico, virtual y de la información mundial, así el tránsito del concepto tradicional de conocimiento se ha visto imbuido en el procesamiento de la información electrónica.
Todo ello confluye en el total asentamiento del conocimiento artificial, lo que significa el surgimiento de un nuevo paradigma en el ámbito las ciencias socioeconómicas.

Cambio de paradigma en el concepto de conocimiento.
En nuestra tradición cultural el conocimiento es información interiorizada, o sea, integrada en estructuras cognitivas del sujeto; sin sujeto del conocimiento no puede haber en ningún caso, conocimiento.
"El conocimiento es información ordenada y estructurada; y para que la información se transforme en conocimiento se requiere de la presencia de estructuras preexistentes de entendimiento en la memoria, que sean capaces de retener determinada información para que llegue a formar parte del conocimiento de una persona". [13]
A partir de la implantación total de las nuevas tecnologías digitales de la información, y de una clara influencia del ámbito anglosajón, directamente se conforma y condiciona el nuevo uso del vocablo conocimiento.

Dolores Vizcaya Alonso define conocimiento como: "proceso en virtud del cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso está condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente unido a la actividad práctica esto es, conocimiento es la base para la acción" [14].

En la era electrónica, que sucede a la era tipográfica que ha durado durante los últimos cinco siglos, se van ha producir nuevas formas de pensamiento humano y nuevas formas de interdependencia y de estructuración del conocimiento, y van a surgir nuevos modos de conocimiento.
El conocimiento ha sido una actividad intelectual como producto de una conciencia cognoscente, y se está transformando en la entrante sociedad de la información electrónica, para ser el resultado de una información productiva.
El conocimiento, por tanto, puede articularse en la actualidad, como conocimiento artificial, como información electrónica útil, o como información en potencia desde una perspectiva pragmática, por lo que habrá de insertarlo en la actual cuatrilogía informacional o del conocimiento: Datos, Información, Conocimiento y Saber.

La memoria que ha sido siempre natural ahora es también artificial-tecnológica, ambas suponen hoy, un método de conocimiento. Con el término saber se ha producido el mismo proceso, ya que respecto al concepto de saber tenemos, que no se sabe cuando se aprende sino cuando se recuerda, por lo que saber se considera como la capacidad de recordar. El saber, en nuestra anterior tradición de pensamiento oral, reposaba únicamente en la memoria humana, pues al carecer de medios o soportes físicos, el saber dependía del adiestramiento y del arte de la memoria [15]; la memoria era el método del saber. Así, ahora tendremos otro método para recordar, si ahora la memoria es artificial-tecnológica, la capacidad de recordar, o sea, de recuperar información es lo que se va a denominar, hoy, saber.

En la tradición se consideró al pensamiento lineal como la única forma de razonar, delimitada, en primer lugar, por el alfabeto fonético y, en segundo lugar, por la propia linealidad de la escritura; sin embargo, aunque nuestra propia estructura del pensamiento ha sido acomodada a la linealidad de la escritura y también a la de la imprenta, con los actuales medios electrónicos esta linealidad se la perdido y se ha acercado más a la discontinuidad de la realidad. Esta discontinuidad está configurando las nuevas formas de conocimiento artificial y de saber artificial. Ambos términos, hoy día, ya carecen del adjetivo artificial y pretenden identificarse con el saber y el conocimiento natural o tradicional. En definitiva, tenemos que el nuevo procesamiento de la información electrónica y el modelo de ciencia anglosajón han determinado conjuntamente el conocimiento como información electrónica productiva y el saber como la representatividad o capacidad de recuperación de ésta.

El saber como capacidad de recordar o representar, y el conocimiento como capacidad de ordenar o asociar dentro de una estructura preexistente van a ser las bases conceptuales para las nuevas acepciones de estos términos. Así, estas capacidades de recordar y de ordenar, ya sean, en el entendimiento humano o no, nos llevarán a concebir al saber y al conocimiento artificiales en tanto que son productivos. Por consiguiente, la actividad científica actual se va a fundamentar en este nuevo cambio de paradigma establecido en el concepto de conocimiento.

La información y comunicación en el Nuevo Orden Social.
Este nuevo paradigma es denominado también por diferentes estudiosos como Sociedad Postcapitalista, Nueva Economía del Conocimiento, Sociedad Postindustrial; es la que establece, en términos generales, que el poderío económico de cualquier país está directamente relacionado con la explotación adecuada de la información y el conocimiento.

‘’Toda tecnología tiende a crear un nuevo ambiente humano". Estas palabras de McLuhan (1962), que se refirieron, en su momento, a la invención de la imprenta de tipos movibles en el siglo XV, tienen pertinencia hoy; por cuanto, si la tecnología del libro impreso fue un triunfo para la civilización occidental, al facilitar la difusión de las ideas y conocimientos de una forma cómoda y económica, con la aparición de la microcomputadora a comienzos de los ochenta y más recientemente, de la telaraña mundial Internet, las posibilidades de producción y expansión de los conocimientos parecen no tener límites.

Toffler (1990), al plantear los cambios estructurales que generarían las tecnologías computacionales, expresó: "La difusión de los ordenadores en estas últimas décadas se ha catalogado como el cambio más importante de los producidos en el campo del conocimiento desde la invención de la imprenta o incluso desde la invención de la escritura. Junto con esto se ha producido la proliferación de nuevas redes y medios para mover la información".

Se dice incluso, según diferentes organizaciones internacionales como UNESCO (1998ª –1998b), OEA y diversos teóricos como Drucker (1993), que está cobrando fuerza el planteamiento de un nuevo tipo de sociedad, la llamada Sociedad del Conocimiento, reconocida como el paso de la sociedad capitalista a una postcapitalista, en la que los servicios y el conocimiento se convierten en recursos estratégicos para el moldeamiento de un nuevo orden social.

Linares y otros (2001), se hacen eco de estas ideas, al afirmar que las tecnologías de información fueron determinantes en el tránsito de la sociedad industrial a la postindustrial, en la cual se hace necesario un cambio en la manera como se interpreta la realidad y se participa en ella.

Autores como Taspcott (1999), han denominado el momento actual como una era de la inteligencia interconectada y el ingenio humano, ya que el uso efectivo de la interconexión mundial, facilitada por las tecnologías de información y comunicación puede potenciar la producción y expansión del conocimiento y la inteligencia humana.
Otros autores como Piscitelli (1995) y Joyanes (1997), prefieren hablar del surgimiento de una cibersociedad y cibercultura, pues las tecnologías y fundamentalmente Internet, están jugando un rol articulador de todas las acciones sociales. Hoy día, se encuentran estas tecnologías apoyando no sólo procesos de gestión académica y empresarial, sino también procesos de la vida cotidiana, como retirar dinero de un banco, adquirir un boleto aéreo o leer la última información publicada en un periódico electrónico.

Esta sociedad también se conoce como una sociedad de la comunicación, pues si en los noventa se habló de una sociedad de información, al inicio de un nuevo siglo se está reconociendo que la información no es lo más importante, sino lo que hacen con ella los actores en interacción dialógica, Galindo (1999). Igualmente, se está hablando de que la comunicación es el vector que permite que la información-saber fluya y facilite la expansión y dinamización de la inteligencia humana, Pineda (2000).

Estos planteamientos también fueron vaticinados ya por: Mc. Luhan (1962), Cartier (1992) y Drucker (1993), al advertir sobre la necesidad de centrar las actividades principales del siglo XXI en el uso efectivo de las tecnologías de información y las comunicaciones, y en el valor estratégico del conocimiento como recurso económico.

Para Gerardo García Cabrera el asumir los retos de lo que se ha dado en llamar, la Sociedad del Conocimiento nos lleva a conocer tres pasos de una escalera en la espiral del desarrollo: la Sociedad de la Información, la Sociedad del Aprendizaje y la Sociedad del Conocimiento. Los dos primeros escalones están relacionados con el crecimiento; el tercero con el desarrollo [16].

Desde el punto de vista económico significa la capacidad de capitalizar las tecnologías actuales y el crecimiento de las infraestructuras existentes. Implica el desarrollo de aplicaciones capaces de potenciar tales infraestructuras, la conceptualización y diseño de los flujos informativos como salidas en forma de nuevos productos y servicios. Incluye la gestión de la información y el desarrollo de herramientas que puedan manipular los contenidos sobre un amplio sistema de redes.

El alcance universal de esta Era de la Información es objetivo y tecnológico. Su característica principal es la integración de aplicaciones en redes. Es resultado del conocimiento y el desarrollo acumulado sobre la base de la convergencia de las tecnologías de la información, la computación y la microelectrónica; constituyendo el primer paso hacia la Sociedad del Aprendizaje.

Es el segundo escalón, la capacidad de crear redes temáticas en la preparación y gestión de los recursos humanos como factor esencial del desarrollo. Implica el inicio de una cadena de valor añadido en redes que culmina con la interactividad.

La Sociedad del Aprendizaje potencia al máximo las capacidades tecnológicas de la Era de la Información e introduce nuevos desarrollos tecnológicos que la acercan a la capacidad de integración en la Red, con lo cual se prepara el camino para la Sociedad del Conocimiento. La Sociedad del Aprendizaje requiere de nuevas redes. El nivel de desarrollo no se mide por el impacto de las tecnologías, sino que se desplaza cada vez más hacia el impacto de los contenidos. En ella es fundamental el uso y acceso a la información, su gestión en función de las demandas tecnológicas y del desarrollo.

Es el momento más acabado de la llamada Nueva Economía y hacia donde apunta la estrategia esencial de desarrollo de los países del Primer Mundo. Presupone la creación de un sistema de redes tecnológicamente nuevas. Cuando se habla de la próxima generación de Internet, se refiere a una nueva generación tecnológica de redes, que admite la interactividad plena y la integración máxima. El salto tecnológico implica un cambio en las aplicaciones, la concepción topológica de la red y sus posibilidades.
En resumen, si bien los escenarios antes descritos, coexisten y a menudo se solapan, es decisivo comprender el desarrollo y el contenido de cada momento, en los procesos estratégicos de planeación y dirección del desarrollo.
De manera que la información y el conocimiento no sólo son recursos para aprovecharlos en la efectividad y éxito personal – social sino también en la efectividad organizacional – empresarial.

El conocimiento se edifica en la praxis diaria del individuo y responde a sus necesidades, intereses y actitudes, según el contexto histórico – económico – social en que se desarrolla. A su vez, en respuesta a lo que cada medio le proporciona y exige, lo conforma.

El hombre, través del prisma de la subjetividad, crea sus propios modelos mentales, sus mapas conceptuales; experimenta sus afectos, emociones y sentimientos; desarrolla sus aptitudes. Éste dado el conocimiento acumulado modifica el ambiente de acuerdo a su espectro de saberes.

La evolución epistemológica del conocimiento y su connotación ante un universo tecnológico, abre paso al actual paradigma del saber, la inteligencia y el talento mediante el vínculo de la gestión y el conocimiento en la creación de un nuevo enfoque organizacional que responde principalmente a la escuela de relaciones humanas y del comportamiento en la sociedad de hoy, denominada como: la Sociedad del Conocimiento.

Epígrafe 1.2: teorías de la gerencia en las organizaciones.
Las teorías han servido a lo largo de todos los años de creación intelectual para organizar la experiencia en un sistema de conocimiento que permita afrontar los fenómenos de la realidad de una determinada manera. Sirven par predecir, controlar y explicar acontecimientos, ubican al hombre en su medio vital. Por lo que toda teoría debe explicar el cómo y el por qué de los fenómenos – objetos de estudio.
Debido a los constantes cambios del entorno, cada vez más hostil y turbulento; la visión tradicional se ha hecho obsoleta. Se necesitan de nuevos modelos que respondan con mayor efectividad, atendiendo a disímiles variables.
La gerencia es una actividad humana altamente importante. Diseñar y crear un ambiente en el que los individuos laboren en función de la misión y objetivos de la organización es una de las condiciones principales. Esta persigue el orden, la eficacia y la productividad. Al respecto Drucker [17], entre sus planteamientos expone que es tarea de ella hacer productivo al conocimiento. Según el propio autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otro como factor de producción tomando como base su utilidad.

Clasificación de las escuelas a partir de 1903.
Las clasificaciones hechas por Koontz, Scott y Chiavenato resultan de mucha ayuda para entender la perspectiva histórica – teórica de la Gestión, Koontz[18] planteó en 1961 que existía una jungla de Teorías Gerenciales.
Scott[19] propone una tipología de escuelas o enfoques en función de su concepción respecto a las organizaciones como sistemas abiertos o cerrados, especialmente de los modelos racionales y naturales.
En 1987, Chiavenato [20] propone una clasificación a partir de la identificación de un rasgo o característica principal de cada teoría y ordena esas teorías de acuerdo con una secuencia temporal; el diagrama se muestra en la página siguiente:
Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001.
Partiendo de este cuerpo de teorías, en los últimos 30 años y considerando la realidad objetiva de la evolución de las organizaciones y de la demanda que impone la sociedad, han surgido un conjunto de filosofías, técnicas y enfoques gerenciales importantes.

1.2.2. La Teoría de los Roles de la Gerencia.
En 1975 Henry Mintzberg [21], después de observar en la praxis lo que hacían los directivos en diferentes organizaciones, arribó a conclusiones sobre lo que constituyen los roles o funciones de la gerencia.
Señaló que los gerentes realizan actividades que no responden a la clasificación tradicional de las funciones de la gerencia – planificación, organización, coordinación y control -, sino que su labor se extiende en el desempeño de diez papeles fundamentales:

  1. Roles Interpersonales.
  1. Caudillo (ejecuta los deberes ceremoniales y sociales como representante de la organización).
  2. Líder
  3. Coordinador (especialmente con personas ajenas ala empresa).
  1. Roles de Información.
  1. Monitor (el que recibe información sobre el funcionamiento de una empresa).
  2. Diseminador (el que pasa información a sus subordinados).
  3. Portavoz (el que transmite información al exterior de la organización).
  1. Roles de Decisión.
  1. Empresario.
  2. Encargado de conciliar las alternativas.
  3. Asignador de recursos.
  4. Negociador (mediador entre personas y grupos de las mismas).

Este autor es uno de los grandes autores de la Gerencia General. Sus estudios han estado enfocados hacia la educación y formación de los ejecutivos, y en tareas como el proceso de desarrollo de estrategias, el diseño de organizaciones y su impacto en ellas. Entre sus obras más relevantes se encuentran: The Nature of Managerial Work; The Structuring of Organizations; The Strategy Process.

      1. Últimos veinte años del siglo XX.

En la década de los años ’80, se retoma la experiencia japonesa desarrollada en los años ’50 por el norteamericano W. Edward Deming: la Gestión de la Calidad Total.

Aparecen libros como The Art of Japanese Management, por los autores Pascale y Athos en 1981; La Theory Z de Ouchi en este mismo año; In Scarth of Excellence de Peters y Waterman en 1982. Todos exponian un discurso cuyo objetivo primordial era la búsqueda de la calidad, la que no existía, en esos momentos como eje central de la organización para la satisfacción plena de los clientes.

La calidad, en la historia del pensamiento gerencial respondió primero a la detección de errores en los productos terminados; luego avanzó hacia la calidad de los procesos productivos para evitar defectos en los productos terminados.
Con la llegada de la Calidad Total, esta dejó de ser una simple herramienta de control para convertirse en una estrategia organizacional.
Por todos es conocido que el cliente es el que define la calidad de los productos/servicios; la mejor continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal con vista a alcanzar este objetivo.
Según esta corriente todos los empleados podrían contribuir a elevar la calidad mediante el uso creativo de sus potencialidades, sin el temor de errar.

"La Gestión de la Calidad Total ha devenido en una filosofía de trabajo en las organizaciones, donde se establece como principio rector el mejoramiento continuo, aplicado tanto a personas como a procesos, y donde prima la constante evaluación como el objetivo final de mejorar" [22].
Entre las técnicas fundamentales que utiliza la gestión de la Calidad Total se encuentran: el Benchmarking, Braenstorming y los diagramas de causa – efecto, de árbol, y otros. Los años ’80 también fueron los años de la Gestión de Información.
Durante estos años se evidencia un interés por la Cultura Organizacional como forma estratégica de actuar dentro de una organización.
Shein en 1984 propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso gerencial. Dicho interés se relacionó al declive de la productividad de Estados Unidos y el aumento de la competitividad de los japoneses.

Para este autor es considerada como una forma de descubrir medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y la globalización de la economía.

Al respecto define la Cultura Organizacional como:
"El patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir, con relación a estos problemas" [23].

Los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios, según dicho autor. En este sentido, afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones para hacer las conexiones con la cultura del país. Establece que para determinar la cultura organizacional es necesaria una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes, motivados porque están insertados también en la cultura a ser descifrada.
En la década de los ’80, se impuso además el Marketing como técnica y filosofía gerenciales. En términos generales, el marketing apoya la realización de intercambios entre un mínimo de dos partes de forma que se produzca un beneficio mutuo.
Aunque Kotler [24] lo define por primera vez en 1974, es en esta década que alcanza su mayor auge.
"El Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades".
Santesmases [25] afirma que el marketing como filosofía es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la realidad de intercambio del modo más beneficioso. Como técnica es la forma más específica de ejecutar o llevar la realidad de intercambio que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda.

El marketing apela a las necesidades humanas que Maslow definió en su pirámide. El deseo, la demanda, el intercambio, el producto, el servicio y el mercado, son los puntos clave sobre los cuales se desarrolla. Los elementos que lo conforman se conocen como las cuatro P: Producto, Plaza, Precio y Promoción.

La gestión del marketing encuentra sus fundamentos en cuatro principios que desembocan en una filosofía de acción válida para toda organización al servicio de los clientes.

Esta gestión implica que la satisfacción de las necesidades de los clientes debe ser el objetivo principal de toda actividad de la organización, no por altruismo, sino por interés bien entendido, porque es el mejor medio de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad.
El desarrollo de la estrategia competitiva en las organizaciones también ha sido esencial en estos últimos años. Realmente, en la década de los ’60 ya se percibían dentro del pensamiento gerencial, las primeras inquietudes respecto a este tema. Alfred D. Chandler [26], en su Strategy and Structure, definió la estrategia como:

En 1965, H. Igor Ansoff, reconocido como el padre del pensamiento estratégico moderno publica: Corporate Strategy and Analytic Approach to Bussiness Policy for Growth and Espansion, donde introduce la matriz DAFO en el análisis de opciones estratégicas.
A partir de la primera década de los ’80, Michael E. Porter [27] se convierte en el autor más destacado en estrategia competitiva. Él mismo propone entre sus más importantes obras Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, un nuevo enfoque para la Planificación Estratégica.

Porter (1982) brinda la noción de rivalidad amplificada, apoyándose en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentre, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes y los proveedores. El juego combinado de estas cinco fuerzas es lo que determina, en última instancia, el beneficio potencial de un producto – mercado, en el papel de cuatro fuerzas competitivas:

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una amenaza, que la organización debe circunscribir y contra la cual debe protegerse, creando barreras de entrada alrededor de una fortaleza que le permita utilizar en: investigaciones y desarrollo, para financiar una guerra de precios o investigar en otros negocios.
Además señala [28] las barreras de entrada que pueden usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

Hoy día, la estrategia se impone de manera muy dinámica, las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por la anticipación y el enfrentamiento a las maniobras, a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. La ventaja depende de la altura de las barreras de entrada y del vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial.

La Teoría de los Recursos y Capacidades de Wernefel es otra importante dentro la Estrategia Competitiva, sobre la cual se profundizará en el siguiente epígrafe.
En 1988 nace el Empowerment, promovido por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Teoría visionaria que se comienza a desarrollar en los empleados de la organización creando no sólo una actitud de trabajo sino también una actitud de sinergia.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados, en todos los niveles, sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicios y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad [29].

La clave del Empowerment es dar poder de decisión y acción a los miembros, hacerlos responsables de los objetivos y metas organizacionales, de innovar y crear productos y servicios que permitan alcanzar una posición de liderazgo para la empresa basada en sus ventajas competitivas. El líder propone una visión, una misión y busca que sean compartidos por el resto de la organización. Apela a la variante Y de la teoría de Mc Gregor.
Para esto los miembros y equipo de trabajo de la organización deben tener acceso a la información crítica para llevar a cabo los negocios. La información se hace imprescindible dentro de esta teoría.

En los años ’90 aparece la Reingeniería. Michael Hammer junto con James Champy escribieron "Aplicando la Reingeniería a la Corporación". Esta obra muestra que la mayor parte del pensamiento gerencial anterior ha sido agrietada; los autores abogan por el rediseño radical del trabajo y por la organización de las empresas alrededor de los procesos, no por departamentos funcionales.
La Reingeniería es un término para repensar y rediseñar el sistema organizativo: los puestos de trabajo, las estructuras organizacionales, los sistemas de gerencia.
Con esta escuela ha llegado el momento de hacer algunas preguntas fundamentales a cualquier negocio:

En esta etapa surge además la Teoría del Learning Organization ofrecida por Peter Senge en su obra "La Quinta Disciplina". Senge promulga la necesidad del pensamiento sistémico dentro de las organizaciones y alienta el aprendizaje a través de ejercicios que inducen a pensar de manera diferente sobre los problemas de la organización. Considera que el movimiento de la calidad total es la primera piedra en la construcción de una sociedad de Learning Organization.
Esta teoría es un marco conceptual para las organizaciones actuales; es la noción de que el aprendizaje es esencial para el éxito. La gerencia debe enfrascarse en la imagen global y escapar del pensamiento lineal.
Los elementos que definen esta teoría son: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales de los individuos, la visión compartida y el aprendizaje en equipo. Dicha teoría abre las puertas del conocimiento en la gerencia actual.

La Gerencia es una de las más importantes actividades humanas. Diseñar, crear y mantener un ambiente en el que los individuos trabajen agrupados por cumplir sus objetivos y misiones previamente seleccionados, es una condición sine qua non para la existencia de las organizaciones.

Se distingue que han tenido que evolucionar de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio. Se demuestra como elemento común a todas las escuelas que la información no es un hecho exclusivo de los días que corren. Nunca ha existido una organización sin información. Organizar significa informarse e informar.

Se observa como cobran relevancia los recursos humanos, convertidos hoy en los activos más importantes que tiene la organización; al tiempo que se hacen indispensables la información y el conocimiento en las propuestas más recientes como resultado de los cambios económicos y socioculturales ocurridos a partir de las dos últimas décadas del siglo XX.

Epígrafe 1.3: la gestión del conocimiento. Principales conceptos, variables y componentes.
El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló Savage [31], los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre: la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. De forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas cronológicamente, se encuentran: la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

El conocimiento se convierte en las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza y, cada vez más, se va abriendo paso la afirmación de Laurence Prusak [32]: "La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas".

Antecedentes teóricos de la Gestión del Conocimiento.
Debido a la evolución del pensamiento y las teorías gerenciales, además del uso de herramientas que igualan las potencialidades de las empresas para competir en un mercado cada vez más cambiante y facilitan el tratamiento de una gran cantidad de información cada vez superior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tenían la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Los tradicionales medios de producción, los recursos naturales, la mano de obra y el capital han estado pasando a un segundo plano, primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden obtenerse con facilidad siempre que haya conocimientos. A partir de entonces comenzó a considerarse el conocimiento como el tercer factor de producción además de los hasta el momento reconocidos, el capital y el trabajo, teniendo en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano.

Entre los autores pioneros que trataron de forma sistemática el problema y su gestión en las organizaciones se encuentra: Thomas Kaulopaulos con "Corporate Instinct. Building a Knowledge enterprise for the 21st Century"; Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi con "The Knowledge – creating company: how japanese companies create the dynamics of innovation" y Dorothhy Leonard – Borton con "Wellsprings of Knowledge".

En l984 aparece, en el ámbito académico, la Teoría de Recursos y Capacidades de Wenderfel, la que se considera – al igual que la Learning Organization - precursora de la gestión del conocimiento; constituyen los antecedentes más influyentes que se conocen en la literatura, pues se centra en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.; la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades quiere satisfacer. En el último caso, la

orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al análisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general, puede afirmarse según Grant (1996) que, cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos a hacerlo frente a consideraciones de tipo externo. Desde esta teoría el conocimiento es un factor que genera crecimiento económico, por transitividad la Gestión del Conocimiento se encuadra dentro de la misma.

Los recursos y capacidades poseídos conforman el valor y la identidad de la organización. Por esto, en el momento de planificar una estrategia, es necesario analizar el potencial de éstos en correspondencia con las oportunidades y amenazas del entorno.

Son tres las ideas básicas de la Teoría de Recursos y Capacidades [33].

En lo concerniente a este trabajo, lo relevante e interesante de esta teoría es el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organización pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los últimos referidos a los que se le ha dado especial atención producto a su capacidad de generar valor organizativo.

El desarrollo de capacidades diferentes es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se basan en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en cuanto a su capacidad de utilización. La información y el conocimiento son recursos para el desarrollo.

Recursos "son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una organización cumpla sus objetivos. Principalmente, al referirse a ellos clasificados en: instalaciones y equipos, materiales e insumos (recursos físicos), energía, informaciones y datos, recursos humanos, dinero o capital". [34]

Activos Intangibles "son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones físicas y están localizadas en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura organizativa". [35]

Estos integran el Capital Intelectual de las organizaciones, el cual "se describe como los recursos intangibles de una organización y es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor contable de la empresa". [36]

En la literatura se encuentran diferentes taxonomías del Capital Intelectual, por ejemplo la de García [37] quien considera que los diferentes tipos de este capital constituyen el conocimiento de la organización. Señala tres categorías fundamentales del Capital Intelectual que se resumen en el siguiente esquema:

Figura 1.1: Categorías del Capital Intelectual.

Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001.
El Capital Relacional es aquel que surge por el intercambio de información con agentes externos, ya sean clientes o proveedores.
El Capital Estructural es el valor del conocimiento creado en la organización, lo que implica que este sea productivo. Está determinado por la cultura, las normas, los procesos, las patentes, las marcas, la tecnología.

Atendiendo a esta variedad de elementos dentro del Capital Estructural, Edvinsson y Malone [38] plantean que a su vez este capital puede dividirse en: Capital Organizacional (que incluye las inversiones en sistemas y herramientas que permitan la difusión del conocimiento tanto en el interior de la organización como fuera de ésta, o sea, que abarcaría las tecnologías), Capital de Innovación (que se refiere a los resultados de la innovación en forma de propiedad intelectual, aquí se ubicarían las marcas, las patentes) y Capital Proceso (que son los procesos, las normas, o sea, las técnicas de trabajo que permiten aumentar la eficacia).

Por último el Capital Humano es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organización, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye además la capacidad de aprender, las competencias, formación, experiencia, etc.

El Capital Relacional y el Capital Estructural siempre pertenecían a la organización, en cambio, el Capital Humano nunca podrá ser de su propiedad, por lo que se debe priorizar su gestión. El valor de una organización radica en la convergencia de sus activos materiales y de los inmateriales

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que forman parte del núcleo de la empresa. Estos aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones más sencilla es la siguiente:

Figura 1.2: Monitor de Activos Intangibles.
Fuente: Maroto, Carrión, Juan. Introducción conceptual a la gestión del conocimiento. 2002.

  1. Activos de competencia individual: Se refieren a la educación, know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores.

    Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano.

  2. Activos de estructura interna: Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.).
  3. Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).

En su conjunto, el Capital Intelectual de las organizaciones es la principal ventaja competitiva.
Actualmente las organizaciones con recursos tangibles parecidos se pueden diferenciar cuali y cuantitativamente por la efectividad de sus activos intangibles. La ventaja fundamental estriba en cómo se gerencia el conocimiento individual y colectivo.
La organización debe desarrollar las capacidades intelectuales de sus recursos humanos, su capacidad de aprendizaje para la innovación y la creación de nuevos conocimientos.

La Gestión del Conocimiento en las organizaciones.
Entre los múltiples planteamiento que ha hecho Drucker [39] respecto al tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinión acerca de que el conocimiento es hoy el único recurso significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos naturales), trabajo y capital – aunque no han desaparecido se han convertido en secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento.

Según el autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.

Lozano [40], por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización.

Nonaka [41] afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave de la innovación en las empresas.

Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la basada en el conocimiento.

La organización basada en el conocimiento se considera "una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos". [42]
Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que depende del conocimiento de sus empleados.

En opinión de Berenguer [43] estas organizaciones deben resumir las siguientes características:

Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia.
En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden sobre ésta no son suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.
Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas [44]. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien.

Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden a distintas variables como el propósito y el origen.
Polanyi [45] apunta la existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tácito y conocimiento explícito.
Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de conceptos que el individuo ya posee y que, de algún modo, recibió o heredó de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicación se basa en una medida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos mentales. Estos conceptos son tácitos; en consecuencia, todo nuestro conocimiento se basa en una dimensión tácita.

El conocimiento tácito es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando.

El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. El conocimiento tácito define el contexto que permite que una percepción focalizada sea posible y que resulte comprensible y fructífera. Su transmisión, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. En un influyente estudio sobre la construcción del láser TEA H. Collins sostenía que "The major point is that the transmission of skills is not done through the medium of written words". Esa y otras experiencias han llevado a los estudiosos de la sociología del conocimiento científico y tecnológico a sostener que "the diffusion of knowledge could not be reduced to the mere transmission of information".
Algunos componentes de este conocimiento se muestran en el modelo propuesto por Kanti [46], que se ilustra a continuación:

Figura 1.3: Conocimiento tácito.
Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001.
Como contraposición al concepto de conocimiento tácito aparece el de conocimiento explícito. Este último es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general independiente de contexto alguno. También se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.
Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia.
El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales, etc. El propio Kanti [47] propone los siguientes modelos relacionados con el conocimiento explícito.

Figura 1.4. Proveedores del conocimiento explícito.
Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001.

Figura 1.5: Formas de conocimiento explícito.
Fuente: Martínez Rodríguez, Ailín. Tesis de Diploma: "Gestión del Conocimiento. ¿Réquiem por la Gestión de la Información. Universidad de La Habana: Facultad de Comunicación. 2001.
Sobre la base del stock de conocimiento tácito y explícito que los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor stock de conocimiento tácito por la interacción de dos factores. En primer lugar, actúa un factor cognoscitivo que se funda en los "modelos mentales" que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite crear y modificar, en su mente, analogías y diferenciaciones. En segundo lugar, está presente un factor técnico referido al know-how concreto y a las reglas de decisión aplicables a situaciones y contextos específicos.
La diferenciación entre diferentes tipos de conocimiento se ha trasladado a las formas en que el conocimiento es generado. Así se han presentado diferentes modelos de producción de conocimiento. Por un lado está el "modelo algorítmico" de acuerdo con el cual la actividad científica produce y transmite cierto género privilegiado de enunciados proposicionales, independientes de toda connotación particular proveniente de los contextos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significado. Tales enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos respecto del mundo físico. El modelo alternativo reconoce que el conocimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona y, en tal sentido, debe asignarse mucha importancia al conocimiento tácito para una adecuada comprensión de la actividad científica.

Esta discusión llegó también al campo de la economía a partir de las obras de Richard Nelson y Sidney Winter. Dichos autores acudieron al concepto de Polanyi de conocimiento tácito al señalar que "the knowldege that underlies skillful performance is in large measure tacit knowledge in the sense that the performer is not fully aware of the details of the performance and finds it difficult or impossible to articulate a full account of those details".
Nelson y Winter consideraron que las situaciones relacionadas con el conocimiento tácito no tenían un carácter absoluto sino que eran contextuales.
Señalaban que la condición de tácito no implicaba ser "inarticulado" aunque la inarticulabilidad de cierto tipo de conocimiento general implicaba, por cierto, que se trataba de conocimiento tácito. En consecuencia, ciertos tipos de conocimientos podrían ser tácitos en determinadas ocasiones y explícitos en otras.

En importantes trabajos anteriores de Richard Nelson y de Kenneth Arrow el conocimiento científico y tecnológico había sido siempre considerado como "información", de modo que poseía las características y propiedades de los bienes públicos. Por lo tanto, no podía ser producido y distribuido en forma óptima a través del mecanismo de los mercados competitivos. Con estos argumentos se fundamentaba la necesidad de conceder subsidios a la ciencia y a la investigación. Pero si el conocimiento es tácito, y por lo tanto no codificado, ya no tiene las propiedades del bien público y el argumento del fallo del mercado no se sostiene.
Según algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo.
La gestión del conocimiento en su propósito de difundir constantemente conocimiento, debe desarrollar la explotación de productos/servicios de información especializada con alto valor agregado para desarrollar nuevos y diferentes procesos, y productos dentro de las organizaciones.

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos – o viejos con nuevo significado – sino también identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del capítulo.
Sanguino [47], en sus investigaciones realizó una revisión de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones de la palabra, las definiciones más significativas para estos términos fueron:

DATO: "Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolución de un problema". "Principio en el que se asienta una discusión". "Elemento o base para la formulación de un juicio". "Lo que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o no elaborado".

"Elemento de información o representación de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisión por medios automáticos".

INFORMACION: "Acto o efecto de informar (se), informe". "Datos acerca de alguien o de algo". "Comunicación o noticia traída al conocimiento de una persona o del público". "Instrucción, dirección". "Conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante del análisis y combinación de varios informes". "Según la teoría de la información, medida de reducción de la incerteza, sobre un determinado estado de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, información no debe ser confundida con significado y presentarse como función directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de información)".

CONOCIMIENTO: "Acto o efecto de conocer". "Idea, noción". "Noticia, ciencia". "Práctica de vida, experiencia". "Discernimiento, criterio, apreciación". "Conciencia de sí mismo, acuerdo". "En el sentido más amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organización biológica y en el sentido de su supervivencia".

De forma sintética una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización se convierte en Capital Intelectual. [48]
Páez Urdaneta, por su parte, para su definición acude a la llamada pirámide informacional que está formada por cuatro niveles, la que se muestra a continuación:

Figura 1.6. Pirámide Informacional.
Fuente: Dante, Ponjuán, Gloria. Gestión de la información en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile, 1998.
La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs. cantidad. Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos.
Datos: Registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.
Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso.
Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de información se refiere a su propuesta de información como significado.
Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.
Debons sostiene que: ".... información es el proceso pragmático de interacción con el mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente, de estar vivo".Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia a la información como comprensión.
Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
En el caso de inteligencia habla de información como oportunidad.
Inteligencia: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.
A su vez, Davenport y Prusack (1998) definen datos como "un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos". Resaltan además que "en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones". Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.
Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.
Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tópicos sobre gestión del conocimiento, Spender (2001), cree que parte de la referida dificultad responde a que el conocimiento es "un término fluido y difícil de ser definido". Indica también que el conocimiento posee características que son convencionales y otras no convencionales como "la extensión y contextualización que lo transforman en un bien público, además de las características que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo así, ser un bien privado".

Sveiby (1998) al responder a la pregunta "¿Qué es conocimiento?" afirma que no existe consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra.
Refuerza también los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debería tener cuatro características:

El Programa General de la UNESCO define a la información como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional.
Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento, incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinónimos. Jesse Shera contribuyó a la distinción entre ellos afirmando que informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. ... "El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado – valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido dominar...". [49]

La información posee una naturaleza física, objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamente, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es producto y base de la producción del conocimiento.
En resumen, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado como información que incide en los diferentes resultados a saber como reducción de plazos, mayor precisión, etc. .

Uno de los enfoques más interesantes, en torno a estos aspectos, se relaciona con el modelo de agregación de valor formulado por el destacado especialista norteamericano Robert S. Taylor en múltiples artículos y en una obra que constituye obligada consulta para cualquier especialista. [50]

El postulado fundamental del enfoque de agregación de valor de Taylor, se fundamenta en la transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos de la información que son salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor, se destaca por la concepción de estar conducido por el usuario.
El concepto de valor añadido se establece a partir del conjunto de procesos que tienen esa característica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en los distintos niveles de la pirámide informacional:

Estos procesos de agregación de valor llevan a la superación del nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se sube de nivel en la pirámide se obtiene información de mayor valor en términos de análisis de contenidos.

El conocimiento como recurso estratégico.
Los conceptos claves que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento son: Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.

La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden"(learning organizations). [51]

Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. [52]

Es complicado atribuir una paternidad única al concepto de Capital Intelectual. En la pasada década se comienza a utilizar este término en Estados Unidos, Canadá, Australia y, especialmente, en Suecia.

Para Aguirre y Tejedor (1997) es Suecia el país pionero en la materia con la constitución en los años 80 de un grupo de trabajo "The Swedish Community of Practice" que aglutinaba las aportaciones teóricas y prácticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de gestión centrados en los activos intangibles; éstos constituyen los antecedentes más claros del capital intelectual.

Existe una definición dada por Edvinsson que aunque mítica ofrece, en nuestra opinión, la visión más acertada.

" Una organización es un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y por otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo." [53]

Este concepto siguiendo a Edvinsson y Malone (1999), es una expresión que combina dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero.

La denominación Gestión del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestión, el cual en el ámbito organizacional se traduce en la adopción de funciones, tales como: planificación, organización, dirección y control de procesos para la consecución de los objetivos propuestos, según la misión y visión de éstas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de transformar información en conocimiento, generando creatividad y poder de innovación, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la toma de decisiones.

Según Weig [54], la Gestión del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.

Es, de cualquier manera, un concepto complejo por abarcar temas relativos a los problemas del conocimiento individual y colectivo de la organización. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de aprender para generar nuevos conocimientos.

Existen muchas definiciones dispares de la Gestión del Conocimiento. La misma se puede definir a partir de tres enfoques fundamentales:

Al respecto, diversas son las denominaciones dadas por los expertos para la comprensión de la gestión del conocimiento.
Para Malhota, gestión del conocimiento es: "la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos." [55]

Quinta sostiene que es: "el proceso de gerenciar continuamente el conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos para desarrollar nuevas oportunidades." [56]

Por su parte Macintosh, expresa que: " La gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como requerido, la planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." [57]

Brooking ofrece otro concepto de este enfoque, el que define como: "el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca y se preocupa además por las tácticas y estrategias para gestionar los recursos humanos." [58]
Según Wallace: "la Gestión del Conocimiento es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y organizaciones en la creación, compartición y aplicación del conocimiento colectiva y sistemáticamente, para mejorar la consecución de los objetivos del negocio." [59]
En cuanto a Prusack, la gestión del conocimiento tiene que ver con: " la gestión del entorno que optimiza el conocimiento. El conocimiento en sí mismo no se puede gestionar. Gestionar el entorno es hacer que la gente lea, piense y coordine entre equipos." [60]
Davenport lo define como: " el proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, destilar y presentar la información de una manera que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de la organización." [61]
En opinión de Steib: " la Gestión del Conocimiento se puede definir como un proceso sistemático de búsqueda, selección, organización, difusión de información, cuyo objeto es aportar a los profesionales de la compañía, los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor." [62]

Para algunos autores la gestión del conocimiento pudiera resumirse en: " información más recursos humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor añadido a las actividades de las organizaciones y generalicen las mejores prácticas, en cada uno de los procesos de su actividad." [63]

Hay otros que además de relacionar este enfoque con los recursos humanos lo hacen también con la tecnología. Relacionado con esto, Goni enuncia: " la Gestión del Conocimiento es una corriente modeladora de la transformación de las empresas, introduciendo la consideración de otro recurso más (el conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas empleando de manera intensiva las capacidades de las personas y de las tecnologías de la información."[64]

Respecto a lo antes expuesto, debemos hacer las siguientes consideraciones.
Definiciones como las de Steib y Davenport son ambiguas porque ellas pueden hacer, y de hecho lo hacen, referencias a la Gestión de la Información. Paradoja dada por la relación entre información y conocimiento, analizada con antelación.
Los demás autores conceptualizan, de una forma u otra, la gestión del conocimiento como un proceso social y tecnológico, dentro del enfoque sistémico donde recursos humanos desempeñan un rol fundamental.
La Gestión del Conocimiento es una herramienta para abordar los problemas del conocimiento en los procesos organizacionales, y su correcta utilización para generar habilidades con el propósito de saber adaptarse a las exigencias del entorno.
Teniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir como: "el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía cualquiera en el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las personas) y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Tiene por finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organización." [65]

Vinculada con el Capital Intelectual, concepto que ya ha sido introducido, podemos hacer una nueva denominación de la Gestión del Conocimiento de forma más precisa: "Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, dado una integración e interacción plena, que permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo." [66]

Por tanto, la gestión del conocimiento crea valor con los activos intangibles de la organización. La sabiduría individual se convierte en colectiva, se captura y se distribuye hacia las áreas de la organización donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en su realización.

La tecnología tiene un carácter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como la instalación de un programa o la creación de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyen las informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miembros de la organización las transformen en nuevo conocimiento, convirtiéndose en sus productores, elemento más importante de la gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la tecnología no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organización, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo puede encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La idea de ver o concebir a las organizaciones como culturas – donde hay un sistema de significado compartido entre los miembros – es un fenómeno relativamente reciente. Es interesante que, sin embargo, el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes del empleado y el comportamiento, se remonta a hace 50 años, a la noción de institucionalización. [67]

Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Además se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes y servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine a sí misma.

La institucionalización opera para generar un conocimiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Así, cuando una organización se vuelve una permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento, por ellos mismos, se vuelven evidentes para sus miembros.

En esencia, esto es lo mismo que hace la cultura organizacional. En consecuencia, entender lo que conforma la cultura de la organización y la manera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderse incrementará nuestra habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo.

Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso; como los individuos, pueden ser rígidas y flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, aunque ambas tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales... Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer ésto al admitir la importancia que la cultura desempeña en los miembros de una organización. [68]

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Ahora bien, qué se entiende por cultura.

Según Shein (1991), cultura es: "Un patrón de conjeturas básicas que se comparten, que se inventa, descubre o desarrolla, por un grupo dado, a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna que ha funcionado bastante bien para ser considerado válido y por tanto, se ha de enseñar a nuevos miembros del grupo como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas." [69]

Para este autor, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la organización por adaptarse simultáneamente a ambientes externos y controlar su integración interna.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia, pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se

las considera como microsociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

La mayoría de los autores consultados coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto en las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto, David (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas las acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Incluye también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en su conjunto funcionan como un sistema dinámico.

Otros autores añaden, tal como es el caso de Kats y Kahn (1995) que "la cultura organizacional se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes".

Según Robbins (1999), parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

La cultura organizacional es la médula de la organización que esta presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta determina la forma como funciona una empresa. En general, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las aptitudes que evolucionan muy lentamente y a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida "como un conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la misma." [70]

Hoy día, es una realidad que tanto la aplicación de técnicas gerenciales modernas, como el empleo de las nuevas tecnologías, tienen un desarrollo pobre en los países menos industrializados y se ha identificado que algunas de las barreras más importantes no son las tecnológicas, sino las culturales, relacionadas con la cultura organizacional, las estructuras organizacionales y los procesos de gestión, además de la escasez de recursos.

Es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca el valor que tienen para una organización, el uso adecuado de la información y la insustituible importancia de utilizar y preservar los conocimientos adquiridos por los trabajadores en el transcurso del tiempo que son, a su vez, parte estratégica de su patrimonio.

Esta cultura debe estar presente en todos los niveles de dirección de la organización y entre sus empleados. Por lo que la gestión del conocimiento es un importante método de trabajo que propicia, auxiliado de las tecnologías, el desarrollo de una cultura organizacional

Uno de los conceptos que resulta importante dominar en el campo de la gestión del conocimiento, es el de ambiente. Esta especialidad existe porque es una actividad esencialmente de los servicios. Es decir, se trata de atender y servir a una comunidad, a un conjunto de personas que requieren de las competencias de un conjunto de estudiosos y

especialistas que se enfrentan al permanente reto de atender, satisfacer, y muchas veces, adivinar lo que puede ser útil o necesario para otros.

Ambiente: "son todos aquellos factores que pueden y deben influir en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones". [71]

Este concepto tiene relación con todo lo que nos rodea. El mismo ha sido llevado al mundo de las organizaciones donde se vinculan con un conjunto de influencias externas, las que ejercen influencias generales o específicas que están fuera de su control. Los aspectos generales ejercen influencia indirecta y entre ellos pueden mencionare:

Entre los factores que ejercen influencia específica, se encuentran personas e instituciones que tienen contacto directo con la organización, como:

Figura 1.10. Una representación del ambiente de una organización.
Fuente: Dante, Ponjuán, Gloria. Gestión de la información en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile, 1998.

La influencia que ejercen los componentes antes citados pueden variar según las circunstancias de un determinado momento. Una organización se nutre de su ambiente y también trabaja para él. Vale decir que la organización recibe una entrada del ambiente, lo transforma y entrega un bien / servicio con diferente valor.

En cada momento se ha gestionado lo que cada momento ha necesitado. La gestión del conocimiento comienza a desarrollarse en la última década del siglo XX como respuesta no a las necesidades de información organizacionales, sino como respuesta a la necesidad de creación de un nuevo enfoque que ayude a las organizaciones a ser competitivas, innovadoras, creativas, inteligentes, aprender, a tener conocimientos.

La gestión del conocimiento tiene como elemento más importante el recurso humano; debe entenderse como la creación de un ambiente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como única manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organización. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional.
Una organización inteligente es la que es capaz de recibir y procesar información, crear conocimiento con ella y usarlo para la toma de decisiones, de manera eficaz... ¿Cómo lo hace?.
La gestión de conocimientos es el concepto bajo el cual la información se convierte en conocimiento activo y se hace disponible fácilmente, de modo utilizable por las personas que pueden aplicarlo...
Para el autor la Gestión del Conocimiento es considerada como un proceso organizacional basado en la combinación sinérgica de: los Recursos Humanos, las tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la Cultura Organizacional. Es un fenómeno que depende de la formación y conocimiento del individuo que se hace imprescindible en el proceso de creación de conocimiento, y que permite su generación, distribución, acceso y uso con el objetivo de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, competentes.
Esquema: Proceso de la Inteligencia Organizacional.
Fuente: Elaborado por el autor.

 

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La nueva educación para la Sociedad del Conocimiento

Javier Martinez Aldanondo
Gec


 

El pasado lunes 10/5/2004, El Diario Vasco publicaba la siguiente noticia en portada (ampliada en las páginas 2 y 3): “El Gobierno Vasco crea un 'portal' para que los padres ayuden a sus hijos a hacer los deberes”. http://servicios.diariovasco.com/pg040510/prensa/noticias/AlDia/200405/10/DVA-ALD-000.html

Aparentemente es una buena noticia que habrá despertado la simpatía de aquellos a los que les preocupa el tema de la educación. Sin embargo, creo que merece la pena detenerse a analizar algunos aspectos contradictorios e incluso problemáticos que hace ya demasiado tiempo pasan inadvertidos para la opinión pública y, lo que es peor, para la comunidad educativa.

Indudablemente, entre los elementos positivos de la noticia, hay que aplaudir los esfuerzos de las  instituciones públicas por apoyar el desarrollo de la educación y las tecnologías, sobre todo teniendo en cuenta que hasta hace muy pocas fechas, la educación apenas aparecía en los primeros lugares de las agendas políticas de trabajo.

Hiru.com, que así se llama el portal, no es una iniciativa aislada, conozco experiencias similares de portales educativos apoyados desde la administración en Cataluña, Argentina o Chile. En el artículo se insiste en que nadie puede negar la relevancia del “aprendizaje a lo largo de toda la vida” ni el papel decisivo que juegan las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TICs) como soporte. Vivimos en un mundo en continua transformación donde los “supervivientes” ya no son los más fuertes sino los más capaces de adaptarse, es decir, los que aprenden a cambiar. Coincidimos en que el conocimiento viene con fecha de caducidad. Y parece evidente, nos agrade o no, que en ese mismo mundo, la tecnología hace ya tiempo que juega un papel preponderante, inundándolo todo. No me refiero únicamente a Internet. Dependemos de la tecnología para fabricar productos, para viajar, para cuidar la salud, para comunicarnos, para el ocio, para la ciencia... Está ahí aunque no la veamos y, en el futuro, la presencia y relevancia de las TICs sólo va a aumentar. Se dice que el 80% de las tecnologías actuales estarán obsoletas en los próximos 10 años o que a lo largo de nuestra vida laboral, nos desempeñaremos hasta en 12 trabajos distintos (yo ya llevo 5 y, para mi desgracia, me queda bastante vida laboral por delante). Por tanto, si el aprendizaje es a lo largo de toda la vida, eso implica que el conocimiento es efímero y hay que renovarlo constantemente. Si en el colegio los niños deberían aprender cosas que les serán de utilidad en la vida adulta, entonces el currículum del año 2004 no puede ser el mismo que el de hace 50 años. Debe ser flexible para ir cambiándolo permanentemente. Esto no sucede ya que existe un obstáculo fundamental, apenas advertido:  

 

 

¿Estamos de acuerdo en lo que entendemos por ciudadano educado para el Siglo XXI? Parece  obvio que NO aunque actuemos dando por hecho lo contrario. Apenas hemos hecho esfuerzo alguno por considerar como han cambiado las cosas desde la época en que educación estaba reservada a una elite a la época actual donde una licenciatura universitaria es moneda corriente. Nuestro concepto de persona educada (que no es la antitesis de maleducada) permanece igual que en el Siglo XIX. Basta con echar un vistazo a lo que tienen que aprender nuestros hijos en el colegio: Literatura, poesía, filosofía, historia, matemáticas, … Pero el mundo ha cambiado bastante desde entonces. Seguimos considerando intelectuales a aquellos especialmente ilustrados en literatura, historia y humanidades que mantienen la reputación de cultos y, por tanto, mejor educados. Esto influye en la manera en que educamos a nuestros jóvenes. Se titulan miles de licenciados en geografía e historia, filosofía, arte o filología porque seguimos pensando que en eso consiste formar ciudadanos cultos. Decidimos que en los colegios se aprenda álgebra y trigonometría en lugar de nociones básicas de negocio/empresa, medicina/salud y nutrición o la tan celebrada inteligencia emocional. Y esto sucede porque pensamos que la trigonometría es más importante. Parece como si no nos diésemos cuenta de que la misión de la educación es preparar y dar herramientas a nuestros jóvenes para enfrentar con garantías la vida que tienen por delante. Cuando hacemos más hincapié en aspectos intelectuales (latín, química, gramática) en lugar de aspectos humanos como relaciones interpersonales (pareja, hijos, amigos, compañeros), comunicación, gestión de si mismo, pensamiento crítico, creatividad, innovación o imaginación es porque seguimos arrastrando la visión de la educación de remotas épocas elitistas. ¿Qué otra explicación cabe sino? Hace tiempo, una amiga me decía entre lágrimas una frase llena de sentido después del funeral por el fallecimiento de su joven hermano: “En la escuela nunca nos dijeron que estas cosas ocurren ni nunca nos enseñaron a manejar estas situaciones”. En la escuela, la confianza o la autoestima son menos importantes que aprender integrales o las leyes de newton. En la vida, sucede todo lo contrario pero cuando nos damos cuenta, ya es demasiado tarde para cambiar.

La primera conclusión es que tenemos un problema grave en lo relativo a QUE pretendemos que aprendan los jóvenes. Enseñamos muchas cosas que no sirven y dejamos de lado aquello que realmente es esencial para vivir. De aquí se deriva un segundo problema que consiste en COMO tratamos de que aprendan.

Hace ya mucho tiempo que decidimos confiar a las instituciones educativas y académicas la misión de educar a nuestros niños. El punto de partida pasaba por considerar el conocimiento para operar en el mundo como algo explicito, como una cosa, como un objeto fácilmente transmisible desde la personas que lo tienen (profesores) a las que lo necesitan (alumnos). Se diseñó el correspondiente currículum (como si la vida estuviese compuesta por asignaturas) e inventamos conceptos y ritos artificiales como las aulas, los exámenes, las notas, repetir curso, los créditos, la selectividad, etc. Cuanta frustración para tantos niños durante tantos años.

La realidad es bastante más compleja. La educación no consiste en aprobar asignaturas ni ocurre dentro de los muros de una escuela. El conocimiento necesario para sobrevivir en el mundo actual es tácito y se obtiene mediante la experiencia y la práctica, en la vida diaria y por regla general sin conciencia alguna de que se adquiere.

Si lo miramos desde la perspectiva de una entidad académica, parece obvio pensar que el papel destinado a las universidades es preparar a sus alumnos para desempeñar una carrera profesional. De hecho, casi todos los títulos universitarios se corresponden, en teoría y según el nombre, con perfiles profesionales. Por ejemplo, yo estudié derecho para ser abogado, profesión casuística por excelencia. Y ahora me pregunto ¿Cuántos de mis profesores eran abogados en ejercicio? No muchos. ¿En que se parece la carrera de derecho con el trabajo que luego desempeña un abogado? Prácticamente en nada. ¿Alguien iría a la universidad si no le diesen un título con el que poder acceder al mercado laboral? Posiblemente no. Las carreras siempre se han organizado por asignaturas que los profesores “explicaban a los alumnos”. Se partía de la premisa de que el dominio de un cuerpo de asignaturas implica habilidad para resolver problemas reales. Ya conocemos las consecuencias de esta suposición: Existe una absoluta desconexión entre la formación recibida en las aulas y su correspondiente desempeño en el puesto de trabajo.

¿Qué dicen las empresas y el mundo laboral en general sobre los jóvenes que acceden a su primer empleo? Que las competencias necesarias para desempeñarse en el puesto de trabajo por desgracia no se adquieren en un aula sino en la práctica diaria y a lo largo de muchos años y que necesitan invertir mucho tiempo y dinero en enseñarles habilidades básicas ya que todo parecido entre la carrera que han estudiado y el trabajo de un profesional es pura coincidencia. Algo no funciona, es evidente.

En la noticia se menciona repetidamente “resolución de problemas”, “ciudadanía activa y participativa” o “autonomía personal y un mayor sentido crítico” pero curiosamente en el colegio ni hay cursos sobre estos temas ni se enseñan de ninguna manera. También se habla de “búsqueda de información, análisis y síntesis” como si esto fuese a suceder de manera automática por el mero hecho de acceder a Internet cuando la realidad es que el colegio sostiene que existen las respuestas correctas, que los exámenes miden el conocimiento y que son un buen método para predecir el éxito en la vida. Las cosas no son tan simples ni triviales. Se insiste en que Hiru.com será una herramienta para ayudar a los padres con los deberes de sus hijos. ¿Nadie se ha parado a pensar que tal vez si los padres tienen problemas para ayudar a sus hijos con los deberes (se mencionan las ecuaciones de BUP) es porque durante su vida no han necesitado gran parte de lo que aprendieron en la escuela y por tanto no debe hacer tanta falta?

Tenemos que reconocer que la educación ha evolucionado muy poco a lo largo del tiempo. Sobre todo si lo comparamos con la ciencia, con el comercio, con las comunicaciones, en realidad con cualquier disciplina. Los pupitres de la famosa aula de Fray Luis de León no son muy diferentes de los que yo utilicé y de los que siguen vigentes hoy en día. La tónica habitual sigue siendo pizarra y borrador y esto significa que el profesor hace el 95% de trabajo. Habla, lee, explica, escribe, dicta, pregunta, etc. Pero lo curioso es que quien debería hacer el 95% del trabajo sería el alumno que es quien debe aprender. Quien debiese hacerse preguntas es él. ¿Alguien se imagina a un padre enseñando a montar en bici a su hijo y empleando el 95% del tiempo pedaleando sentado sobre la bici mientras su hijo mira y le escucha? ¿O aprender a cocinar viendo a Arguiñano en la televisión y luego haciendo un examen escrito? Si fuera así de sencillo, ni habría fracaso escolar ni la formación sería un negocio atractivo. ¿Qué diferencia existe entre una clase y un libro? Únicamente las posibles preguntas de los alumnos, algo poco frecuente por otra parte. El modelo educativo consiste en esta fórmula: YO sé, TÚ no sabes, YO te cuento y dentro de un tiempo te pregunto (examen) si recuerdas lo que te conté. Sin embargo esto es una falacia. No aprendemos escuchando. Aristóteles lo dijo ya hace mucho tiempo: Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo. Lo que se memoriza se olvida y sobre todo, si lo que se aprende no proviene de la experiencia propia, no se aprende y se olvida rápidamente. La máxima de la escuela debiese ser otra radicalmente diferente: TU práctica y cuando te equivoques NOSOTROS te ayudaremos. Primero la práctica, luego la teoría, algo que suele resultar difícil de aceptar.

Llegados a este punto me atrevo a hacer una afirmación apabullante: Poquísimos profesionales seríamos capaces de aprobar a día de hoy ni uno solo de los exámenes que hicimos durante la carrera. Lo curioso es que no parece que este hecho haya tenido una influencia decisiva en nuestra carrera profesional. ¿Por qué ocurre esto? Lo malo no es que hayamos olvidado lo que estudiamos en la facultad, lo malo es que ni siquiera lo llegamos a aprender aunque muchos no lo querrán reconocer. El cerebro tiene una enorme facilidad para eliminar lo inútil, todo aquello que no volvemos a utilizar en nuestra vida. La memoria y el aprendizaje van íntimamente ligados a las emociones. Y no parece muy emocionante ni impactante saber que durante alrededor de 20 años tu papel es el de sentarte en un aula a escuchar y coger apuntes.

Necesitamos un cambio. Un cambio en lo QUË enseñamos y en el CÖMO lo enseñamos. Este cambio va a redefinir el papel del docente, del alumno y de los contenidos. ¿Qué le deberíamos pedir a un profesor? Que instale en los jóvenes el amor por aprender y no que les llene la cabeza de datos, de certezas y respuestas sino de preguntas. Einstein (un ejemplo de mal estudiante) decía que lo importante es seguir haciéndose preguntas. Aprender significa ser curioso, preguntarse por que. Eso no ocurre en el colegio donde lo que sirve es memorizar y donde nos miden y nos valoran por las respuestas. Se trata de pasar del habitual individualismo (“mira a tu hoja”, “no hables con el de al lado” “habéis entendido todos, ¿verdad?”) al intercambio, al trabajo colaborativo y las comunidades de aprendizaje. Al fin y al cabo, en la vida, en el trabajo se funciona por equipos y los problemas no tienen una sola solución correcta.

Euskadi, Cataluña o Chile (por nombrar los que me son más cercanos) como otras comunidades y países pequeños, tienen una oportunidad histórica para aprovechar el nacimiento de una nueva “era”, la sociedad del conocimiento” y, con la excusa de la revolución provocada por Internet, repensar un modelo educativo que lleva demasiado tiempo instalado entre nosotros y haciendo aguas.

Hiru.com es una buena iniciativa pero al mismo tiempo es un claro ejemplo de cómo emplear una nueva tecnología con una mentalidad antigua.

Todos sabemos que la educación tiene demasiados misterios sin resolver:

¿Cuál es la razón por la que el colegio dura 12 años y la universidad dura 5 años? ¿Qué sentido tiene enseñar, por ejemplo, el catecismo a niños para los que la fe o el matrimonio son conceptos totalmente incomprensibles (en realidad son incomprensibles también para muchos adultos)? ¿Por qué al terminar el colegio no somos bilingües (me refiero al inglés como bien comprendieron los nórdicos, con todo el respeto al resto de idiomas locales), tenemos el carné de conducir (como en EEUU), sabemos mecanografía o nos manejamos perfectamente con un ordenador (TICs)? ¿Por qué invertir 5 años en hacer una carrera para luego tener que hacer un Master y no finalizar los 5 años universitarios con la formación suficiente para trabajar en aquello para lo que se ha estado preparando? ¿Por qué tantas personas acaban trabajando en profesiones que tienen poco que ver con lo que estudiaron en la universidad? ¿Tiene sentido que todos estudiemos lo mismo, que exista un solo currículum o varios? ¿Juan Mari Arzak,  Olazábal o el propio lehendakari Ibarretxe, por nombrar 3 vascos exitosos y conocidos universalmente, aprobarían un examen de matemáticas de COU o la propia selectividad? ¿Por qué esa obsesión con las notas? Obviamente es mucho más sencillo tratar de evaluar mediante un examen (cuanto has memorizado) que mediante una demostración de desempeño (cuanto me demuestras que sabes hacer). Damos demasiada relevancia a las Palabras cuando lo que cuenta en la vida son los Hechos. A una universidad le debería preocupar evaluar como salen los alumnos de sus aulas y no como entran. En la vida, nos evalúan cada día los clientes, los jefes, los competidores, los colegas, la familia, etc. Por tanto, ¿Quién necesita exámenes?.

El libro blanco del aprendizaje a lo largo de la vida declara aspectos interesantes, proclama a Euskadi país de aprendizaje pero ya se sabe que el papel lo aguanta todo y del dicho al hecho hay un gran trecho.

Si vivimos instalados en el cambio, si los profesionales tienen que aprender continuamente porque lo que aprendieron ya no les sirve y lo que saben hoy no les servirá mañana, ¿Cómo es posible que el currículum escolar siga sin tocarse?. Aprender a aprender se convierte en la habilidad clave. Sabemos lo que necesitarán los niños cuando sean adultos, sabemos lo que no necesitarán ni les hará falta y sabemos que una parte no la podemos predecir por culpa del propio cambio. Por tanto, lo primero es consensuar el currículum y adaptarlo, lo segundo es hacerlo flexible y revisarlo continuamente, y lo tercero es cambiar la forma en que tratamos de que los niños aprendan.

¿Tendría sentido pedirle a las instituciones educativas que diseñasen el nuevo currículum para la sociedad del conocimiento? Mi opinión es que no, al menos no para llevar la iniciativa de su diseño aunque lógicamente si el de su impartición. ¿Y pedírselo a la clase política? Tampoco. Esta es una tarea compleja donde tienen que implicarse todos los agentes sociales y donde la tecnología debe jugar un papel fundamental, aunque llenar las escuelas de ordenadores no va a solucionar el problema. Lo malo es que apenas existe conciencia de que necesitemos cambiar algo. Por eso noticias como la que he comentado pasan sin pena ni gloria y en todo caso despiertan la simpatía de los padres que piensan inocentemente que van a encontrar una solución a los problemas académicos de sus hijos.


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ADMINISTRACION DE VENTAS

INDICE

- Concepto de Administración de Ventas
- Origen de la Administración de Ventas
- Esencia De La Administración De Ventas
- Funciones Generales De Administración
- Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
- Importancia De La Función De Ventas
- Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas
- Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.
- Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
- Las Ventas Personales.
- Planeación.
- Presupuesto de Ventas.
- Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
- El Proceso de Planeación.
- Enfoques De La Planeación.
- Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
- El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
- Capacitación De La Fuerza De Venta.
- Desempeño de la Fuerza de Venta.
- Motivación.
- Territorio de la Administración de ventas:

 

 


CAPITULO I
ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS


Concepto de Administración de Ventas

El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.


Origen de la Administración de Ventas

Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.

 


Esencia De La Administración De Ventas

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.

 

Funciones Generales De Administración

La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:

Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.

Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.

Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.

Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados

Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.


Diferencias Con Otros Puestos Administrativos

Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.
El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.

La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.

Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.

Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.

Importancia De La Función De Ventas

Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.

Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
 

Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).

Sus responsabilidades y funciones son:
- Planeación y presupuesto de ventas.
- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.
- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Monitoreo del ámbito de la comercialización.


Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.
La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.

Este soporte incluye:

- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.
- Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.
- Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.
- Exposiciones.
- Propaganda.
- Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.
- Planeación del Marketing de Ventas.
- Pronósticos.
- Desarrollo y planeación de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.
- Relaciones Públicas.

Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas


- Competencia extranjera.
- Expectativas cada vez mayores de los clientes.
- Mayor pericia del comprador.
- Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones.
- Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.
- Énfasis creciente en el control de costos.
Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.

Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.

Las Ventas Personales.

La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.

- Ventajas:
o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.
o Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.
- Limitaciones:
o Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.

Tipos de Personal.

Existen dos tipos de venta personal.
- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.
- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.

 

 


CAPITULO II
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Planeación.

Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales.


Presupuesto de Ventas.

Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.


Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)

Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.

Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:

- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.
- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.
- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.
- Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.
- Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.
- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.

Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:
- Transición de una competencia de precio a una que no lo es.
- Profesionalismo creciente de los compradores
- Explosión continúa de la información.


El Proceso de Planeación.

Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:

- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?
- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?
- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?
- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?
- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?
- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?

Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.

1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.
A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:
- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.
- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.

- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.
- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.
- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.
- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.

 

2- Establecimiento de Metas y Objetivos:
Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.

3- Determinación del Potencial del Mercado.:
En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.

Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.

4- Pronostico de Ventas:
Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.

5- Selección de Estrategias:
Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.
Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consult para ello.

6- Desarrollo de Actividades:
Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.

7- Asignación de los Recursos Necesarios:


8- Puesta en Marcha del Plan:

9- Control del Plan:
Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.


Enfoques De La Planeación.

Planeación dialéctica:

Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.


Planeación de Contingencia:

Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.


Auditorias de las Ventas:

Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.
El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.


CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS


La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.
Objetivos de la fuerza de ventas.
Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.


Reclutamiento de la Fuerza de Venta.


La Importancia del Reclutamiento:

El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.

A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.

Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.

En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.

La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.

¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?

La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de Seros dijo: “ No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es más importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.

La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, “Las mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser sus reglas de guía”.

La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.

Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”

 


¿Que Es El Reclutamiento?
El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.


Resumen Sobre El Reclutamiento:

El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hábitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.

Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.

 

El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.

El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas como herramientas de selección.

Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer información deferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas mas se usen habrá mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.

Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.

 

Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.

Guía de Entrevista A Los Candidatos:

1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible, problema de reubicación)?
2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.
3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.
4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué? ¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.
5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque recomiende o no que se le emplee.


• Recuerde escuchar con atención y en forma critica. Pregunte por qué; evite preguntas que se puedan contesta con un sí o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.
o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:
? Dígame sobre. - Cómo compararía
? Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría
? Como se siente sobre. - Qué le gustaría
? Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia

 

 

 

 

Capacitación De La Fuerza De Venta.

Importancia De La Fuerza De Venta:
Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se convertido en uno de los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.

La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organización de marketing.


Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:

En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas. La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.

Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.

Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.


Responsabilidad Por La Capacitación:
Esta responsabilidad se puede delegar a:
• los ejecutivos de línea
• Capacitadotes Staff
• Especialistas externos.


Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:

El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.

Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.

Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de ventas

 


Desempeño de la Fuerza de Venta.

Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:
Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño optimo.

El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.

Factores Internos:
Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.

Motivación.
La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.

Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.

Administración del Tiempo y Territorio:

Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atención a la programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.

La Ruta:
Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer formalmente un patrón par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.

 

 

 


Territorio de la Administración de ventas:


Revisión de los Territorios de Ventas:
Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:
a. seleccionar una unidad geográfica de control
b. Hacer un análisis de la cuenta.
c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor
d. Combatir las unidades geográficas de control en territorios
e. Asignar personal de venta a los territorios.

Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.

Con la ayuda de una pc y de los programas de creación de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.

 


 

 

FUENTE BIBLIOGRAFICA

Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición

Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill

Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades

 

 

PREPARADO POR

Julio Baralt Clase..

mailto:%20jcpass@hotmail.com

 

 

1 Inicio

 

Marketing turístico

 

     

  1. El marketing. Concepto y método
  2. El consumidor
  3. Segmentación de los Mercados
  4. El producto. Estrategias para el producto turístico
  5. El precio
  6. La distribución
  7. La comunicación

1. EL MARKETING. CONCEPTO Y MÉTODO.

1.1. CONCEPTO

El término marketing es de origen inglés y se empezó a utilizar por primera vez en EEUU en la década de los años 20. Se deriva de la palabra inglesa market.

Se suele traducir como Mercadología o Mercadotecnia (francés), mercática o mercadeo (hispanos). También se ha traducido como comercialización, pero esta traducción no ha tenido mucho éxito.

En la mayoría de los países se emplea la palabra marketing, sin traducirla a ningún idioma.   

Se trata de una disciplina joven, con un desarrollo científico relativamente reciente, y son muchos los intentos de los autores para dar una definición de este término.

Una de las primeras definiciones procede del Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio en 1.965. Según ellos, el marketing es un proceso social.

Una de las definiciones más reconocidas la aporta Philip Kotler:

Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de intercambio.

El profesor Rufín Moreno señala que la noción de intercambio (o transacción de valores) es normalmente aceptada en la comunidad académica y en el mundo profesional como el núcleo y fundamento de las actividades e investigaciones de Marketing.

El concepto académico del Marketing incluiría hoy en día las siguientes ideas fundamentales:

La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.

Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores, e interés público.

1.2. EL MARKETING COMO CIENCIA

Marketing positivo y Marketing normativo. Micromarketing y Macromarketing.

Kotler en 1972, y Hunt en 1976, para clasificar el marketing como ciencia, propusieron un esquema, en el que figuraban los anteriores conceptos.

Marketing positivo: Se trata de explicar lo que es o se hace, lo que ha sido y lo que puede ser. Explica las actividades o fenómeno que realmente existen y las leyes que los rigen.

Marketing normativo: Explica lo que debe ser o lo que debe hacerse. Qué organizaciones o individuos deben utilizar el marketing y los formas o sistemas a adoptar.

Micromarketing: Se refiere a actividades de unidades individuales, tales como individuos, empresas u otras entidades.

Macromarketing: Incluye un nivel de agregación mayor e incluye sistemas comerciales y grupos de consumidores.

En la actualidad se considera que el Marketing es una Ciencia: Tiene un objeto de estudio propio, posee un cuerpo de doctrinas amplio y adopta métodos de investigación objetivos y sistemáticos.

1.3. EL MARKETING COMO SISTEMA. FUNCIONES

El marketing como sistema hace referencia a un grupo de instituciones, actividades y flujos en interactuación, diseñados para facilitar el intercambio entre una organización y su mercado.

En el mercado existen dos partes:

Hay y nexo encargado de poner en contacto estas dos partes y de facilitar el intercambio entre ellas de forma satisfactoria y rentable para ambas. Esa es la función del marketing.

La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que se asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios, es decir, entre los productores y compradores.

1.4. LA GESTIÓN DEL MARKETING

El departamento de marketing debe mantener estrechas relaciones con los restantes y desarrollar una política coherente con la política general de la empresa ya que de alguna manera es el vínculo entre la empresa y los consumidores. Debe transmitir una imagen de la empresa no contradictoria con la que de ella tienen los consumidores y n transmitir a las demás departamentos la información necesaria para alcanzar los objetivos fijados.

La empresa que adopta este esquema debe:

El Marketing, como cuerpo científico de conocimientos, aplica el método científico al proceso de investigación sistemático y objetivo de la realidad que pretende explicar: Los intercambios. Este proceso de investigación utiliza un conjunto definido de técnicas, tanto específicas como comunes a otras disciplinas, y es lo que se conoce como Investigación de Marketing

Los principios del método científico se agrupan en:

2. EL CONSUMIDOR.

2.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Desde el punto de vista del marketing, se trata de:

Se refiere al conjunto de actividades que lleva a cabo una persona o una organización desde que tiene una necesidad hasta el momento que efectúa la compra y usa posteriormente el producto.

2.2. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO

2.3. FACTORES EXPLICATIVOS DEL COMPORTAMIENTO

2.3.1. Condicionantes internos o endógenos.

La motivación, la percepción, la experiencia y el aprendizaje, las características psicográficas (la personalidad y los estilos de vida), y las actitudes.

2.3.2. Condicionantes externos o exógenos.

Hacen referencia a la pertenencia del consumidor a una determinada cultura, clase social, grupo social de referencia, la familia. También el macroentorno es un condicionante externo (entorno económico, cultural y social, demográfico, legal y político, tecnológico y el medio ambiente).

2.4. FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

1. Reconocimiento del problema: Aparece la necesidad unida al deseo de satisfacerla. La acción de marketing consiste en orientar y canalizar las necesidades hacia la demanda de los productos ya ofertados.

2. Búsqueda de información: Interna (memoria), o externa (amigos, expertos, catálogos...).

3. Evaluación de las alternativas posibles para satisfacer la necesidad: Marcas y productos.

Se perciben los atributos de los productos que pueden satisfacer la necesidad y se procede a jerarquizarlos.

4. Comprar o no comprar. Influyen las diferentes informaciones: Beneficios que aportará el producto, el entorno, la decisión de compra previamente establecida.

5. Si se ha efectuado la compra, fase de satisfacción o insatisfacción. Si el producto es satisfactorio, seguramente se volverá a comprar: Lealtad a la marca. Si no es así, cambio de marca.

La experiencia adquirida con el uso o consumo del producto será una información que se guardará y se podrá utilizar en un nuevo proceso de decisión de compra.

3. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS

3.1. CONCEPTO

La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

3.2. REQUISITOS DE UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ

Los segmentos deber ser:

- Identificables y su potencial de compra medible.

- Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.

- Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.

- Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.

- Posibles de servir.

- Defendibles.

3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

Los criterios generales sirven para dividir cualquier población o grupo de personas con independencia de sus pautas de compra o consumo, y del producto o servicio considerado.

Los criterios específicos se refieren a comportamientos de compra o de uso o consumo del producto.

Criterios objetivos: Son fáciles de medir.

Criterios subjetivos: Son difíciles de medir.

Criterios generales objetivos

Criterios generales subjetivos

Criterios específicos objetivos

Criterios específicos subjetivos

3.4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Estrategia indiferenciada

Misma estrategia de producto, precio, distribución y promoción, para todos los segmentos de manera que considera satisfacer necesidades distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para ello se basa en las características comunes de los segmentos.

Estrategia diferenciada

Desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno de los segmentos objetivo detectados, y ofrecer un producto adaptado a las necesidades de cada uno de estos segmentos.

Estrategia concentrada

Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. Los esfuerzos se dirigen a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja comparativa.

     

  1. EL PRODUCTO. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO

     

4.1. CONCEPTO

Desde el punto de vista del marketing, es la primera y más importante de las variables de marketing - mix.

Si una empresa no tiene el producto adecuado para estimular la demanda, no puede llevar a cabo de forma efectiva ninguna acción comercial. Se puede decir que el producto es el punto de partida de la estrategia de marketing.

Desde el punto de vista comercial, producto designa cualquier bien o servicio, o la combinación de ambos, que poseen un conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un bien para satisfacer sus deseos o necesidades.

El producto turístico es principalmente un conjunto de servicios, compuesto por una mezcla o combinación de elementos de la industria turística.

4.2.CARACTERÍSTICAS

1. Intangibilidad. Los productos turísticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles.

La tangibilidad se observa en la cama de un hotel, el overbooking, la calidad de la comida. La parte tangible la constituye el producto turístico en sí, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios turísticos.

La intangibilidad se deduce del hecho de que las características de las componentes de un producto turístico no se pueden testar por medio de los sentidos. Los turistas generan expectativas, imaginan cómo es el producto, qué uso le darán, y qué resultados esperan obtener. Esta componente de intangibidad hace que los consumidores no estén seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener cuando consuman el producto.

2. Caducidad. Los productos turísticos no se pueden almacenar.

3. Agregabilidad y sustituibilidad. El producto turístico se forma a partir de la agregación de varios componentes, alguno de los cuales se puede sustituir por otro de forma inmediata.

4. Heterogeneidad. El producto turístico está formado por muchas partes, y condicionado por muchos factores.

5. Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de producción y consumo. Es subjetivo porque depende de las condiciones en que estén clientes y prestatario en el momento del consumo.

Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras.

Su consumo es simultáneo a su fabricación real, de manera que el producto se crea realmente al mismo tiempo que se consume.

6. Otros: Es un producto estacional. La liquidez o cash flow es alta.

4.3. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO

Tendrá que decidir si se dirige a nuevos mercados o hacia los actuales, y por otro lado, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los producto actuales o con nuevos productos. Si se combinan estas opciones, se consiguen cuatro estrategias turísticas:

E. de penetración: Incrementar la cuota global del mercado, ofertando el mismo producto existente sin incorporar ninguna modificación o mejora.

E. de desarrollo del producto turístico: Actuar sobre los mercados turísticos actuales, incorporando nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes. Extensiones en la línea básica o con productos sustitutivos.

E. de extensión del mercado turístico: Utilizar el mismo producto turístico, intentando atraer nuevos consumidores turísticos, bien por su oferta a regiones poco explotadas hasta el momento ( sol y playa en el mercado ruso), o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones adecuadas.

E. de diversificación turística:

Horizontal: Mayor cobertura del mercado turístico con una amplia gama de productos turísticos para clientes con comportamientos similares a los ya existentes.

Vertical: Los nuevos productos actualmente desarrollados pro las organizaciones logran captar nuevos mercados de forma que las nuevas actividades desarrolladas no se diferencian demasiado de las actuales.

Concéntrica: Prestación más integrada de todos los servicios que componen el producto turístico, dotando de mayor homogeneidad la calidad e imagen de la organización turística en los mercados turísticos, y con ello, innovar y desarrollar su cartera de productos, y atraer a nuevos consumidores turistas.

Supone el desarrollo de nuevos productos, basados en la satisfacción de nuevos clientes, con nuevos destinos turísticos y con la incorporación de actividades turísticas nuevas, muchas veces con escasa relación con la actividad principal desarrollada por la organización turística.

5. EL PRECIO

5.1. CONCEPTO

Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un producto del cual espera que le proporcione unas ventajas y satisfacciones que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado.

5.2. IMPORTANCIA DEL PRECIO

Es un instrumento con el que se puede actuar, dentro de unos límites, con rapidez y flexibilidad, más que con otros instrumentos de marketing.

6. LA DISTRIBUCIÓN

6.1. CONCEPTO

La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo, siendo su función poner el producto a disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.

6.2. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Dentro del marketing turístico, los canales o redes de distribución son la estructura que se forma en un mercado turístico por el conjunto de organizaciones, con el objetivo principal de facilitar y poner a disposición de los posibles compradores los productos de los diferentes fabricantes realizando la concreción de la venta, confirmándola y efectuando su cobro.

6.2.1. Estrategias del canal de distribución

Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinación de ambas:

6.2.2. Principales tipos de canales de distribución:

Canal largo: Número de intermediarios elevado.

Como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.

Canal corto: Número de intermediarios reducido.

Está constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor.

Se elige esta forma cuando el número de detallistas es muy reducido o tiene un alto potencial de compra

Canal directo: Canal en el que no hay intermediarios entre productor y consumidor final. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos, o el volumen de venta es reducido, por ejemplo un artesano que vende directamente su obra.

Estos tres canales son los básicos, pero continuamente surgen nuevas formas de canal de distribución cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia y eficacia en el sistema de distribución.

6.3. LA FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN TURISMO

Si entendemos que la distribución física de los productos, consiste en acercar el producto al cliente, al aplicar al Turismo este concepto, se hace referencia al acercamiento y entrega de documentaciones (bonos, billetes), que justifiquen que se ha adquirido el producto turístico.

Para algunos negocios como los restaurantes, cafeterías, y agencias de viaje, la localización o punto de venta es lo más importante. En vez de hablar de distribución hablamos de localización.

Para otros negocios la localización no es suficiente y es necesario tener una red de ventas que actúe lejos del lugar de producción debido a la distancia entre consumidor y prestatario, al deseo de captar nuevos cliente, a la necesidad de generar ventas anticipadas, es decir, reservas....

7, LA COMUNICACIÓN

No es suficiente con disponer de un buen producto, y comercializarlo a través del canal de distribución más adecuado, con un buen precio. Además, hay que comunicar su existencia.

Los instrumentos para realizar esta actividad forman lo que se llama el mix de comunicación:

Publicidad: Comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de bienes, servicios o ideas, que lleva a cabo un patrocinador identificado.

Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pósters, catálogos...

Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo.

Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.

Herramientas: Descuentos, mayor contenido por el mismo precio, regalos directos o diferidos, sorteos, muestras, degustaciones.

Relaciones públicas: Conjunto de programas para mejorar, mantener o proteger la imagen de una compañía o producto, y crear una conciencia favorable hacia los mismos.

Herramientas: Publicaciones, acontecimientos, noticias, conferencias, marketing social, logotipos, símbolos.

Fuerza de ventas: Comunicación verbal con un cliente potencial, cuyo propósito es realizar una adquisición.

Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.

Marketing directo: Comunicación de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.

Herramientas: Catálogos, correo, telemarketing, televisión, radio, revistas, periódicos, ordenador.

 

Enviado por:

Lic. Juan Manuel de la Colina

juanmanueldelacolina@hotmail.com

 

Inicio

Principales consideraciones sobre en el plan de negocios

1.      Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio

2.      Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado

3.      Plan de Negocios en las entidades de Cuba

4.      Conclusiones

5.      Bibliogafía

Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.

El Plan de Negocios no es más que una herramienta de dirección que integra los principales documentos normativos.

"El Plan de Negocios es una ejecución útil tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente."

Surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros.

Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cómo está dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre competidores y aliados.

Plan de negocios según esta definición en las entidades: Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cómo ir rápidamente, o qué hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.

Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las acciones futuras que deberán ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro.

Luego de un análisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo básico y que éste sea claro, que esté escrito, sea fácilmente comunicable, coherente y medible.

Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado.

El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda ha alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende poner en marcha. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mérito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.

El estudioso en esta materia Pedro Nueno propone un posible índice del Plan de Negocios, el cual detallamos a continuación:

1-Resumen ejecutivo.

2-Concepto del negocio.

2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender.

2.2Enfoque específico para producir o vender.

2.3Factores fundamentales de diferenciación.

3-La nueva empresa en su sector.

4-El producto y su posible potenciación con productos o servicios relacionados.

5-Tecnología.

5.1Plan de Investigación y Desarrollo, aspectos tecnológicos que desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.

5.2Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.

5.3Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.

6-El mercado y la competencia.

6.1Plan comercial.

6.2Plan de producción.

6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores.

6.4 Sus contratistas.

7-Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y retención.

8-Aspectos económicos. Previsión de cash - flow. Rentabilidad.

8.1Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.

8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.

8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.

9-Gestión de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de control.

10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y coberturas.

Entre los aspectos que este autor destaca se encuentra lo referido a la nueva empresa y su sector, donde refiere que son las actividades que compiten o pueden competir con el concepto que se va a lanzar. A veces el emprendedor ve su concepto de una forma más diferencial que lo que percibe el mercado y se crea a salvo de competidores que en realidad son una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber encontrar un espacio diferenciado es crucial. En un plan de negocios conviene presentar el sector segmentado y ubicar en el nicho en el que se va a desarrollar la nueva actividad.

En cuanto al producto y su posible penetración con productos o servicios relacionados se destaca qué aspectos del producto permiten una extensión del mismo; posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos; encontrar avances que permitan mediante su incorporación pensar en la segunda y tercer generación del producto. Una vez que se ha tenido éxito en la fase de fundación de la actividad, es preciso garantizar el crecimiento indefinido de éste, solo es posible mediante una oferta de productos continuamente renovados.

La tecnología es la base del negocio, esta puede ser difícil de dominar: saber cuándo se perfeccionará determinando aspectos del producto, cuánto habrá que gastar para llegar a un grado determinado de avance en el proceso de desarrollo del mismo.

El Plan Comercial debe explicar como va a conseguir las ventas, quiénes van a ser los clientes y porqué van a comprar.

Un capítulo muy especial es la determinación del precio al que se va a vender el producto, el mismo influirá en que se venda mucho o poco, es el flujo de ingresos que se obtendrá, es atraer o desanimar competidores, provocar acciones de contraofensiva de quienes se sienten afectados en la imagen, que el consumidor o cliente asigna el producto o a la empresa, en las expectativas que genera el producto, además del precio es parte de un paquete que incluye la forma de pago, la garantía, la reacción frente a reclamaciones, la asistencia post - venta, la forma de entrega y los demás servicios con que se acompaña el producto.

En cuanto al aspecto del plan de producción plantea que consumir recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en inversiones de tipo de producción (materiales, productos acabados, espacio para almacenamiento, equipos de fabricación, personal de producción) es una carga tenida sobre el flujo de caja.

El sector que tiene un desarrollo muy acelerado, la habilidad de ocupar rápidamente el mercado es de crucial importancia como se ha dicho, lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la capacidad productiva, y para una nueva empresa, ello puede resultar inabordable por falta de medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inversión, logística, capacidad de distribución, financiamiento de venta). De ahí que salvaguardando aquellas actividades que hemos definido como esenciales, una hábil utilización de su contrato, aprovisionamiento, agencia de distribución, franquicia, etcétera, facilita extraordinariamente el desarrollo del negocio que se acentúa con su oportunidad

Las orientaciones que han tenido para el año 2001 algunas entidades cubanas con el contenido siguiente:

1.       El resumen ejecutivo.

2.       Análisis del sector

3.       Estudio de mercado.

4.       Plan de marketing y ventas.

5.       Plan de operaciones/ producción.

6.       Organización y recursos humanos.

7.       Plan económico financiero.

8.       Plan de expansión o salida.

El resumen de ejecutivo plantea como objetivo, que es la tarjeta de presentación de la empresa, explica en breves párrafos la viabilidad de la idea inicial, cómo es la empresa los productos o servicios y necesidades que cubre, el plan de marketing así como los aspectos del cinco al siete.

El segundo elemento explica cómo ha ido evolucionado el sector y dentro del estudio de mercado muestra, cómo el plan de marketing describe el mercado o segmento y, que las tácticas del mismo serán diferentes según el producto, partiendo de los objetivos de ventas trazados.

El caso del plan de operaciones detalla los recursos que son necesarios para que la entidad pueda funcionar o comercializar servicios, así cómo se debe disponer de los medios materiales y financieros que garanticen el cumplimiento del plan.

En el caso de los recursos humano, señala la necesidad de personal y su relación con la estructura y formas de contratación que se ha establecido por la entidad.

El plan económico financiero que aparece tiene como objetivo primordial, cuantificar el dinero o capital disponible y de esta forma poner en marcha, el negocio. Con un detalle significativo de los costos de puesta en marcha, de mantenimiento, así cono el cálculo de previsión de tesorería. Por último la determinación del estado de resultado para calcular el beneficio ó pérdida que ha tenido en el período.

Como aspecto final el plan de expansión donde se explica los objetivos a largo plazo, evaluando los riesgos en la expansión y las consideraciones para un posible plan estratégico de salida.

Como se puede observar el mismo aunque con aspectos breves resumen los objetivos que se desean alcanzar.

PLAN DE NEGOCIOS EN LAS ENTIDADES DE CUBA.

El enfoque estratégico es una respuesta global, mediata y proactiva a los requerimientos competitivos que se presentan a la industria nacional, y como alternativa viable de poner en condiciones a nuestras organizaciones para enfrentar los retos que significan la inserción en los mecanismos comerciales, económicos y tecnológicos internacionales.

A continuación se muestra el contenido propuesto de acuerdo a las orientaciones descriptas del Plan de Negocios:

1.       Resumen de ejecutivo.

2.       Descripción general de la empresa.

3.       La misión.

4.       Los objetivos.

5.       Descripción del negocio.

6.       Plan de marketing.

7.       Plan operacional y gerencial.

8.       Plan financiero.

9.       Anexos.

Los componentes del resumen de ejecutivo: capta y presenta de forma sucinta la esencia del documento, los elementos del contenido, el enunciado del proyecto con la delimitación de responsabilidades, los productos y la tecnología, el mercado potencial y los elementos de diferenciación, la previsión de las ventas, la rentabilidad y proyección financieras y las necesidades de financiamiento.

2- Descripción general de la empresa.

Su contenido debe estar encaminado en primer lugar a plantear la misión, los objetivos, la situación futura deseada que no es más que la visión, donde se exponga que tipo de empresa es, si es comercializadora o productora, los clientes que satisface y dónde se encuentra localizadas, si el negocio se desarrollara en el mercado nacional o internacional.

3. Descripción general del negocio.

Se daría respuesta a que tipo de negocio se tiene o desarrolla la entidad, el propósito del mismo, la razón que lo hizo comenzar este negocio, señalando el producto o servicio, los beneficios que ofrecen, se pueden mostrar diagramas, diseños e ilustraciones con la aplicación del producto si el mismo se utilizara como complemento de otros productos y cuándo el mismo estará disponible. Cuáles son los competidores y cómo el producto se diferencia del ofrecido por la competencia, los planes de publicidad y promoción, si tiene que financiar el crecimiento de la entidad cómo lo realizará.

4- El plan de marketing.

La planificación del marketing consiste en la recopilación de hechos internos y externos que reflejan la situación que la empresa deberá afrontar en el campo del marketing, enunciar los objetivos y obtener unas líneas de acción que supongan una combinación de los medios disponibles y de las políticas establecidas para la consecución de aquellos objetivos.

El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacía éste. A la vez, informa con detalle de las importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se está hasta donde se quiere ir. Sin este, ni siquiera sabe si se ha alcanzado los objetivos.

La estructura del plan de marketing:

Sumario ejecutivo.

Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan, incluye la definición del producto o servicio con sus ventajas diferencial sobre los competidores, la inversión exigida y los resultados previstos todo lo cual se expresa en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado. Es importante cuando se quiere obtener recursos para la ejecución del plan.

La misión principal del mismo es persuadir al lector para que se lea el resto del plan.

Índice de contenido.

La información de cada unas de las temáticas que le interesen al lector sobre el plan, los expertos en cuestiones técnicas se interesarán sobre todas las características técnicas del producto o servicio, sí no existe el índice tendrá que buscar la información que puede encontrar afortunadamente fácil o no por lo que no debe olvidar utilizar este instrumento.

Introducción.

En la misma se explica las características del proyecto. El objetivo de la introducción es describir el producto o servicio de modo que se conozca o no la empresa, entienda exactamente lo que se propone.

Análisis de la situación.

Conocido como exploración del entorno, se divide en cuatro partes denominadas condiciones del mercado: condiciones generales, condiciones neutras, condiciones de la competencia y condiciones

de la empresa.

Las condiciones generales: son la demanda y las tendencias de los clientes potenciales a los que se le dirige el producto o servicio, si crece, declina o está nivelada.

Condiciones neutras: incluyen el factor financiero, en que medida afecta la situación la disponibilidad de fondos.

Condiciones de competencia: se presentan en detalle a los principales competidores, sus planes, experiencia, know-how, recursos financieros humanos, proveedores y sobre todo estrategias actuales y futuras. Se definen y analizan los puntos fuertes y débiles de los competidores, los canales de marketing que utilizan y todo lo que puede tener importancia de cara a las condiciones de comercialización que se encontrara a la hora de realizar el proyecto.

Condiciones de la empresa: describen la propia posición de la empresa y los recursos de que disponen los productos actuales experiencia, know-how recursos financieros etc.

Medición y previsión de la demanda: Se necesita realizar previsiones de demanda precisas, éstas pueden ser utilizadas por los responsables de la gestión financiera para estimar las necesidades de tesorería de cara a financiar inversiones y el ciclo de explotación por el de producción para estimar la capacidad y los niveles de producción ; por el de compras con el objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias; por el de recursos humanos con objeto de estimar la plantilla adecuada de los trabajadores.

La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado.

Qi= SiQ

Donde: Qi demanda de al empresa

Si cuota de mercado

Q demanda total del mercado

5. Plan de Operaciones y Generales.

Unos de los aspectos más importantes que se debe presentar en el plan de negocios es la descripción de la forma en que la empresa confeccionara el producto u ofrece sus servicios. Esto constituye lo que se conoce como plan de operaciones.

Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar las siguientes cuestiones:

Cómo se realizará el proceso de producción.

Cuáles serán las materias primas fundamentales y su procedencia.

Qué procesos tecnológico serán usados en la producción.

La calificación y adiestramiento de la fuerza de trabajo.

Cómo se realizará el proceso de distribución y asistencia técnica que se ofrecerá a los clientes.

Cualquiera que sea el objetivo del plan de negocios ya sea aumentar el capital o iniciar una producción, se deberá mantener el equilibrio entre el uso de técnicas sofisticadas o de procesos más simples, lo que no siempre es fácil lograr. El mismo puede tener como objetivo ser un documento de la planificación interna o como herramienta para ganar el apoyo financiero necesario.

En cualquier uso que se le dé al plan operativo debe cuidarse de no caer en una presentación excesivamente técnica y complicada que pueda hacer difícil el análisis de éste y ser en consecuencia, contraproducente. Para mantener este equilibrio o será necesario valorar que utilidad tendrá para analizadores la información que se ofrece, para conseguirlo es conveniente considerar estas dos cuestiones:

El analista entenderá su contenido.

La información será más importante para la comprensión global del negocio.

La importancia relativa de un plan de operaciones dentro de un plan de negocios dependerá da la naturaleza del negocio.

Aspectos que se incluyen en el plan de operaciones.

·         Desarrollo del producto.

·         Producción o fabricación.

·         Mantenimiento y asistencia técnica.

·         Influencias externas.

El primero es especialmente importante para las empresas que inician su actividad productiva, asimismo, después que un producto ha comenzado a producirse es necesario que la empresa continué con el proceso mejoramiento continuo a fin de mantener su nivel de competitividad, a través de un proceso adecuado de evolución.

En producción o fabricación es necesario que se exponga el proceso mediante el cuál producirá sus artículos, esto conlleva a la descripción de la fábrica, del equipamiento de que se dispone, de los materiales y componentes, de los requisitos de la mano de obra, de las técnicas y procesos que serán empleados para combinar esos recursos, como son las líneas de montaje, el potencial de la entidad en términos de capacidad de producción, posibles limitaciones del proceso productivo para dar respuesta a un aumento o disminución de la demanda y el programa de la calidad previsto para el producto.

Mantenimiento y asistencia técnica en este aspecto se deberá describir el nivel de apoyo o asistencia técnica que la empresa dará a sus clientes, después que hayan comprado el producto o recibido el servicio. Esto reviste especial importancia en el caso de un producto nuevo o de complejidad técnica.

Influencia externas que pueden incidir de alguna forma en el negocio, estas pueden asumir diversas formas: Recursos productivos, Cambios en la tecnología y Regulaciones.

El plan Gerencial:

Este debe incluir una declaración de la forma en que serán seleccionados y entrenados los cuadros, garantizando que aquellos que formen el equipo gerencial no sólo sean brillantes y estén motivados, sino que puedan transformar el negocio en una entidad que opere exitosamente.

6-Plan Financiero.

Contiene una proyección de los resultados económicos financieros del negocio y están representados por el estado de resultados proformas, el estado de situación o Balance General pro forma y por el flujo de caja pro forma, el estado de resultados se determinó anteriormente en el procedimiento antes descrito.

El flujo de caja permite determinar la necesidad de recursos y la posibilidad de establecer los plazos de reembolsos, de préstamos y el pago de los intereses.

Constituyendo el reto principal del trabajo en el campo de la dirección. El proceso de interrelación de los aspecto antes desarrollados con anterioridad y los que mostraremos a continuación.

El estado de resultado pro forma muestra la posición económica de la empresa en un período determinado, debido a que a través de él se pone en evidencia la capacidad de generar y retener utilidades.

El balance General pro forma muestra la posición financiera de la empresa en un momento determinado, debido a que a través de él se pone en evidencia la capacidad de honrar las deudas al vencimiento.

El presupuesto de efectivo o flujo de caja es una previsión de la disponibilidad que se tendrá de efectivo en un momento determinado, a través de este estado se muestra la necesidad de pedir financiamiento externo o la posibilidad de colocar los excesos de efectivo en oportunidades que rinden mayor beneficios.

CONCLUSIONES:

El modelo teórico propuesto se concreta en la conjugación de procedimientos y estrategias de dirección unida a los aspectos económicos- financieros de las organizaciones. De acuerdo a los estudios realizados y valorando los diferentes modelos de la planeación estratégica.

Esto debe ser concebido con un solo plan Se debe considerar la posibilidad de utilizar eficientemente los recursos y sobre todo escasos en una primera etapa del plan de negocio.

El equilibrio de los objetivos primordiales requiere la consideración cuidadosa de un número de factores más o menos relacionados entre sí entre los que se pueden mencionar los siguientes:

Extensión del período de producción.

Una afluencia uniforme de producción.

Control de los inventarios.

Disponibilidad de equipos adecuados.

Disponibilidad de recursos materiales y laborales.

Sí transcurre un corto período desde que comienza una orden en el taller, hasta que se entrega el producto terminado en el almacén, sí por el contrario el período se extiende hay que considerar la existencia y no pare el abastecimiento hecho a tener en consideración al distribuir la producción sobre el período presupuestado. Mientras más dificultoso sea mantener una uniforme afluencia de productos y a las imprevistas diferencias entre éste y su realización, más inflexible tiene que ser la programación del presupuesto.

Es necesario conocer no sólo lo utilizado en ese período, o para el próximo año para lo cual se debe estimar a mediano plazo y sobre todo no tener existencias en excesos.

La capacitación como elemento de incrementar la producción y reducir los gastos en relación por mala manipulación de los procesos de la producción. La consideración de los sistemas de estimulación a los trabajadores como parte inseparable de los Planes de Negocios.

En primer lugar se debe establecer la designación de los gastos que se incluyesen en el Plan de Negocio, lo cual es en primera instancia una selección adecuada con los métodos correctos de determinación de los mismos, la clasificación o separación de los gastos en fijos y variables.

Por lo que con un presupuesto bien determinado y clasificado puede servir de base para la determinación del punto de equilibrio y analizar cuando esta operando por encima o por debajo del punto de equilibrio.

Sus resultados son los que se toman en el plan para analizar y determinar cuan eficientes se ha sido en prestar el servicio o lograr la producción, mostrando el costo del período o del producto en dependencia del método de costeo utilizado. Lo que demuestra que con el plan establecido en el presupuesto de producción a la entidad le arroja un resultado favorable o desfavorable, por lo puede ir modificando sus estrategias en dependencias de los aportes recibidos.

Una vez preparado la proyección de flujo de Efectivo este debe ser examinado críticamente y usado como una herramienta para controlar y mejorar la posición de efectivo esperado del negocio.

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Autores:

MS. C Maira Infante Nápoles

minfante@faceii.uho.edu.cu

Lic: Raúl Carballosa Torres

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PRESUPUESTACIÓN EN UNA INSTITUCION: COSTOS Y PRESUPUESTO

MARQUEZ P - AUCCASI R

Lic . Enf. Sol Marquez Pariente- Enfermera Docente de Sanidad Naval
Lic. Enf. Marcelino Auccasi Rojas - Enfermero Asistencial de Sala de
Operaciones Hospital Nacional Hipólito Unanue



Presupuestos:

Es un computo anticipado de una obra, de los gastos de los servicios de
un hospital o de un departamento, institución. El presupuesto debe basarse
en los planes estratégicos y financieros a largo plazo.
En los presuntos están los gastos a efectuar por categoría que esperan
para cubrir estos gastos. Un presupuesto puede estar diseñado para
actividades individuales.
IMPORTANCIA DE REALIZAR UN PRESUPUESTO:

El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a los administradores a
pensar detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas.
Los presupuestos proporcionan a los administradores información esencial
sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las actividades
planeadas, con ello los administradores saben si todas las actividades
planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener más
ingresos o si es necesario reducir costos.


Es útil para los administradores preparar el presupuesto con base en un
plan de trabajo, ya que de esta manera se puede garantizar que los
recursos de la organización se utilicen solo en las actividades planeadas.

Permite diferenciar entre las actividades esenciales y las no esenciales.
La organización esta en mejor situación para contar con los recursos
necesarios para cubrir sus gastos, si al preparar el presupuesto, incluye
una lista detallada de los gastos proyectados, así como de las fuentes de
financiamiento.
Permite a los administradores el costo actual por actividades, así como
considerar alternativas en caso que ella resulta muy costosa.
Los administradores podrán evitar un posible difícil en los recursos
disponibles para actividades específicas, si cuentan con un presupuesto
realista y actualizado, que se compare periódicamente con los gastos
realizados.
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita
conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la
autosuficiencia y en cuánto tiempo.
FACTORES QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA DURANTE LA PREPARACIÓN DEL
PRESUPUESTO
1.- Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel
anticipado para nuevos proyectos).
2.- Cambios esperados en costos (entidades por porcentaje) para salarios,
medicamentos, etc.
3.- Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevos clínicas,
nuevas actividades, etc.).
4.- Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población
a la cual se atiende, cambios en la fecundidad, etc.
5.- Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
6.- Interrelacionarse de manera fácil y lógica con la contabilidad del
hospital.
PASOS PARA FORMULAR UN PRESUPUESTO:
1.- Identificar de los recursos necesarios y sus costos consiste en
especificar todos los recursos que se requieren para implementar las
actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para esto, es necesario tomar cada actividad del plan de
trabajo y cuantificar el tiempo, suministros , equipo y otros costos
importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de
servicios de distribución comunitaria de planificación familiar establece
que los supervisores visitaran a los distribuidores cada dos meses,
entonces el administrador responsable de la preparación del presupuesto
deberá considerar los costos que se incurrirán por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas las
cuales no cuentan con servicio de transporte público, esta actividad
probablemente contemple los siguientes gastos:
Salario de supervisores y choferes.
Combustible y gastos de mantenimiento tales como suministros de oficina
y
Servicios postal en la oficina de distrito, viáticos y otros gastos de
viaje para distribuidores y supervisores.
La mayoría de costos por actividad, serán costos variables. Estos son los
que varían de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las
actividades que se ofrecen costos fijos. Algunos costos sin embargo, son
fijos. Son asumidos por el programa sin importar el nivel de actividades o
el volumen del servicio.
Ejemplo:
Alquiler de un inmueble
Gastos de mantenimiento
Alquiler de equipo
La mayoría de los salarios
2.- Determinación de las fuentes de financiamiento:
El segundo paso para la preparación de presupuesto, consiste en
determinar:
- Fuente de los recursos necesarios y los
- Gastos que cubrirá
Para muchos programas públicos, este paso resulta simple ya que hay una
sola fuente de financiamiento: El Gobierno pero, en los programas privados
o en los públicos que reciben fondos privados o reciben dinero de donantes
internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la
tarea de identificar la forma del financiamiento para sus actividades,
resulta más complicada.
3.- El presupuesto debe ser equilibrado, lo que significa que los gastos
no serán mayores que los ingresos. Son ingresos corrientes financiaran los
egresos corrientes (remuneración, materiales, servicios y bienes de
capital). Los ingresos diversos financiaran los proyectos de desarrollo y
los gastos de inversión presupuestados.
4.- El presupuesto es una indicación de gasto y no una obligación de
gasto. La asignación de las cantidades presupuestales se hará de acuerdo a
los ingresos recaudados y teniendo en cuenta el siguiente orden de
prioridades:
- Remuneraciones (ineludibles).
- Servicios materiales indispensable para el funcionamiento de las áreas
operativas y unidades de gestión.
- Bienes de capital
- Proyectos de desarrollo
- Obras
5.- Cada unidad de gestión presupuestal debe definir sus requerimientos
presupuestales en función de sus actividades, objetivos y metas,
estableciendo previamente, considerando prioridades.
6.- Las unidades de gestión presupuestal y las área operativas trabajarán
su presupuesto 2000 tomando como referencia la ejecución presupuestal del
1999.
7.- Todo proyecto de gasto debe estar debidamente justificado y
comprendido en el monto presupuestal asignado.
8.- La relación de materiales presupuestarios debe referirse a títulos
generales. No se controlarán los materiales solicitados, sino que se
monitorizará trimestralmente el gasto.
9.- Los bienes de capital solicitados serán los estrictamente necesarios
para el funcionamiento de las áreas operativos. Se harán compras conjunta,
pocas en el año, tratando de abaratar los costos y garantizar mejores
condiciones de servicio y mantenimiento.
10.- Las unidades de gestión podrán presupuestar obras y proyectos de
inversión, siempre y cuando tengan posibilidades de financiamiento. La
administración central puede asesorar el respecto.
Gastos Generales:
- Ingresos / publicaciones
- Materiales y equipos
- Suministros
- Viáticos y gastos de viaje
- Servicio público: agua - luz - desagua - tela. agua policía.
- transporte
- Combustible y lubricantes
- Seguros, incendio, daños de vida, etc.
- Gastos imprevistos
- Mantenimiento
Gastos para ventas servicios:
- Suministros: medicamentos
- Alimentación a los pacientes
- Pago a otros servicios a los pctes.
Transferencia:
- Indemnizaciones Impuestos
- Pensiones Multas y tasas
- Pago de utilidades a dueños a accionistas del hospital.
- Provisión para pago de demandas y pleitos.
Gastos de Inversión:
Equipos
Franquicias
Edificios - ampliaciones y modernización
Terrenos - construcciones
Ejemplo: De presupuestos de los ingresos y los gastos de un hospital.
Ingresos:
Aportes del gobierno
Donaciones
Venta de servicios
Arrendamientos
Inversiones temporales
Depósito de términos
Acciones
Interés
Otros ingresos
Gastos:
Servicios Personales:
Personal en Nominas
Personal a Contrato
Horarios
Remuneraciones , servicios técnicos
Alimentación de empleados
Auxiliar de transporte
Auxilio especiales
Bonificación semestral
Bonificación anual
Pago a la seguridad social
Por Salud
Por Pensiones
Pago por capacidades
Otros pagos por servicios personales

Inicio

Presupuesto

 

  1. Reseña histórica
  2. Presupuesto
  3. El proceso presupuestario en las organizaciones
  4. Control presupuestario
  5. Elementos principales del presupuesto
  6. Objetivos del presupuesto
  7. Funciones del presupuesto
  8. Importancia de los presupuestos para la gerencia
  9. Ventajas que brindan los presupuestos
  10. Limitaciones de los presupuestos
  11. Clasificación de los presupuestos
  12. Aspectos generales del proceso presupuestario venezolano
  13. Referencias bibliográficas

RESEÑA HISTÓRICA

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

  Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados.

En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible".

Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.

     

  El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

 Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

  Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

  Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

  Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

     

  1. Según la Flexibilidad

     

       

    1. Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.

       

      Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector publico.

       

    2. Flexibles o Variables

       

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Según el Periodo que Cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

       

    1. A corto plazo

       

      Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o menos.

       

    2. A largo plazo

       

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

       

    1. Presupuesto Maestro

       

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. 

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

  Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:  

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de la situación.

Beneficios:

Limitaciones:

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

       

    1. Presupuesto de Operación

       

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

         

      1. Presupuesto de Ventas

         

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de Motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

         

      1. Presupuesto de Producción

         

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

         

      1. Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

         

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

         

      1. Presupuesto de Gasto de Fabricación

         

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Observaciones:

         

      1. Presupuesto de Costo de Producción

         

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

         

      1. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

         

        Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

         

      2. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

         

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Desventajas:

         

      1. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

         

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

Observaciones:

       

    1. Presupuesto Financiero

       

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

       

    1. Presupuesto de Tesorería

       

      Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.

      También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

       

    2. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

       

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se Utilicen

       

    1. Públicos

       

      Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

      En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales.

      Clasificación:

      1. De los Recursos (Ingresos) Públicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano:

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:

Sector Externo:

Sector Interno:

      1. De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:

Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

       

    1. Privados

       

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

5. Otras Clasificaciones

       

    1. Por su Contenido

       

       

    1. Por la Técnica de Valuación

       

       

    1. Por su Reflejo en los Estados Financieros

       

       

    1. Por las Finalidades que Pretende

       

       

    1. Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

       

      Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.

       

    2. Por Programas

       

      Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

      Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

       

    3. Base Cero

       

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para Justificar su Empleo:

Síntomas Administrativos:

Síntomas Financieros:

Metodología para Aplicar PBC:

       

    1. De Trabajo

       

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

     

  1. PREVISIÓN

     

     

  2. PLANEACIÓN

     

     

  3. FORMULACIÓN

     

    3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

    3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

     

  4. APROBACIÓN

     

    La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

     

  5. PRESUPUESTO DEFINITIVO

     

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO

La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una función especifica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización de los objetivos de dicho sector.

La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificación, que refleja un a política presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente coordinados.

     

  1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas, programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como la expresión financiera para acometerlas.

     

     

  2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

     

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PRESUPUESTOS, Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz Gómez, Editorial McGraw Hill, 2da Edición, Colombia.

MANUAL DE PRESUPUESTOS, H.W Allen Sweeny y Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, 1era Edición, México.

http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presuarvey.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm

http://www.ocepre.gov.ve/

 

 

 

Elaborado por:

Ing. Johanna Córdova

cordovajohanna@cantv.net

5. Caso Practico

El Gerente Financiero de la Empresa Industrial "LA CUMBRE" S.A con N° de RUC 20306045, se encuentra recolectando información que le permita elaborar el presupuesto maestro para el año 1999. de las reuniones de coordinación con los gerentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el año 1999.

 

Materia Prima Costo Unitario
A

B

Mano de Obra Directa

S/. 1.50

S/. 2.10

S/. HH 2.30 (Horas Hombre)

 

Gastos de Fabricación Se aplica sobre la base Horas

Hombre de M.O Directa

 

Productos Terminados P Q
Materia Prima A

Materia Prima B

Mano de Obra Directa

10 Unds.

8 Unds.

16 Unds.

8 Unds.

6 Unds.

18 Unds.

 

Empresa "LA CUMBRE" S.A

Balance al 31.12.98

(En Nuevos Soles)

 

Activo Corriente   Pasivo Corriente  
Caja .....................................

Cuentas por Cobrar .............

Existencias

Materia Prima ......................

Productos Terminados .........

Activo No Corriente............

Terreno ................................

Maquinaría ..........................

Depreciación Acumulada......

TOTAL ACTIVO

S/. 15.640

26.000

16.200

15.160

55.000

400.000

(60.000)

468.000

Cuantas por pagar......

Tributos por Pagar (Imp. Renta)

Patrimonio

Capital Social ...............

Resultados Acumulados

Total Patrimonio ..........

TOTAL PASICO PATRIMONIO

S/. 8.00

6.00

 

400.000

54.000

454.000

468.000

Datos adicionales :

Detalle P Q
Volumen de Ventas

Valor d Venta Unitario

Inventario Final Unidades

Inventario Inicial Unidades

6.000

120

900

100

1.500

150

100

50

 

Materia Prima A B
Inventario Inicial

Inventario Final

4.500

5.500

4.500

500

No existe inventario inicial ni final de productos en proceso

Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción

Gastos de Fabricación S/.

·                                 Suministros Diversos ................................................ 35.000

·                                 Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000

·                                 Beneficios Adicionales ................................................ 30.000

·                                 Energía ...................................................................... 25.000

·                                 Mantenimiento y Reparación ...................................... 35.000

·                                 Gastos de Depreciación ............................................... 35.000

·                                 Seguros sobre la Producción ....................................... 5.800

·                                 Impuestos sobre la propiedad ...................................... 4.600

·                                 Supervisión de la fabrica .............................................. 25.000

273.400

Gastos de Ventas y de Administración

S/. S/.

·                                 Comisiones por Ventas ............................. 22.000

·                                 Publicidad ................................................. 3.500

·                                 Sueldos de Vendedores .............................. 10.000

·                                 Gastos de Representación .......................... 5.500 41.000

·                                 Sueldos de Administración ........................ 35.000

·                                 Suministros de Oficina .............................. 1.500

·                                 Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000

80.000